Marketing thời khủng hoảng

(Bài viết được thực hiện vào năm 2008.)

Dù đưa ra những quan điểm, dẫn chứng khác nhau xung quanh câu chuyện làm tiếp thị của doanh nghiệp thời kinh tế khó khăn, tựu trung các ý kiến đều thống nhất rằng thắt lưng buộc bụng nên được nghĩ đến đầu tiên. Tôi có dịp gặp gỡ 3 chuyên gia marketing đến từ các Công ty Ogilvy & Mather (O&M), Mindshare và 3 doanh nghiệp thuộc các doanh nghiệp quy mô lớn, vừa và nhỏ là P&G, Công ty Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế (ICP) và Công ty Cổ phần Hân Giao để nghe họ chia sẻ tư duy và kinh nghiệm về vấn đề này.

Do nhiều cách hiểu khác nhau về marketing nên trong khuôn khổ bài viết này, tập hợp ý kiến từ các chuyên gia, có thể tạm chia thành 3 nhóm: marketing thương mại (Trade Marketing), các nghiên cứu, phát triển sản phẩm phục vụ cho tiếp thị, kinh doanh (R&D) và marketing truyền thông (Marketing Communication). Hiểu nôm na, marketing thương mại giúp doanh nghiệp gia tăng sức cạnh tranh trong phân phối, thông qua làm việc với nhà phân phối, thực hiện chính sách quản lý bán hàng, trưng bày sản phẩm, chính sách giá cả. Trong khi đó, nghiên cứu và phát triển sản phẩm là cách tạo nên những giá trị sản phẩm mới độc đáo nhằm mục tiêu tiếp thị, phục vụ tăng trưởng kinh doanh. Còn marketing tiếp thị truyền thông chính là phương thức tiếp thị hỗ trợ phát triển thương hiệu thông qua các công cụ quảng cáo, PR, tổ chức sự kiện cũng như các hoạt động cộng đồng. Trong giai đoạn kinh tế khó khăn, hoạt động marketing trên 3 nhóm này đã có những điều chỉnh nhằm thích nghi với hoàn cảnh. 

HỨNG VÀ HÚT

Bước điều chỉnh đầu tiên nằm trong câu chuyện “gói mì 2.000 đồng” được chia sẻ bởi chuyên gia thương hiệu Phạm Việt Anh, nhà tư vấn giải pháp chiến lược và thiết kế thương hiệu cho hơn 25 thương hiệu thuộc các công ty vừa và lớn như Pepsi, Wonderfarm, Unza, BIM Group, ICP… 

Chúng ta đều biết rằng, mì gói là sản phẩm tiêu dùng rất phổ biến và được ưa chuộng tại nhiều nước đang phát triển. Kinh tế càng khó khăn, mì gói càng bán chạy. 

Ông Việt Anh đưa ra kịch bản. Trước khi nền kinh tế chưa lâm vào tình trạng khó khăn, một người lao động thu nhập trung bình 2 triệu đồng/tháng sẽ dùng gói mì 2.000 đồng vào mỗi sáng. Nhưng khi nền kinh tế bị thắt lưng buộc bụng, người này có thể chuyển sang tìm ăn mì ký hoặc loại mì khác có chất lượng tương đương với giá rẻ hơn. Như vậy, tổng sản lượng mì tiêu thụ trong cả 2 thời kỳ kinh tế hoàn toàn không thay đổi. Sự thay đổi nằm trong chính cơ cấu tiêu dùng, hay nói khác đi là các phân khúc tiêu dùng xảy ra xu hướng dịch chuyển qua lại.

Như vậy, giả định bạn là doanh nghiệp sản xuất mì 2.000 đồng/gói, lúc này, sẽ có 2 trường hợp xảy ra, hoặc là người tiêu dùng của bạn có thể chuyển sang dùng sản phẩm của các nhà sản xuất mì khác có giá rẻ hơn và bạn mất họ, hoặc là bạn sẽ có cơ hội thu nạp thêm lượng khách hàng mới, là những khách hàng đang dùng gói mì 3.000 đồng của đối thủ (cao hơn sản phẩm của bạn 1.000 đồng). Như vậy, lúc này, khó khăn sẽ biến thành cơ hội nếu bạn làm được cả 2 việc: giữ thị phần cũ (chiến thuật “hứng”) và thu hút được khách hàng mới (chiến thuật “hút”). 

