Đâu là kế hoạch tăng trưởng của các công ty hạng A?

Mặc dù còn chờ đại hội đồng cổ đông thông qua nhưng nhiều doanh nghiệp, nhất là các công ty top đầu trên thị trường chứng khoán, đã lần lượt hé lộ các kế hoạch kinh doanh dự kiến.

Mục tiêu và đích ngắm

Nhiều doanh nghiệp đã vượt kế hoạch kinh doanh năm 2016, lợi nhuận đạt đỉnh từ khi niêm yết nên tự tin lập kế hoạch kinh doanh cho năm mới.  Mặt khác, các mục tiêu này cũng dựa vào đánh giá lạc quan của các định chế tài chính nước ngoài về sự phát triển vượt bậc của nền kinh tế Việt Nam, dựa trên các chỉ số môi trường kinh doanh trong năm 2016 cũng như sự cam kết của Chính phủ sẽ cải cách hơn nữa nền kinh tế trong năm 2017. Chẳng hạn, HSBC Hồng Kông cho rằng: Sự tăng trưởng mạnh mẽ sẽ tiếp tục trong vài năm tới. Việt Nam sẽ tăng thị phần xuất khẩu trên quy mô toàn cầu. Các công ty nước ngoài sẽ tiếp tục đầu tư vào Việt Nam để tận dụng lực lượng lao động giá rẻ và trình độ cao... Theo dự báo của 11 chuyên gia phân tích được khảo sát bởi Bloomberg, VN-Index sẽ tăng lên 745 điểm vào cuối năm 2017 hoặc tăng 12% so với cuối năm 2016, cao hơn mức tăng trưởng dự kiến 10% của chỉ số MSCI AC ASEAN, dựa trên giá mục tiêu của các chỉ số thành phần.

Vì thế, Thế Giới Di Động (MWG), PNJ, Vinamilk (VNM), Masan (MSN), Novaland (NVL)... đều dự tính đến một mục tiêu cao cho năm 2017. Cụ thể, Vinamilk và MWG hướng đến kế hoạch doanh thu khoảng 3 tỉ USD, tức tăng 40% so với kết quả thực hiện năm 2016. Riêng Novaland dự kiến kết quả kinh doanh rất táo bạo, với doanh thu thuần và lãi ròng tăng trưởng gấp đôi, gấp ba lần so với năm trước. Còn FPT, Masan, PNJ đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận hai con số.

Trên thực tế, các công ty hạng A đặt ra những mục tiêu “chót vót”, không phải chỉ để phục vụ tăng trưởng trước mắt. Đích ngắm của Vinamilk là nằm trong top 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới, từ vị thứ 68 hiện nay. Tương tự, mục tiêu của PNJ trong 5 năm tới là “giữ vị trí số 1 tại thị trường Việt Nam và hàng đầu ở khu vực châu Á”, như bà Cao Thị Ngọc Dung từng chia sẻ. Đối với Vietjet Air, sau thành công ngoạn mục và vươn lên dẫn đầu về thị phần hành khách trong nước, hãng hàng không này nuôi tham vọng trở thành hãng hàng không toàn cầu, một “Emirates của châu Á”. Thế Giới Di Động cũng cụ thể hóa giấc mơ bằng mục tiêu doanh thu 10 tỉ USD vào năm 2020.

Riêng Novaland theo đuổi tăng trưởng táo bạo để đảm bảo các bước chuyển của Công ty. Ông Phan Thành Huy, Tổng Giám đốc Novaland, từng nhấn mạnh, ở giai đoạn 2 (2015-2025), Novaland dự tính vừa phát triển nhà ở, vừa làm thêm sản phẩm thương mại và nghỉ dưỡng. Sau năm 2025, Novaland sẽ mở rộng địa bàn, tập trung phát triển những khu đô thị thông minh, nhiều tiện ích và kết nối hạ tầng hiện đại.

Đặt ra mục tiêu như vậy nên vài năm gần đây, Novaland đã chi khoảng 11.000 tỉ đồng cho hoạt động mua bán - sáp nhập (M&A) và trở thành doanh nghiệp sở hữu nhiều dự án bất động sản nhất cả nước (40 dự án, từ con số 3 dự án vào năm 2011). Sắp tới, theo dự đoán của Công ty Chứng khoán Bản Việt, Novaland sẽ vẫn tiếp tục thực hiện M&A để mở rộng thêm quỹ đất (hiện có 10 triệu m²) và đưa vào thi công ngay những dự án đã mua xong. Đối với chiến lược tấn công sang mảng bất động sản nghỉ dưỡng, Novaland đã bắt đầu với dự án Khu Đô thị quốc tế Đa Phước (Đà Nẵng).

