Các thị trường mới nổi bước vào cuộc chiến thương hiệu toàn cầu

Người Mỹ không thể ngừng lo ngại về kế hoạch “thôn tính” nước Mỹ của Trung Quốc. Cuối cùng, điều tồi tệ nhất đã xảy ra: ngày 25/7 vừa qua, Lenovo, hãng máy tính Trung Quốc, đã công bố một thỏa thuận theo đó hãng này sẽ tài trợ cho Liên đoàn Bóng bầu dục quốc gia. Nước Mỹ vẫn sẽ tiếp tục sản sinh và đào tạo những cầu thủ cơ bắp, còn người Trung Quốc sẽ cung cấp máy tính xách tay và máy tính để bàn để biến những trận đấu diễn ra khả thi và hiệu quả hơn.

Lenovo do 11 kỹ sư tại Học viện Khoa học Trung Quốc thành lập năm 1984. Công ty đã mất nhiều năm tạo dựng hoạt động kinh doanh tại Trung Quốc. Nhưng năm 2005, Lenovo xuất hiện trên phạm vi toàn cầu và khiến Quốc hội Mỹ lo ngại khi mua lại toàn bộ mảng máy tính cá nhân ThinkPad của IBM. Lenovo hiện là hãng sản xuất máy tính cá nhân (PC) lớn thứ 2 thế giới và hy vọng sẽ sớm giành ngôi quán quân của Hewlett-Packard.

Lenovo làm một trong nhiều hãng sản xuất tại thị trường mới nổi trở thành thương hiệu toàn cầu. Đây là những công ty không còn hài lòng với việc gia công cho các hãng phương Tây, vì 2 lý do đơn giản: những công ty không có thương hiệu thường chỉ kiếm được lợi nhuận gộp 3-8% và luôn phải đối mặt với nguy cơ giảm lợi nhuận trước sự cạnh tranh của các đối thủ giá rẻ hơn. Trong khi đó, những hãng có thương hiệu hưởng mức lợi nhuận béo bở hơn (15% hoặc hơn) và có nhiều hơn khách hàng trung thành.

Nhưng trở thành thương hiệu toàn cầu thực sự vô cùng gian nan. Các công ty tại thị trường mới nổi phải vật lộn với khoản ngân sách giới hạn và định kiến không giới hạn. GfK, công ty nghiên cứu tiêu dùng, nhận thấy rằng chỉ 1/3 người Mỹ có thiện ý cân nhắc việc mua một chiếc xe hơi Ấn Độ hay Trung Quốc.

Wipro, hãng thuê gia công thành công của Ấn Độ, cho hay, tổng doanh số bán của hãng chỉ xấp xỉ bằng khoản ngân sách tiếp thị và marketing của IBM. Trong số 100 thương hiệu giá trị nhất trong danh sách Interbrand, chỉ có 4 thương hiệu đến từ thị trường mới nổi: Samsung và Hyundai của Hàn Quốc, bia Corona của Mexico và HTC của Đài Loan.

Làm cách nào để các công ty khác có được bước đột phá? Cuốn “Công ty đa quốc gia tại thị trường mới nổi” (The New Emerging-Market Multinationals) của 2 tác giả: Amitava Chattopadhyay làm việc tại Viện Quản lý Thương mại Châu Âu (INSEAD), và Rajeev Batra, Trường Kinh doanh, Đại học Michigan, đưa ra một số gợi ý:

Thứ nhất, các công ty này phải khai thác 2 lợi thế cơ bản là giảm chi phí sản xuất bằng sản xuất hàng loạt và kiến thức địa phương để thâm nhập thị trường mới. Một số nhãn hiệu đã thống trị thị trường nội địa đến mức họ có thể dễ dàng vươn ra thị trường nước ngoài. Ví dụ, Arcelik của Thổ Nhĩ Kỳ, kiểm soát 50% thị trường nội địa thiết bị và dụng cụ gia đình và hiện đang mở rộng nhanh chóng tại Châu Âu.

