Những bóng hồng thép trên thương trường Việt

Sự kiện tôn vinh “50 doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam”​ (Top 50) do Tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào ngày 16.6.2016 có sự xuất hiện của bà Mai Kiều Liên. Người phụ nữ này được biết đến với vai trò lãnh đạo quyền lực cao nhất của Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk - VNM), đơn vị đã liên tục trụ hạng trong Top 50 và dẫn đầu về tăng trưởng bền vững trong suốt 5 năm qua (2011-2015). Sự xuất hiện trước công chúng của bà Liên là hiếm hoi, trái ngược với rất nhiều những giải thưởng tôn vinh mà Vinamilk đón nhận trong suốt lịch sử phát triển 40 năm của công ty này.

Giai đoạn kinh tế 5 năm (2011-2015) ghi nhận khá nhiều biến động trong các ngành nghề, nhưng lại ổn định trong 2 ngành thực phẩm và dược phẩm. Cùng với Vinamilk thì 2 công ty Dược Hậu Giang và Dược Traphaco cũng tỏa sáng trong nhiều năm qua và liên tiếp giữ các vị trí tốp đầu bảng xếp hạng, nhờ tài lãnh đạo của bà Phạm Thị Việt Nga (Dược Hậu Giang) và bà Vũ Thị Thuận (Traphaco).

Ba công ty trên có nhiều điểm chung, nhưng đáng lưu ý nhất là đều được dẫn dắt bởi 3 người phụ nữ có tư duy quản trị kỹ trị lẫn nhân trị hài hòa, sâu sắc. Tuy nhiên, trong từng mô hình doanh nghiệp khác nhau, dưới sự lèo lái của các nữ tướng này, lại có những chiến lược và bài học thành công khác nhau. Khuôn khổ chuyên đề này sẽ đề cập đến 3 điểm mạnh nhất trong chiến lược của mỗi công ty. Và chính những điểm mạnh này đã góp phần đưa các công ty tăng trưởng vượt trội và hướng đến bền vững.

Vinamilk: Quyền lực thị trường tối thượng

Nếu bạn là đại lý kinh doanh hàng thực phẩm, bạn không thể không bán sữa Vinamilk, bởi cho dù muốn hay không, người tiêu dùng cũng sẽ hỏi mua sản phẩm này. Sau 40 năm, một công ty Việt Nam với doanh thu 40.223 tỉ đồng, lợi nhuận 7.700 tỉ đồng (2015) đã tạo nên sự ngạc nhiên lớn. Nhưng còn ngạc nhiên hơn nữa khi Công ty đã chiếm lĩnh thị trường, tạo nên một quyền lực phân phối đáng mơ ước: 53% thị phần sữa nước, 84% thị phần sữa chua, 80% thị phần sữa đặc và trị vì trong cả 3 hình thức phân phối là bán buôn, bán lẻ (212.000 điểm bán lẻ) và cửa hàng phân phối “chính chủ” trực tiếp (575 cửa hàng).

Mỗi kênh phân phối đều có những ưu điểm và hạn chế nhất định. Xét về chi phí, gần 600 cửa hàng “chính chủ” mang tên Vinamilk ra đời vài năm gần đây (chưa có tiền lệ trong ngành sữa) tuy đầu tư khá tốn kém nhưng lại là nơi quảng bá rất tốt thương hiệu Vinamilk. Đồng thời, sự đầu tư này cũng hợp lý khi Công ty cần có một nơi để trưng bày tất cả sản phẩm của họ (được biết, Vinamilk có đến hơn 200 đơn vị sản phẩm khác nhau, từ sữa đến các thức uống giải khát). Một đối thủ khác của Vinamilk là “tân binh” TH True Milk cũng song hành theo chiến lược phân phối này, nhưng có thể TH True Milk sẽ phải đối mặt với thách thức lớn về kinh nghiệm quản trị phân phối trực tiếp, cũng như số lượng chủng loại sản phẩm còn khiêm tốn.

Giữa lúc người tiêu dùng ưa chuộng sản phẩm ngoại thì bài học phát triển kênh phân phối của Vinamilk cho thấy khối nội hoàn toàn có thể chiếm lĩnh thị trường Việt bằng sự tận tụy và kiên nhẫn.