Đối với Vinamilk, chiến lược cho 5 năm tới là vẫn tập trung vào các sản phẩm cốt lõi (sữa chua, sữa đặc, sữa nước, sữa bột), duy trì tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận cao hơn trung bình ngành (8%/năm), gia tăng sản lượng tiêu thụ trên cơ sở giá bán hợp lý, nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm cao cấp, lấy thêm thị phần không những từ đối thủ nước ngoài mà cả đối thủ trong nước (từ 1-1,5% thị phần mỗi năm). Vinamilk vẫn sẽ dồn lực cho thị trường nội địa nhưng chú ý hơn đến các khu vực nông thôn. Theo lý giải của Công ty, tiêu thụ sữa ở nông thôn mới chỉ tương đương một nửa khu vực thành thị trong khi dân số nông thôn khá đông (chiếm 35% tổng dân).

Ở MWG, Tổng Giám đốc Trần Kinh Doanh từng cho biết: “Với sức mạnh của chuỗi Thegioididong.com và tốc độ phát triển vượt bậc của Điện Máy Xanh, sẽ không lâu hay quá khó khăn để MWG đạt được 50% thị phần của thị trường 10 tỉ USD trong 3-5 năm tới”. MWG còn kỳ vọng vào thị trường tiêu dùng thiết yếu - thực phẩm tươi sống, ngành ước đạt quy mô 50-60 tỉ USD. Ở thị trường này, theo ông Doanh, chỉ cần chuỗi cửa hàng Bách Hóa Xanh của MWG phục vụ được 10% thị phần là đã đủ hoàn thành nửa chỉ tiêu. Đó là chưa tính đến doanh thu từ thương mại điện tử và thị trường nước ngoài.

Cạm bẫy tăng trưởng nóng

Rõ ràng, dù đang chiếm lĩnh thị trường, dù giữ ngôi đầu bảng nhưng MWG, PNJ, VNM, Novaland, Vietjet... vẫn tích cực theo đuổi các mục tiêu tăng trưởng nóng, để lớn mạnh hơn, chắc chân hơn trong thế trận cạnh tranh ngày càng khốc liệt và để nâng tầm vị thế. Tuy nhiên, khao khát tăng trưởng mạnh có thể đặt doanh nghiệp vào nhiều rủi ro. Câu chuyện ở Thủy sản Bình An, Hoàng Anh Gia Lai (HAGL)... là những ví dụ rất sống động. Trước khi thất bại, Thủy sản Bình An, Hoàng Anh Gia Lai… đều là những tên tuổi lớn, tạo được thành tựu nhất định trên thị trường. Chính trong cơn say chiến thắng và mong muốn tìm kiếm nhiều cơ hội bành trướng hơn nữa, họ dấn bước sang những lãnh địa hoàn toàn mới. Theo chuyên gia kinh tế Nguyễn Nam Sơn, đây chính là nguồn cơn đã đưa nhiều doanh nghiệp vào khó khăn, thậm chí phá sản.

Thực tế, khi doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đã bão hòa, có nhiều đối thủ cạnh tranh, hoặc bản thân công ty đã ở đỉnh cao của tăng trưởng, muốn duy trì đà tăng 50-70% hoặc thậm chí cao hơn, họ gặp áp lực phải bước ra khỏi vùng an toàn. Chính ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch MWG, cũng thừa nhận, dù chiếm 35-40% thị phần bán lẻ điện thoại nhưng chuỗi Thế Giới Di Động của MWG đã không còn tăng trưởng “thần kỳ” nữa. Điều này đồng nghĩa với việc trong những năm tới, mức doanh thu của mảng này sẽ khó vượt xa doanh thu hiện tại.

Muốn vươn xa hơn, MWG phải nghĩ đến các mô hình mới, tìm kiếm các cơ hội mới, dấn bước trong những mục tiêu mới. Vì biết đâu một ngày không xa, những gì là giá trị hiện tại cho doanh nghiệp sẽ không còn, thậm chí bị thay thế. Cách mà Uber, Grab đánh úp lên những tên tuổi trong ngành taxi như Vinasun, Mai Linh là một minh chứng. Nếu như Samsung bắt chước Xiaomi chuyển từ sản xuất sản phẩm sang kết hợp sản xuất với bán lẻ, thay vì dùng các nhà phân phối như MWG, thì chuyện gì sẽ xảy ra cho MWG?