Ông Việt Anh phân tích: “Để “hút” được khách hàng của đối thủ trong phân khúc tiêu dùng mì 3.000 đồng chuyển sang dùng mì 2.000 đồng, doanh nghiệp cần đẩy mạnh nhiều hình thức như chiêu thị, khuyến mãi, tăng cường đầu tư vào mẫu mã. Mặt khác, bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm tiếp tục nghiên cứu để tạo ra những dòng mì có giá rẻ hơn, chỉ khoảng 1.000 đồng để “hứng” khách hàng hiện tại của doanh nghiệp đang phải thắt chặt chi tiêu. Doanh nghiệp cũng có thể cho ra đời những sản phẩm giá rẻ khác để thay thế mì, ví dụ như “cháo đóng gói”. Tuy nhiên, nếu thực hiện chiến lược gói mì 1.000 đồng, doanh nghiệp sẽ vô tình cạnh tranh với những đối thủ thuộc cùng phân khúc.

Ông nói: “Khi kinh tế khó khăn, người tiêu dùng của bạn hoàn toàn có thể chạy sang những nhà sản xuất khác thuộc phân khúc thấp. Quảng cáo của bạn đã không còn hiệu quả với họ, vậy vấn đề còn lại chỉ là sản phẩm. Với một gói mì có giá bán 1.000 đồng, đối thủ thuộc phân khúc thấp thường ít chăm chút bao bì, vì họ quan niệm sản phẩm giá quá rẻ không cần đầu tư bao bì đẹp. Cho nên, khi tìm được công thức tạo ra sản phẩm có giá thấp ngang bằng đối thủ thì bao bì là thứ cần đầu tư ngay. Nếu doanh nghiệp vừa giữ được một phần ngân sách cho marketing truyền thông, lại tăng cường đầu tư cho bao bì sản phẩm thì còn gì bằng. Nhưng nếu tổng ngân sách marketing hạn hẹp, bạn có thể ưu tiên cắt một phần ngân sách marketing truyền thông chuyển sang đầu tư cho bao bì”.

Khác với trường hợp ông Việt Anh đưa ra, có doanh nghiệp tư duy sẵn sàng tăng giá bán ngay cả trong thời điểm khó khăn. Đó là trường hợp Hân Giao, một doanh nghiệp quy mô nhỏ với các thương hiệu băng vệ sinh Vera, tã Izzi Care và khăn giấy Family.
Tháng 8.2008, sản phẩm băng vệ sinh Vera của Hân Giao chính thức tung ra thị trường lúc bão giá và lạm phát tăng cao. Điều ngạc nhiên là khi người tiêu dùng có xu hướng thắt chặt chi tiêu, Vera sinh sau đẻ muộn nhưng sản phẩm vẫn được định giá bán cao, ngang với các thương hiệu hàng top như Kotex, Diana. Ông Bùi Anh Tuấn, Tổng Giám đốc Công ty Hân Giao, lý giải: “Ban đầu, chúng tôi định giá 6.000-9.000 đồng/gói cho dòng sản phẩm Vera. Nhưng do kinh doanh trong thời kỳ khó khăn, chúng tôi buộc phải tăng thêm 1.000 đồng, tương đương 7.000-10.000 đồng/gói. Lạm phát gần 25%, giá sản phẩm Vera tăng 10% như vậy là hợp lý. Chúng tôi không thể giữ mức giá theo kế hoạch ban đầu hoặc thấp hơn vì như vậy, chúng tôi chắc chắn sẽ phá sản”. Ông tìm thấy đáp án nằm ở sự “cộng sinh” 2 chiến lược “bao bì” và “phân phối”.