Bên cạnh việc xác lập hệ thống phân phối chuẩn ngay từ đầu, các nhà lãnh đạo Vinamilk còn được biết đến là những “tay chơi” chuyên nghiệp trong các hoạt động tiếp thị marketing. Không chỉ xây dựng mô hình phân phối trực tiếp để vừa bán hàng, vừa làm marketing như vừa phân tích, lịch sử Vinamilk đã ghi nhiều dấu ấn vượt trội trong các hoạt động tiếp thị.

Trước hết, thông qua các hoạt động quảng cáo với ngân sách thuộc tốp 3 ngành hàng tiêu dùng (bên cạnh ông lớn quốc tế Unilever), cộng với các chương trình CSR bom tấn như Quỹ sữa vươn cao Việt Nam, sữa organic, Vinamilk đã thay đổi quan điểm cho rằng “sữa ngoại tốt hơn sữa nội” xuyên suốt giai đoạn 2006-2009. Bằng hàng loạt những phương pháp chứng minh khoa học được Vinamilk đưa ra, lần đầu tiên sữa nội được khẳng định là có chất lượng không thua kém bất kỳ sữa ngoại.

Các chiến dịch marketing của Vinamilk mang nhiều thông điệp nhân văn, tạo nên sự tin tưởng lớn mạnh của người tiêu dùng về công ty này. Nó cũng góp phần rất quan trọng trong việc hiện thực hóa giấc mơ doanh thu hàng tỉ USD của Công ty suốt một thập kỷ qua.

Sự dũng cảm của CEO

Sự thành công của Vinamilk gắn liền với vai trò lãnh đạo của bà Mai Kiều Liên. Nữ thuyền trưởng này đã chứng minh những quyết định của bà luôn mang về lợi ích tốt đẹp cho công ty.

Có một giai đoạn trong thập kỷ vừa qua, Vinamilk lấn sân ngành bia và cà phê. Tuy nhiên, khác với mảng sữa, Công ty không thể “đẩy” hai loại thức uống này lên. Việc “rời sân” sớm các mảng kinh doanh bia và cà phê đã cho thấy sự dũng cảm của vị thuyền trưởng này. Việc từ bỏ vùng đất không thuộc về mình và tập trung trở lại lĩnh vực cốt lõi đã giúp Công ty tăng trưởng bứt phá.

Bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Ảnh: Sơn Phạm

Sự dũng cảm và quyết đoán của bà Liên còn được chứng minh trong chiến lược toàn cầu hóa. Sân chơi trong nước đã trở nên nhỏ bé và bà Liên đang gặt hái những thành tựu đầu tiên khi quyết định đầu tư quốc tế, để hướng đến trở thành 1 trong 50 công ty sữa tốp đầu thế giới năm 2017. Vinamilk hiện đã xác định được 3 vùng đất mới cần khai phá ở 3 châu lục khác nhau, bằng cách xác lập mối quan hệ với các nhà máy sữa ở địa phương như Driftwood (Mỹ), New Zealand và mở văn phòng đại diện ở Ba Lan để làm bàn đạp tiến vào châu Âu. Tháng 5 vừa qua, Vinamilk đã khai trương nhà máy sữa ở Campuchia và trở thành công ty sữa nước ngoài đầu tiên tại nước bạn, tạo được tiếng vang trên toàn Đông Nam Á.

Một sự dũng cảm khác có thể thấy ở nữ lãnh đạo này là năng lực cân bằng lợi ích trong một công ty nhà nước cổ phần hóa, khi phần góp vốn nhà nước còn chiếm tỉ lệ cao và cơ chế tư nhân chưa được “giải phóng” hoàn toàn. Dù vậy, các quyết định của bà vẫn duy trì quan điểm lợi ích thuộc về cổ đông và người nông dân. Vinamilk được biết đến là công ty có chiến lược chi trả cổ tức hợp lý, bao tiêu sản phẩm cho nông dân, tiên phong hàng bình ổn giá, cấp tiến trong việc làm ăn và giao thương quốc tế. Nếu phân tích lợi ích mà Công ty mang lại cho các bên liên quan sẽ thấy, công ty này đã trả cổ tức hơn 6.000 tỉ đồng cho cổ đông, hỗ trợ 25 tỉ đồng cho các hoạt động cộng đồng, giao dịch với các nhà cung ứng hơn 26.000 tỉ đồng, nộp ngân sách quốc gia gần 4.000 tỉ đồng.

