Khi những nhãn hàng nhỏ "nổi loạn"

Họ làm ra vài trong số những sản phẩm được yêu thích nhất thế giới. Logo của họ được người tiêu dùng nhận biết ngay tức thì, các mẫu quảng cáo cũng in đậm dấu ấn trong tâm trí của người đi mua sắm. Đối với các nhà đầu tư, họ cam kết trả các mức lợi nhuận ổn định ngay cả trong những giai đoạn sóng gió. Đó là các tập đoàn lớn trong lĩnh vực hàng tiêu dùng đóng gói (CPG).

Các tập đoàn này dường như ngày càng trở nên lớn hơn. Vào ngày 30.6, Mondelez International đã ra giá 23 tỉ USD mua lại Hershey dể tạo ra tập đoàn bánh kẹo lớn nhất thế giới. Gần đây hơn là ngày 7.7, Danone, nhà sản xuất yogurt lớn nhất thế giới, đồng ý mua lại WhiteWave Foods với giá 12, 5 tỉ USD.

Tuy nhiên, rắc rối vẫn lượn lờ quanh các gã khổng lồ trong lĩnh vực CPG trong đó có Nestlé, General Mills, Procter & Gamble và Unilever. Một nhà điều hành doanh nghiệp đã thừa nhận “Chúng tôi đang gặp vấn đề”.

Để có cái nhìn sơ qua về vấn đề mà họ đối mặt, hãy lấy ví dụ của Daniel Lubetzky, người kinh doanh kẹo trong các cửa hàng thực phẩm vì sức khỏe: các thanh kẹo KIND của ông giờ có mặt ở khắp mọi nơi như tại sân bay hay cửa hàng Walmart. Hoặc Michael Dubin và Mark Levine, khi thấy dao cạo quá đắt đỏ, đã bắt đầu bán trực tiếp các loại dao cạo rẻ hơn cho người tiêu dùng cách đây 5 năm. Dollar Shave Club của họ giờ chiếm lĩnh 5% thị trường dao cạo của Mỹ.

Những câu chuyện về các nhãn hàng “nhỏ nhưng có võ” như vậy rất nhiều. Từ năm 2011-2015, các công ty CPG lớn đã đánh mất gần 3 điểm phần trăm thị phần tại Mỹ, theo một nghiên cứu của Boston Consulting Group và IRI. Tại các thị trường mới nổi, các đối thủ trong nước đang trở thành nỗi đau đầu cho các tập đoàn đa quốc gia. Nestlé (Thụy Sĩ) đã không đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh số bán 5-6% trong 3 năm liên tiếp.

Đã có một khoảng thời gian, quy mô lớn tạo cho các tập đoàn một lợi thế so sánh. Hợp nhất, liên kết các nhà máy giúp họ cải thiện biên lợi nhuận. Túi tiền rủng rỉnh có nghĩa là họ có thể bỏ ra hàng triệu USD làm một mẫu quảng cáo hoành tráng trên truyền hình, rồi sau đó chứng kiến doanh số bán tăng vọt. Họ phân phối sản phẩm đến một mạng lưới rộng lớn các cửa hàng, chi bạo để được sở hữu những vị trí trưng bày hàng tốt, dễ đập vào mắt người đi mua sắm.

Mondelez đã ra giá 23 tỉ USD mua lại Hershey để tạo ra tập đoàn bánh kẹo lớn nhất thế giới. Ảnh: perdidonomundo.com

Tuy nhiên, những lợi thế này đã không còn phát huy tác dụng như ngày trước. Hợp nhất, liên kết các nhà máy khiến cho các tập đoàn dễ bị tổn thương trước biến động của một loại ngoại tệ nào đó, theo Nik Modi, chuyên gia phân tích RBC Capital Markets. Sức ảnh hưởng của các mẫu quảng cáo trên truyền hình cũng đang suy giảm, khi người tiêu dùng hoàn toàn có thể biết rõ về sản phẩm qua truyền thông xã hội và từ các đánh giá về sản phẩm đó trên mạng.