Là người có kinh nghiệm nhiều năm ở vị trí quản lý tại Coca-Cola Việt Nam, ông Tuấn hiểu rằng việc đầu tư nhà máy, dây chuyền sản xuất tiêu tốn ngân sách khổng lồ nên ông chọn phương thức thuê bên ngoài (Outsourcing) gia công sản phẩm của mình. Đối tác gia công của ông ở Thái Lan. Còn lại, 2 việc quan trọng nhất, mang tính sống còn của sản phẩm là bao bì và phân phối. Ông phân tích: “Bao bì rất quan trọng. Có thể thấy, bao bì Coca-Cola thay đổi rất nhiều lần trong lịch sử phát triển của nó bất chấp kinh tế hưng suy. Ở Nhật, các sản phẩm cũng thường thay đổi mẫu mã 3 tháng 1 lần. Vì thế, khi xác định Vera là sản phẩm dành cho đối tượng cao cấp, giá bán cao, ra đời trong bối cảnh chi tiêu thắt chặt thì bao bì bắt mắt là giải pháp được chúng tôi ưu tiên hàng đầu”.

Phần ngân sách còn lại của marketing, ông Tuấn dành đầu tư cho phân phối. Ông so sánh, Kimberly-Clark và Diana vẫn bạo tay đầu tư marketing truyền thông để duy trì hình ảnh của họ. Hân Giao là doanh nghiệp trẻ, sản phẩm mới, ngân sách ít, không thể đối đầu trực tiếp trên các phương tiện quảng cáo truyền thông, dù đây là hình thức tiếp thị đặc biệt hiệu quả đối với các sản phẩm hàng tiêu dùng. “Vì thế, chúng tôi thực hiện chiến thuật “đánh mạn sườn”, tập trung nhiều hơn vào tiếp thị tại điểm phân phối, ít tốn kém hơn, lại vừa phù hợp với giá trị sản phẩm và bao bì được đầu tư kỹ lưỡng của Vera”, ông nói. “Bất kỳ người bán hàng nào cũng quan tâm đến 3 thứ khi trưng bày sản phẩm của nhà sản xuất. Đó là mẫu mã đẹp, sản phẩm không quá cồng kềnh và mức chiết khấu cao”, ông cho biết thêm.

Nhưng nói như vậy không có nghĩa ông Tuấn phủ nhận vai trò của marketing truyền thông. Ông tiếp lời: “Cái gì cũng có giá! Vera chỉ mới hiện diện ở khoảng 15-20% các kênh phân phối như tạp hóa, nhà thuốc, siêu thị nên sự đầu tư vào bao bì, phân phối có thể có hiệu quả trong việc thu hút khách hàng. Tuy nhiên, nếu cần tạo độ phủ trên 50% hoặc tăng cường hình ảnh thương hiệu về lâu dài, chúng tôi không thể bỏ qua các hoạt động marketing truyền thông như các tập đoàn lớn”.

PHỒNG TO, ĐIỀU CHỈNH, THU NHỎ

Nếu trong câu chuyện của Vera, ông Bùi Anh Tuấn của Hân Giao chọn giải pháp gắn chặt chính sách giá, bao bì với phân phối thì ông Nguyễn Gia Anh Vũ, Giám đốc Kinh doanh Kênh phân phối hiện đại của Công ty P&G, với các thương hiệu Pantene, Head & Shoulders, Rejoice, Camay, Olay, Duracell, Tide, Downy, Gillette, Oral-B, nhấn mạnh nhiều hơn sự tương tác giữa chiến thuật “tối ưu hóa sản phẩm” và “tối ưu hóa phân phối”.

Trước khi phân tích vấn đề chính, ông Anh Vũ nêu ra 2 quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thời kỳ khó khăn, hoặc là doanh nghiệp không đầu tư thêm (đầu tư không đáng kể) mà chỉ tối ưu hóa lại các hoạt động kinh doanh để giữ thị phần, hoặc là tiếp tục tăng mạnh ngân sách đầu tư vào thương hiệu để vừa giữ được thị phần, vừa đẩy hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao. Với kinh nghiệm 11 năm làm việc tại P&G, đúc kết chiến lược sản phẩm của nhiều doanh nghiệp khác nhau, ông Vũ đưa ra 3 chiến lược tối ưu hóa sản phẩm gồm "phồng to", "điều chỉnh" và "thu nhỏ".