Nguồn lực tinh nhuệ

Tầm nhìn của CEO Mai Kiều Liên đã được hiện thực hóa bởi một nguồn nhân lực tinh nhuệ. Bên cạnh bà Liên là gần 10 nhà lãnh đạo trực tiếp điều hành các hoạt động mỗi ngày, phần lớn trong số họ được đào tạo quốc tế và kinh qua các vị trí lãnh đạo trong các tập đoàn đa quốc gia và một số khác đã gắn bó với Công ty khá lâu.

Đánh giá về nguồn lực tổng quan, Vinamilk đã thực hiện tổ chức khảo sát ý kiến nhân viên hằng năm và cho thấy năm 2015, mức độ hài lòng của hàng ngàn nhân viên về Công ty là 87,7%, trong đó môi trường làm việc (90,2%), lương và phúc lợi (86,3%), văn hóa (88%), đào tạo phát triển (81,5%). Đặc biệt nhìn vào Vinamilk có thể thấy nhiều chương trình quản trị viên tập sự chuẩn mực, tương tự những công ty quốc tế. Tỉ lệ thôi việc tại công ty này chỉ khoảng 6%. Vinamilk cho rằng, đây là tỉ lệ lý tưởng cho thấy “sức khỏe nguồn nhân lực” của họ đang duy trì lành mạnh, ít biến động, dù rằng họ vẫn liên tục tìm kiếm các tài năng mới.

Bà Liên quan điểm về văn hóa công ty như sau: “chặt chẽ nhưng không cứng nhắc”, “linh hoạt nhưng không tùy tiện”, “hợp tác nhưng không thỏa hiệp”.

Dược Hậu Giang chỉ "chơi" với Tây dược

CEO Phạm Thị Việt Nga của Dược Hậu Giang (DHG) vẫn làm việc hăng say, chia sẻ bất kỳ vấn đề gì, bộc trực và năng nổ, dù tuổi tác đã cao. Tuy dẫn đầu ngành dược Việt Nam nhưng bà Nga vẫn hay tự nhận DHG là công ty địa phương. Bà Nga hay hiện diện trong các sự kiện dù lớn, nhỏ để chia sẻ kinh nghiệm và bài học xây dựng công ty. Ở DHG, bà Nga đóng nhiều vai khác nhau, vừa là dược sĩ trực tiếp giới thiệu và huấn luyện những sản phẩm mới, vừa là nhà kinh doanh và đặc biệt là “người mẹ” của nhiều nhân viên ở DHG.

Cũng như Vinamilk, bí quyết thành công trước hết của DHG là tập trung cốt lõi. Bà hay chia sẻ rằng, vì bà là dược sĩ nên suốt đời chỉ làm thuốc và bán thuốc. Đơn giản là vậy! Ngay cả có những thời điểm DHG sở hữu lượng tiền mặt lớn, lên đến hàng ngàn tỉ đồng, bà vẫn không đầu tư vào đâu cả, mà gửi nó vào ngân hàng để lấy lãi. Những nỗ lực tập trung cốt lõi đã được đền đáp. DHG đã đạt quy mô doanh thu 3.600 tỉ đồng với thị phần khoảng 9,6%, một con số không hề nhỏ trong một thị trường dược khoảng 1,7 tỉ USD.

Chiếm hữu bí kíp phân phối

Sự thành công của các công ty dược thực chất không dễ dàng, bởi liên quan đến các vấn đề sáng chế và nghiên cứu. Nhưng thành công trong sản phẩm của DHG đang trở thành một hiện tượng hiếm hoi trong ngành dược.

Nếu có dịp thăm nhà máy DHG ở Cần Thơ, có thể thấy một cái bảng vàng được đặt ở đây để ghi nhận những sản phẩm của họ đạt doanh thu cao. Trên đó, có 3 nhãn hàng quan trọng đã mang về doanh thu trên 100 tỉ đồng cho công ty này là thuốc giảm đau Hapacol (657 tỉ đồng), thuốc kháng sinh Klamentin (421 tỉ đồng), thuốc kháng sinh Haginat (125 tỉ đồng). Trước khi bán cho tập đoàn Mega của Thái Lan với giá 6 triệu USD, dòng thuốc cảm cúm Eugica cũng mang về doanh thu hằng năm khoảng 250 tỉ đồng.