Cùng lúc ấy, các rào cản thâm nhập thị trường cũng đang mờ dần đối với các doanh nghiệp nhỏ. Họ có thể thuê ngoài sản xuất và thực hiện quảng cáo trực tuyến. Phân phối cũng đang ngày càng trở nên dễ dàng hơn: một nhãn hàng có tuổi đời còn trẻ có thể tự chứng tỏ bản thân bằng doanh số bán trực tuyến sau đó mới đi vào các cửa hàng lớn. Dòng vốn chảy vào cũng phản ánh xu hướng này: Năm ngoái các nhà đầu tư đã rót 3,3 tỉ USD vào các công ty CPG tư nhân, theo CB Insights. Con số này tăng tới 58% so với năm 2014 và tới 638% kể từ năm 2011.

Vấn đề rắc rối nhất là các gã khổng hồ hàng tiêu dùng nhận thấy rất khó để bắt kịp với các thị trường đang thay đổi nhanh. Ali Dibadj, chuyên gia phân tích tại Sanford C. Bernstein, chỉ ra rằng một số người tiêu dùng tại các quốc gia có thu nhập trung bình ban đầu luôn cho rằng các sản phẩm phương Tây là siêu việt. Nhưng khi nền kinh tế nước họ tăng trưởng, các người chơi trong nước cũng thường xuyên thay đổi sao cho phù hợp với nhu cầu của người đi mua sắm nội địa hơn. Kể từ năm 2004, các nền kinh tế mới nổi lớn đã chứng kiến sự bành trướng mạnh mẽ của các công ty nội địa và khu vực, theo số liệu của RBC.

Tại Trung Quốc, chẳng hạn, Yunnan Baiyao Group chiếm tới 10% thị trường kem đánh răng, với doanh số bán tăng tới 45% hằng năm kể từ năm 2004. Tại Brazil, Botica Comercial Farmaceutica đang bán xấp xỉ 30% lượng nước hoa tại thị trường này. Và ở Ấn Độ, Ghari Industries giờ chiếm lĩnh hơn 17% thị trường chất tẩy rửa.

Tại Mỹ và châu Âu, các thị trường tiêu dùng lớn nhất thế giới, nhiều tập đoàn cũng gặp không ít khó khăn. Nếu người tiêu dùng muốn mua một sản phẩm thiết yếu nào đó, họ có thể chọn mua hàng hóa có thương hiệu giá rẻ từ các cửa hàng của Aldi và Walmart. Nhưng nếu một khách hàng muốn trả nhiều hơn cho một sản phẩm, ông ta có thể không chọn một thương hiệu lớn, truyền thống, bởi họ tin tưởng vào các nhãn hàng nhỏ, hơn là các nhãn hàng đã có mặt từ lâu trên thị trường. 1/3 người tiêu dùng Mỹ theo khảo sát của Deloitte cho biết họ trả ít nhất thêm 10% cho “phiên bản thủ công” của một món hàng, hơn là khi trả thêm vì sự tiện lợi hay cải tiến của sản phẩm đó.

Sự quan tâm của người tiêu dùng đối với các sản phẩm hữu cơ cũng là một thách thức cho các nhà sản xuất lớn. Tất cả những điều này đã tạo ra một cơ hội thâm nhập thị trường tuyệt vời cho các doanh nghiệp nhỏ hơn. Trong những năm gần đây, họ đã đóng góp vào sự sinh sôi nảy nở các sản phẩm mới. Chẳng hạn, Mỹ giờ có hơn 4.000 hãng bia nhỏ, tăng tới 200% trong suốt thập niên vừa qua. Những hãng bia này sản xuất một lượng bia nhỏ hơn nhiều so với các tập đoàn lớn, nhưng họ gây ấn tượng ở chất lượng, hương vị và kỹ thuật ủ bia.