Ông Nguyễn Gia Anh Vũ, Giám đốc Kinh doanh Kênh phân phối hiện đại của Công ty P&G đưa ra 3 chiến lược tối ưu hóa sản phẩm gồm "phồn to", "điều chỉnh", và "thu nhỏ".

Ở chiến lược “phồng to”, ông đơn cử sản phẩm bột giặt. Thời kỳ kinh tế khó khăn, người tiêu dùng luôn chú ý đến việc tiết kiệm, họ sẽ so sánh việc mua 2 gói bột giặt nhỏ giá 10.000 đồng/gói với 1 gói lớn có dung lượng gấp đôi nhưng giá rẻ hơn. Ông Anh Vũ kết luận: “Gói sản phẩm có dung lượng lớn, xài lâu hơn, giá thấp hơn rất được ưa chuộng lúc này, nên chiến lược “phồng to” cần được ưu tiên xem xét”. 

Tuy nhiên, không phải người tiêu dùng nào cũng có khả năng chuyển đổi sang sản phẩm kích cỡ lớn hơn ngay tức thời, mặc dù họ hiểu đây là giải pháp tiết kiệm. Với mức thu nhập và chi tiêu cố định mỗi tháng, người tiêu dùng thường mong đợi sản phẩm dung lượng cũ với giá phù hợp hơn. Theo ông Anh Vũ, chiến lược “điều chỉnh” tính chất sản phẩm trong trường hợp này sẽ thích hợp. Chẳng hạn, với một sản phẩm nào đó, ngoài công dụng chính của sản phẩm thường có một số lợi ích phụ khác, vì thế nhà sản xuất có thể giảm bớt các lợi ích phụ không quan trọng. Như vậy, doanh nghiệp có thể đưa ra giá bán tốt hơn, phù hợp hơn mà vẫn giữ chất lượng sản phẩm, đáp ứng được mong đợi của người tiêu dùng. 

Có thể thấy, một số sản phẩm sữa dành cho trẻ em ngoài các thành phần cơ bản như protein và các khoáng chất cần thiết còn bổ sung thêm lysine giúp trẻ ăn ngon miệng, tăng hấp thu và chuyển hóa chất dinh dưỡng. Nhưng trong thời điểm này, nhà sản xuất có thể giảm bớt lysine, chỉ tập trung vào các thành phần chính là protein và khoáng chất là đủ.

Trong khi đó, chiến lược thứ 3 là “thu nhỏ” dễ áp dụng hơn với nhiều doanh nghiệp. Ông Anh Vũ dẫn chứng, thay vì sản xuất một sản phẩm với dung tích 200 ml như trước kia, bây giờ, doanh nghiệp có thể giảm dung tích còn 180-190 ml trong khi vẫn giữ nguyên giá và bao bì. Với chiến lược này, doanh nghiệp giảm được “sức ép” giá thành sản phẩm mà người tiêu dùng vẫn chấp nhận được.

Tuy nhiên, marketing thương mại sẽ cho hiệu quả vượt trội nếu sản phẩm sau khi tối ưu hóa nhận được sự hỗ trợ đắc lực bởi một hệ thống phân phối tinh giản, tập trung, hay còn gọi là hệ thống phân phối được tối ưu hóa. Trước khi tối ưu hóa hệ thống phân phối, ông Anh Vũ nói doanh nghiệp cần làm động tác rà soát. Nếu sản phẩm đang bị mất tập trung vào thị trường mục tiêu (ví dụ, sản phẩm chỉ định hướng phân khúc tiêu dùng cao cấp mà kênh phân phối lại khá rộng) hoặc định vị sai (ví dụ, sản phẩm có độ phủ rộng nhưng không xác định được đối tượng tiêu dùng chính) thì việc tối ưu hóa hệ thống phân phối sẽ gặp nhiều khó khăn.