Bà Phạm Thị Việt Nga, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang - Ảnh: Tuyển Phan

DHG dẫn đầu trong lĩnh vực tân dược và hướng đi mới của công ty này trong thời gian gần đây cho thấy CEO Phạm Thị Việt Nga là nhà quản lý thức thời và đang giúp DHG vượt qua giai đoạn “bò sữa” (giai đoạn cao nhất trong chu kỳ kinh doanh). Trên thực tế, bà đang bổ sung vào danh mục thuốc của DHG các loại tân dược với những “bí kíp” công nghệ đặc trưng, có thể tạo nên những nguồn lợi nhuận mới. Có thể liệt kê một số sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao và vượt trội mà DHG đang ấp ủ là Spivital có nguồn gốc từ tảo Spirulina Vĩnh Hảo (chứa chất chống ung thư), Naturenz (lên men các loại rau củ, hỗ trợ điều trị các bệnh về gan), Eyelight Vita (sản phẩm thuốc nhỏ dưỡng mắt đầu tiên tại Việt Nam chứa 3 loại vitamin B), NattoEnzym (độc quyền nhập nguyên liệu Nattokinase của Nhật).

Bá chủ kênh phân phối

Bên cạnh sản phẩm, cũng giống như Vinamilk, DHG đã làm chủ thị trường với quy mô phân phối tốp đầu ngành dược. Họ không phải là doanh nghiệp ra đời sớm nhất, nhưng lại là doanh nghiệp dược phẩm đầu tiên chú trọng đến việc xây dựng hệ thống phân phối trên toàn quốc và cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm ngoại nhập.

Chiến lược phân phối của DHG là thành lập những công ty con và chi nhánh chuyên hoạt động thương mại. Công ty này trực tiếp đi mua đất, xây kho để lưu thuốc, từ đó mới phân bổ về các quầy thuốc, bệnh viện. Hệ thống phân phối hiện có 12 công ty con, 24 chi nhánh, 68 quầy thuốc - nhà thuốc tại bệnh viện với hơn 22.000 khách hàng.

Kênh phân phối cũng là điều đáng tự hào của DHG. Năm 2014, khi chuyển nhượng thương hiệu Eugica cho Mega, DHG cũng đã ngưng các hoạt động phân phối dòng sản phẩm này tại Việt Nam. Tuy nhiên, sau một thời gian ngắn, Mega phải trao lại quyền phân phối sản phẩm này ngược lại cho DHG, có lẽ là để tận dụng hệ thống phân phối số 1 trong ngành dược này.

Tuy nhiên, trong mọi vấn đề kinh doanh, CEO Phạm Thị Việt Nga vẫn tâm niệm, chân thành và hết lòng là yếu tố của thành công.

Traphaco "say" với Đông dược

Chú “ngựa ô” Traphaco bắt đầu được “thả cương” nhờ cổ phần hóa, trong giai đoạn đầu thập niên 2000. Là doanh nghiệp dược đầu tiên cổ phần hóa, Traphaco khi đó không có tài sản nào đáng kể. Trong suốt nhiều năm qua, dưới sự điều hành của Tổng Giám đốc Vũ Thị Thuận, Traphaco đã có nhiều quyết sách làm thay da đổi thịt, từ việc mua đất để xây nhà máy cho đến đổi tên để làm lại thương hiệu. Theo bà Thuận, con đường duy nhất mà Traphaco lựa chọn và cũng là sự nghiệp duy nhất của bà là hiện đại hóa nền y học cổ truyền và khai thác lợi thế riêng của quốc gia.

Bà Vũ Thị Thuận, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Traphaco - Ảnh: Sơn Phạm

Cũng như hai nữ tướng ở Vinamilk và Dược Hậu Giang, bà Vũ Thị Thuận cũng là nhà lãnh đạo kết hợp nhuần nhuyễn trường phái điều hành kỹ trị và nhân trị kết hợp. Bắt đầu tham gia Traphaco từ sớm với vai trò là cán bộ kỹ thuật, bà dần đi lên nấc thang lãnh đạo cao nhất. Bà Thuận nói, Traphaco là ngành kinh doanh đặc thù, đòi hỏi cần phải có thời gian và chuyên môn về y học để quản lý. Và đó cũng là một trong những lý do nữ lãnh đạo này toàn tâm toàn ý vào sự nghiệp mà bà đang theo đuổi.

Nhưng khác với Dược Hậu Giang và Vinamilk là những doanh nghiệp nắm giữ vị trí thống lĩnh thị trường trong nhiều năm nay, Traphaco là người phải “chạy” theo liên tục về quy mô doanh thu để bắt kịp với những ông lớn trong ngành dược. Bà Thuận cho biết chỉ mới cách đây 16 năm Traphaco còn không có tên trên bản đồ ngành đông dược Việt Nam (do xưởng dược này trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải, chứ không phải Bộ Y tế), nhưng giờ đây có thể ghi dấu ấn như một ngôi sao đang nổi trên thị trường này.