Rõ ràng, MWG cần phải chuyển động trong một thế giới đang có nhiều chuyển động. Theo đuổi tăng trưởng doanh thu là một cách buộc các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới. Tuy nhiên, thách thức cho MWG là nhiều công ty trong và ngoài nước cũng đang dòm ngó rất kỹ các ngành mà MWG muốn lấn sân. Chính vì thế, báo cáo của Công ty Chứng khoán Rồng Việt cho rằng, con đường mở chuỗi Bách Hóa Xanh của MWG sẽ gian nan hơn rất nhiều so với mở chuỗi Thế Giới Di Động và Điện Máy Xanh. Loại hình hoạt động cho Bách Hóa Xanh cũng rất khác biệt, đòi hỏi MWG phải có một hệ thống phân phối tốt hơn cho lượng hàng tồn kho lớn cũng như tần suất xoay vòng cao hơn các sản phẩm truyền thống của MWG. Bên cạnh đó, bài toán bảo quản thực phẩm tươi sống (thịt, cá, rau…) là một khó khăn lớn đối với MWG. Hiện tại, Bách Hóa Xanh đang lỗ, chấp nhận hy sinh lợi nhuận cho mục tiêu tăng trưởng doanh thu, thị phần. Điều này đặt ra áp lực doanh nghiệp phải có tiềm lực tài chính đủ mạnh để dấn bước lâu hơn trong cuộc chơi mới.

Đối với Novaland, lấn sân sang mảng mới (bất động sản nghỉ dưỡng) là đối đầu với đối thủ mạnh hơn như  Vingroup, là mạo hiểm trong phân khúc mà Công ty chưa có thế mạnh. Ngoài ra, Công ty cũng gặp nhiều áp lực về dòng tiền, hàng tồn kho sản phẩm ngày một lớn. Nỗi lo này từng được cảnh báo tại Tập đoàn HAGL khi rẽ hướng sang trồng cao su. Khi đó, ông Đoàn Nguyên Đức, Chủ tịch HAGL, quả quyết “bán nhà cũng trồng cao su”. Ai cũng tin bầu Đức sẽ thắng ván bài ấy, nhưng kết cục là HAGL thua. Cho đến nay, sau 5 năm cay đắng, HAGL vẫn còn nợ hàng chục ngàn tỉ đồng và thua lỗ hơn 1.000 tỉ đồng (năm 2016).

Các công ty khác không thể không cảnh giác. Novaland, MWG, PNJ, Vinamilk… dù tìm cách thay đổi, mở rộng nhưng đây là mở rộng trên cơ sở bám vào lợi thế đang có. Họ không liều lĩnh tung hết nội lực vào một ván cờ như HAGL. Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch Vinamilk, thậm chí còn mạnh dạn cắt bỏ mảng cà phê, bia khi không nhìn thấy lợi ích. Rõ ràng, mục tiêu tăng trưởng càng nóng, càng cần tầm nhìn xa rộng, cần “cái đầu lạnh” của lãnh đạo doanh nghiệp. “Lạnh” để biết dừng đúng lúc, để xem xét đến các khía cạnh rủi ro trong quản trị, kiểm soát hoạt động, trong quản lý dòng tiền, chi phí và nhân sự... 

Thực tế, trước khi bước lên vũ đài chiến đấu mới, PNJ đã tiếp thêm sức mạnh cho mình bằng cách chuẩn hóa lại quy trình, tổ chức lại bộ máy nhân sự, thay đổi cách thức quản trị, điều hành theo hướng chuyên nghiệp hơn. Riêng Novaland đã đưa cổ phiếu niêm yết trên sàn chứng khoán vào cuối năm ngoái, như một cách thêm kênh gọi vốn, cân bằng dòng vốn đầu tư. Các doanh nghiệp như Vinamilk, FPT... cũng không quên kết hợp những biện pháp tăng trưởng dựa trên nền tảng tiết giảm chi phí, tạo sản phẩm mới, đẩy mạnh xuất khẩu. Bởi đây mới là cách thức đạt đến tăng trưởng tuy chậm hơn nhưng bền vững, ổn định, giúp doanh nghiệp tránh được phần nào rủi ro.

Ngọc Thủy