Sau khi chắc chắn việc định hướng phân phối là hợp lý, ông chỉ ra 2 chiến thuật tối ưu hóa hệ thống phân phối. Đó là tối ưu hóa theo địa bàn (hoặc theo nhân viên phân phối) và tối ưu hóa theo điểm bán.

Với chiến thuật tối ưu hóa theo địa bàn (hoặc theo nhân viên phân phối), doanh nghiệp nên kiểm tra thường xuyên bảng “lợi nhuận và thua lỗ” của từng địa bàn phân phối sản phẩm, hoặc trên từng nhân viên phân phối bằng cách tính xem ROI (hệ số thu nhập trên đầu tư) có đạt được kế hoạch hay không, từ đó điều chỉnh kênh phân phối cho phù hợp. Trong khi đó, đối với chiến thuật tối ưu hóa theo điểm bán, ông nhấn mạnh đến việc đầu tư hình ảnh thương hiệu sản phẩm tại các điểm bán với thông điệp tiếp thị cần đơn giản, nổi bật hơn. Ông nói: “Phải kết hợp những công cụ hỗn hợp trong marketing như bao bì, khuyến mại, chiết khấu tại điểm bán”.

CON GÀ, QUẢ TRỨNG

Những giải pháp marketing thương mại trên có thể là hướng gợi mở cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang eo hẹp ngân sách. Nhưng điều này không có nghĩa các hoạt động marketing truyền thông hoàn toàn bị cắt bỏ trong thời điểm này. Bà Bùi Nguyễn An Phương, Trading Director, Công ty Mindshare Việt Nam, đánh giá tình hình marketing truyền thông qua những cặp so sánh tương phản.

Trước kia, nếu doanh nghiệp chi 1 đồng cho marketing truyền thông để nhắm đến 10 người tiêu dùng thì thời điểm khó khăn, ngân sách sẽ không tăng, mà không tăng nghĩa là giảm (do lạm phát). Bà Phương kết luận: “Giá trị 1 đồng lúc này cũng chỉ coi như 0,75 đồng. Với ngân sách như thế mà vẫn phải thu hút được 10 khách hàng hoặc hơn nữa thì quả thực là bài toán khó cho cả doanh nghiệp lẫn các công ty quảng cáo, tư vấn truyền thông”. 

Bà Phương cũng nhắc đến câu chuyện “con gà, quả trứng” khi nói đến việc không ít doanh nghiệp Việt Nam cảm thấy bối rối trước 2 sự chọn lựa: lúc kinh tế khó khăn, khó bán được hàng hóa thì lấy đâu ra kinh phí làm quảng cáo, mà không làm quảng cáo thì liệu sản phẩm có đủ sức lan tỏa, hấp dẫn cộng đồng. Bà cho rằng, tỉ lệ phần trăm ngân sách quảng cáo trên doanh thu không cao, nên trong thời điểm khó khăn, doanh nghiệp bị giảm doanh số sẽ càng vất vả hơn để thực hiện marketing truyền thông.

Từ những lý do cơ bản này, bà nhận định, tổng ngân sách cho marketing truyền thông sẽ khó tăng nhưng không có nghĩa tất cả các doanh nghiệp đều đồng loạt cắt giảm ngân sách, thậm chí một số thương hiệu Việt Nam như Vinamilk, Tân Hiệp Phát, ICP... vẫn đầu tư tốt cho các hoạt động marketing truyền thông. Họ chấp nhận giữ lại một số sản phẩm gây lỗ tạm thời nhưng có nhiều tiềm năng trong tương lai và tăng cường marketing truyền thông những sản phẩm mang về lợi nhuận cao. Chiến lược này cũng giúp các công ty đa quốc gia duy trì thị phần hiện tại và gặt hái được thành quả kinh doanh khi kinh tế hồi phục.