Hiện tại, các tập đoàn đa quốc gia đang chống đỡ với những thách thức mới này bằng nhiều cách. Một trong số đó là tập trung hơn vào các sản phẩm “đinh”. Vào năm 2014, Procter & Gamble cho biết sẽ bán hoặc hợp nhất khoảng 100 nhãn hàng, để tập trung vào các sản phẩm hàng đầu như dao cạo Gillette và bột giặt Tide.

Nhưng chiến lược đáng chú ý nhất cho đến nay là mua lại các công ty khác và cắt giảm chi phí. Công ty đầu tư tư nhân Brazil 3G đã cắt giảm mạnh ngân sách tại Heinz, nhà sản xuất tương cà 147 tuổi đời mà Công ty đã mua lại hồi năm 2013 và sau đó là Kraft (đã được sáp nhập với Heinz vào năm 2015). Nhờ đó, biên lợi nhuận của Heinz đã tăng từ 18% lên 28% trong chỉ 2 năm, theo Sanford C. Bernstein.

Các tập đoàn lớn cũng đang mua lại hoặc rót vốn vào các đối thủ nhỏ hơn. Vào năm 2013 Campbell Soup (Mỹ), Hain Celestial (Mỹ) và Danone (Pháp), mỗi công ty đều thâu tóm một nhà sản xuất thực phẩm hữu cơ cho trẻ em. Coca-Cola và Unilever từ lâu mua lại toàn bộ các công ty hoặc đầu tư vào chúng. Cả General Mills và Campbell đều đã công bố các chi nhánh đầu tư mạo hiểm của riêng mình.

Các chiến lược như vậy có thể giúp các tập đoàn CPG trở nên giống với các hãng dược hơn. Họ tạo ra ít sản phẩm mới, thay vào đó đi thâu tóm các doanh nghiệp nhỏ hơn hoặc bắt tay với họ, sau đó xử lý các vấn đề marketing, phân phối và quy định pháp luật. Chiến lược này đã mang lại hiệu quả cho các hãng dược.

Tuy nhiên, người tiêu dùng trong ngành CPG lại hay thay đổi. Họ có thể thay đổi quyết định khi chọn mua kem thoa da, chứ không kén cá chọn canh khi buộc phải mua một loại thuốc điều trị ung thư được bảo hộ bản quyền. Một tập đoàn CPG có thể bỏ tiền ra mua lại một startup, để rồi chứng kiến các sản phẩm của startup này chỉ được ưa chuộng trong thời gian ngắn, rồi chìm vào quên lãng. Và việc cắt giảm chi phí có thể làm gia tăng biên lợi nhuận, nhưng cũng có thể làm doanh số bán trì trệ.

Mặc cho những câu hỏi hóc búa này, các nhà điều hành doanh nghiệp vẫn lạc quan. Tim Cofer, Giám đốc Tăng trưởng của Mondelez, cho rằng việc cắt giảm chi phí một cách khôn ngoan và tái đầu tư sẽ giúp Công ty định vị tốt trên thị trường. “Đó là sự kết hợp giữa quy mô của một tập đoàn toàn cầu 30 tỉ USD với tốc độ, sự nhanh nhạy và khéo léo” của một startup, ông tuyên bố.

Một số khác thì bi quan hơn. Hãng tư vấn EY gần đây phỏng vấn các nhà điều hành doanh nghiệp CPG. Có tới 8 trong số 10 nhà điều hành trong khảo sát gần đây của EY nghi ngờ về khả năng thích ứng với nhu cầu khách hàng của công ty họ. Kristina Rogers, thuộc EY, cho rằng các doanh nghiệp cần phải suy nghĩ lại chiến lược của mình, không chỉ là cắt giảm chi phí và thực hiện các thương vụ thâu tóm. “Liệu các nhãn hàng tỉ đô có còn là một mô hình tăng trưởng mạnh mẽ”, bà đặt câu hỏi.

Đàm Hoa 

Nguồn The Economist