Chìa khóa vùng nguyên liệu

Với bà Thuận, muốn “phi nước đại”, Traphaco cần có quyền tự quyết để không bỏ lỡ cơ hội. Bà cho rằng ngành dược chỉ có 4 điểm chiến lược quan trọng: đa dạng hóa sản phẩm, đổi mới công nghệ sản xuất, tối ưu hóa phân phối và xây dựng uy tín thương hiệu. Về sản phẩm, Traphaco có nhiều sản phẩm được đánh giá là hiệu quả cao, hợp thời và độc đáo như Hoạt huyết dưỡng não và Boganic. Hai dòng sản phẩm chủ lực này chiếm tới 48% cơ cấu doanh thu hàng sản xuất. Trong khi đó, theo báo cáo của IMS tính đến cuối quý IV/2015, thị phần các sản phẩm này của Traphaco vẫn ổn định ở mức tương ứng lần lượt là 22,3% và 13,4%.

Lịch sử của Traphaco cho thấy, khi thị trường sản phẩm đi vào chu kỳ bão hòa, họ đã tập trung vào việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, kể cả đông dược lẫn tây dược. Gần cuối năm 2015, lần đầu tiên Traphaco hợp tác phân phối độc quyền các sản phẩm của Sandoz, một công ty đa quốc gia sản xuất thuốc generic lớn thứ 2 trên thế giới. Sự kết hợp đang mở ra một tương lai phát triển mới và gia tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty này.

Thành công của bà Thuận với Traphaco là tạo ra thương hiệu đông dược có hàm lượng khoa học công nghệ cao, có khả năng sánh vai với các thuốc tây dược, điều mà rất hiếm công ty đông dược nào trong nước làm được. Và để làm được như vậy, nguồn nguyên liệu đóng vai trò vô cùng quan trọng. Một điểm nhấn nổi bật trong chiến lược phát triển của Traphaco là việc tạo ra “con đường màu xanh” bằng những cánh đồng trồng các cây đông dược có chất lượng cao. Đến nay, Traphaco đã được Bộ Y tế công nhận vùng trồng của 5 dược liệu đạt chuẩn GACP-WHO với diện tích 2.000 ha.

Lột xác tư duy phân phối

Gần 3 năm qua, Traphaco đang cố gắng “lột xác” từ tư duy phụ thuộc bán buôn (vốn là nền tảng của đông dược) sang bán lẻ, đồng thời tập trung nhiều hơn vào kênh bán lẻ thuốc thương mại (đang có mức tăng trưởng cao hơn là kênh bệnh viện). Thống kê của Traphaco cho thấy trước đây 60% doanh thu Traphaco đến từ các nhà bán buôn thì đến nay chỉ còn hơn 20%. Trong khi đó, tỉ trọng bán qua kênh thương mại đã tăng từ mức 70% trong giai đoạn 2011-2013 lên 82% trong năm 2015 (ở Dược Hậu Giang là khoảng 90%).

Sự dũng cảm thay đổi trong chính sách bán hàng của CEO Vũ Thị Thuận đang mang lại thuận lợi cho Traphaco. Điểm lợi của chính sách này là cho phép Traphaco làm việc trực tiếp với khách hàng, quản lý giá sản phẩm đồng nhất và dòng tiền thu về tốt hơn, minh bạch hơn. Hơn nữa, việc xây dựng kênh cho bán lẻ bao giờ cũng thuận lợi cho các sản phẩm nối tiếp theo sau, hướng đến mô hình kinh doanh bền vững.

Tư duy mở rộng thị trường còn được bà Thuận thể hiện thông qua nhiều thương vụ M&A các công ty dược ở tỉnh do Nhà nước thoái vốn, gần đây nhất có thể kể đến các công ty Dược - Vật tư Y tế ở Ðắk Lắk, Quảng Trị và Thái Nguyên. Cách đây 16 năm, Traphaco còn loay hoay kiếm đất xây nhà máy thì nay đã có thêm một hệ thống kênh phân phối rộng khắp, lớn thứ 2 trong ngành dược, sau Dược Hậu Giang.

Trọng Tú - Việt Dũng