Với ngân sách có hạn, làm sao để chiến dịch marketing truyền thông của doanh nghiệp đạt được hiệu quả?

Nhưng với ngân sách có hạn, làm sao để chiến dịch marketing truyền thông của doanh nghiệp đạt được hiệu quả? Sau khi trao đổi với ông Lâm Viết Hùng, chuyên viên tư vấn cao cấp, Công ty Ogilvy Public Relations Worldwide tại Việt Nam, chúng tôi nhận thấy, doanh nghiệp Việt đang bị tắc trong tư duy truyền thông, tiếp thị. 

Trước hết, đa số doanh nghiệp quy mô nhỏ có ngân sách marketing hạn chế thường suy nghĩ một cách tự ti rằng khi kinh tế khó khăn, ít tiền làm sao làm tốt marketing truyền thông. Một số khác thì cho rằng, dù cố gắng thế nào đi nữa, họ cũng không thể chạy theo các tập đoàn đa quốc gia lắm tiền nhiều của, vẫn có khả năng chi mạnh cho những chiến dịch truyền thông “bom tấn”. Trong khi đó, với các doanh nghiệp vừa, lớn thoải mái hơn về ngân sách thì các ông chủ cũng lại loay hoay với bài toán phân chia ngân sách marketing truyền thông.

Ông Hùng nhận xét: “Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng có một công thức nào đó. Chẳng hạn, họ dự tính chi 2 triệu USD cho một chiến dịch marketing truyền thông thì cứ nhất nhất “ép” nó vào sự phân chia chủ quan, có thể là 1 triệu USD cho quảng cáo, 200.000 USD cho PR, còn lại cho những hình thức khác, mà không hề đo lường hiệu quả của chúng trong chiến dịch đó”.

Từ đây, ông nêu lên 2 giải pháp.

Đối với doanh nghiệp nhỏ, ngân sách ít, ông nói: “Marketing truyền miệng (PR) và quảng cáo trực tuyến sẽ khả thi, nhưng nhà quản trị phải biết kết hợp nhuần nhuyễn chúng với liều lượng thích hợp. Một công cụ đơn lẻ khó làm nên chuyện”. Nói về marketing truyền miệng, ông dẫn chứng câu chuyện Samsung thời kỳ khủng hoảng tiền tệ châu Á (1997-1998). Khi đó, dù chất lượng sản phẩm Samsung tương đương với Panasonic của Nhật nhưng chưa thể chinh phục được người tiêu dùng Việt Nam. Còn bây giờ, ông nói: “Samsung đang lớn mạnh. Nếu nói do họ đã chi mạnh cho các chiến dịch truyền thông rầm rộ thì không sai, nhưng chưa đủ. Tôi đã chứng kiến họ nỗ lực PR cho thương hiệu của mình bằng chính sự tuyên truyền về văn hóa, con người Samsung, một hoạt động với ngân sách thấp nhưng cho hiệu quả rất cao”. Ngân sách quảng cáo của Samsung lúc đó khá ít ỏi so với tầm cỡ một công ty đa quốc gia (xấp xỉ 2 triệu USD). 

“Họ tiết kiệm đến nỗi tờ giấy nào cũng phải xài đủ 2 mặt”, ông Hùng từng có thời gian làm việc tại Samsung, chia sẻ: “Chúng tôi được huấn luyện rất kỹ lưỡng để luôn tạo ra hình ảnh đẹp của Samsung trong mắt cộng đồng. Ví dụ, tình cờ vào một quán ăn hay thăm một khách hàng tại nhà mà thấy chiếc TV Samsung của họ bị đóng bụi, chúng tôi không ngại dùng khăn lau sạch ngay lập tức. Và trong khi nhân viên các hãng điện tử nước ngoài khác tan ca theo giờ hành chính, mỗi khi đi công tác họ còn mang vợt đi đánh tennis thì chúng tôi làm việc đến tận khuya để tiếp nhận và xử lý nhanh nhất mọi thông tin từ khách hàng. Tất cả những điều này nhằm để người tiêu dùng có thể truyền miệng về giá trị thương hiệu và sản phẩm của Samsung. Doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ với sức cạnh tranh hạn chế, rất cần những cách PR truyền miệng cụ thể và hiệu quả như vậy, không chỉ trong giai đoạn kinh tế khó khăn!”.