Tiêu thụ nội địa chiếm 42% doanh số của Lenovo, và tại thị trường Trung Quốc, số cửa hàng của hãng này nhiều gấp 40 lần số cửa hàng Apple có trên toàn thế giới. Một số công ty tận dụng hiểu biết của mình về thị trường nội địa để vươn ra toàn cầu: Marico của Ấn Độ sản xuất loại dầu gội đầu phù hợp với nguồn nước khử trùng bằng clo hàm lượng cao ở Đông Âu. Nhiều công ty khác nhanh chóng tận dụng cơ hội: Evyap của Thổ Nhĩ Kỳ tự tạo dựng để trở thành hãng bán và cung cấp xà phòng và dầu thơm giá rẻ tại Nga khi Liên bang Xô viết tan rã.

Hai tác giả trên đều cho rằng các công ty tại thị trường mới nổi cần bổ sung thêm 3 yếu tố.
Thứ nhất là trọng tâm: họ cần xác định mảng thị trường ở đó họ có cơ hội trở thành “đẳng cấp thế giới”. Natura Cosméticos, hãng sản xuất mỹ phẩm Brazil, tập trung vào thị trường mỹ phẩm thảo mộc với thành phần chiết xuất từ cây rừng nhiệt đới. Haier, hãng sản xuất máy rửa bát chén và tủ lạnh Trung Quốc, lại nhắm đến những đối tượng khách hàng mà nhiều đối thủ không quan tâm, ví dụ như sinh viên.

Yếu tố thứ 2 là cải tiến: các công ty cần sản phẩm và phương thức mới để tạo tiếng vang. Mỗi năm HTC sản xuất 15-20 dòng điện thoại đi động mới. Cứ 3 ngày làm việc Natura lại tung ra một sản phẩm mới. Haier liên tục triển khai ý tưởng mới như tủ lạnh có khóa, thiết bị ướp lạnh nhiều ngăn để bảo quản kem, dành cho người háu ăn nhưng thiếu kiên nhẫn. Ranbaxy, hãng dược phẩm Ấn Độ, phát triển hệ thống cấp thuốc có kiểm soát, theo đó bệnh nhân sẽ nhận được 1 viên thuốc/ngày thay vì nhiều liều nhỏ.

Yếu tố thứ 3 là việc xây dựng thương hiệu lâu đời. Các ông chủ tại thị trường đang nổi phải vật lộn với nhiều vấn đề hóc búa về thương hiệu truyền thống. Họ nên gắn tên công ty lên sản phẩm (như Toyota đã làm) hay dùng một cái tên khác (như Procter & Gamble làm với các nhãn hiệu từ dao cạo râu Gillette đến tã lót Pampers)?

Cách nhanh nhất để tạo dựng thương hiệu là mua lại – nhưng có thể khá khó khăn trong việc hợp nhất thương hiệu mua được (như Lenovo nhận ra với ThinkPad của IBM) hoặc có thể cần nhiều thời gian để đạt được thành công (như Tata Motors đang làm với Jaguar). Thậm chí có khi phải mất hàng thập kỷ để xây dựng thương hiệu từ đầu. Và quản lý danh mục các nhãn hiệu rất phức tạp và đòi hỏi nhiều: những người mà chi cả gia sản để sản xuất những sản phẩm nhưng lại không phù hợp với thế giới mong manh của việc quản lý thương hiệu.

Toyota tiếp theo sẽ là Trung Quốc hay Ấn Độ?

Hơn nữa, rõ ràng số lượng nhãn hiệu của các nước mới nổi đang ngày một tăng thêm. HTC là một trong những nhãn hiệu điện thoại thông minh bán chạy nhất thế giới ở Mỹ. Huawei của Trung Quốc vừa mới mua lại Ericsson của Thụy Điển để trở thành nhà sản xuất thiết bị viễn thông lớn nhất thế giới. BYD, một công ty khác của Trung Quốc, sản xuất 85% sản lượng pin li-ti trên thế giới chuyên dùng cho điện thoại di động.

Các công ty thị trường đang nổi có cách thức tăng trưởng tương đối giống với các hãng Nhật Bản đã làm trong những năm 1960 và 1970, từ “một người thợ may xoàng xĩnh thành thợ  may bậc thầy”. Năm 1985, Philip Kotler tại Trường Quản lý Kellogg, Đại học Northwestern, nhận thấy rằng các công ty Nhật Bản đã chuyển từ “chiến tranh du kích” các đối thủ phương Tây sang tấn công đối đầu trực diện. Mô hình tương tự đang bắt đầu lặp lại, nhưng ở quy mô lớn hơn rất nhiều.

Nguồn Economist/Khampha