Bên cạnh đó là quảng cáo trực tuyến. Ông Hùng so sánh công cụ này với những công cụ truyền thông khác: “Quy luật đầu tư cho quảng cáo là tiền nào, của nấy. Tại sao trong lúc này, các tập đoàn đa quốc gia vẫn rộng tay chi ngân sách quảng cáo trên các kênh truyền hình, báo chí? Có 2 lý do: một là để họ tiếp tục duy trì hình ảnh thương hiệu không bị gián đoạn, cũng là cách giành thêm thị phần từ đối thủ đang bị “đuối”; hai là đầu tư trong thời điểm khó khăn có thể thu được kết quả lớn ngay khi kinh tế hồi phục. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nhỏ, ít ngân sách, nên nghĩ đến những kênh quảng cáo, PR chi phí thấp như quảng cáo trực tuyến, blog... “Đất” cho loại quảng cáo này vừa không hạn chế, lại phù hợp với xu hướng xã hội. Tất nhiên, khi sử dụng kênh này, doanh nghiệp phải chú ý đến đối tượng mục tiêu của mình, vì không phải đối tượng nào cũng phù hợp”. 

TIỀN SỐNG, TIỀN CHẾT

Ông Phan Quốc Công, Chủ tịch Công ty ICP, gồm các thương hiệu Vegy, OCleen, X-men, Dr.Men, Hatrick, Teen-X, L’Ovité, Q-girl, X-series, cho rằng, mỗi kế hoạch marketing truyền thông cho các nhãn hàng của ICP tại thời điểm này cần phải được xem xét và cân nhắc một cách cẩn trọng. Đặc biệt, ông nhắc đi nhắc lại yếu tố dòng tiền. “Kiểm soát được yếu tố này thì Công ty mới có thể chủ động thực hiện các kế hoạch kinh doanh, bao gồm cả marketing”, ông khẳng định. 

Dòng tiền được chia thành “tiền sống” và “tiền chết”. Công ty trước hết phải kiểm soát, xử lý các khoản “tiền chết”, thông qua việc giảm tồn kho thành phẩm, tồn kho nguyên vật liệu, cắt giảm tín dụng cho khách hàng… Bước tiếp theo là đẩy các khoản “tiền sống” để chúng sinh lợi nhiều hơn. Chi phí marketing truyền thông nói riêng và marketing nói chung nên được hiểu là khoản “tiền sống”. 

Ông Phan Quốc Công phân tích: “Marketing nên được xem là một hoạt động đầu tư, càng phải xem trọng khi doanh nghiệp dùng nó để đẩy mạnh hình ảnh thương hiệu hoặc khi tung ra sản phẩm mới, vốn là các hoạt động chưa mang lại doanh thu tức thời. Tôi cho rằng, trong thời điểm kinh tế khó khăn, hoạt động marketing nói chung, trong đó có marketing truyền thông, sẽ mang lại hiệu quả lớn hơn nhiều trong việc xây dựng thương hiệu so với thời kinh tế phát triển. Hoạt động này cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt trong dài hạn”. 

Ngoài ra, với đặc thù công ty có nhiều nhãn hàng như ICP, câu hỏi đặt ra là cân đối ngân sách marketing truyền thông thế nào cho hợp lý? Ông tiếp lời: “Chắc chắn phải đầu tư vào những nhãn hiệu vẫn tăng trưởng cao trong thời kỳ suy thoái, thông thường là nhóm sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu và tiêu dùng phổ thông”. Tuy nhiên, khác với nhận định của bà Phương, Công ty Mindshare, ông cho rằng hiện nay, tập trung ngân sách marketing cho việc củng cố các nhãn hiệu hiện có sẽ an toàn hơn là đầu tư vào những nhãn hiệu mới.