Đường ra thị trường – Chiến lược phân phối

Nhiều doanh nghiệp đã nỗ lực đầu tư cho sản phẩm, thương hiệu nhưng vẫn không thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường. Một trong những nguyên nhân chính nằm ở sự trục trặc trên đường ra thị trường của sản phẩm. Sản phẩm với thương hiệu tốt chưa hẳn đã mang lại doanh thu khả quan cho doanh nghiệp nếu không có hệ thống phân phối được tổ chức hợp lý. Khi đó, 2 câu hỏi được đặt ra: Doanh nghiệp đã chọn đúng mô hình phân phối hay chưa? Và nếu đã chọn đúng thì làm sao để tối ưu hóa hệ thống phân phối đó?

ĐẠI LÝ HAY NHÀ PHÂN PHỐI?

Mô hình phân phối nào phù hợp nhất với doanh nghiệp hàng tiêu dùng? Từ khi đặt chân vào Việt Nam, các doanh nghiệp đa quốc gia đã triển khai nhiều mô hình phân phối. Trong đó, 3 mô hình thường thấy là phân phối qua đại lý, phân phối qua nhà phân phối và phân phối trực tiếp.

3 mô hình thường thấy là phân phối qua đại lý, phân phối qua nhà phân phối và phân phối trực tiếp.

Chiến lược phân phối qua đại lý phù hợp với những sản phẩm tiêu dùng có sản lượng lớn, giá rẻ, cần độ phủ thị trường rộng như bánh kẹo, snack, sữa, mỹ phẩm, gia dụng. Theo đó, đội ngũ nhân viên phân phối của doanh nghiệp sẽ cơ động cung ứng hàng kịp thời cho số lượng lớn các đại lý khi họ báo cần hàng. Mô hình phân phối qua đại lý tương đối đơn giản, được các doanh nghiệp như Vina Acecook, Mỹ Hảo, Vinacafé áp dụng.

Trong khi đó, mô hình phân phối qua nhà phân phối được ưa chuộng bởi các công ty có tên tuổi như Unilever, P&G, PepsiCo, Colgate, Vinamilk, Kinh Đô, Bibica, Cholimex. Mô hình nhà phân phối cũng được chia thành 2 kiểu, giới phân phối quen gọi là mô hình P&G và mô hình Unilever. Theo đó, P&G phát triển một số ít nhà phân phối rất lớn theo vùng miền Bắc, Trung, Nam. Sau đó, nhà phân phối vùng sẽ phân phối cho nhiều nhà phân phối nhỏ hơn thuộc thị trấn, thị xã, huyện lỵ. Còn Unilever lại xây dựng nhiều nhà phân phối hơn, được phân chia theo tỉnh, thành phố. Chẳng hạn, Unilever chia “bản đồ phân phối” của họ tại Việt Nam thành từng nhóm khu vực: các đô thị lớn (Hà Nội, TP.HCM); khu vực có số dân xấp xỉ 500.000 người (Hải Phòng, Cần Thơ, Nha Trang); khu vực có số dân khoảng 200.000 người (Vĩnh Long, Mỹ Tho) và lần lượt là các khu vực khác có mật độ dân số thấp hơn. Trong từng khu vực, Unilever sẽ triển khai tiếp các mô hình phân phối khác nhau. Mô hình phân phối của Unilever được xem là vượt trội do tạo được độ phủ sản phẩm rộng hơn, nhưng bù lại, chi phí nhân sự phục vụ trên mỗi điểm bán cao hơn.

Bên cạnh đó, còn có mô hình thứ 3 là phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng, tiêu biểu là các hệ thống phòng trưng bày mỹ phẩm như Juice Beauty, Kose, L’Occitane, cũng như nhiều thương hiệu mỹ phẩm khác. Phần lớn các doanh nghiệp tiêu dùng Việt Nam đều bắt đầu với mô hình phân phối qua đại lý. Nhưng hạn chế của mô hình này là đại lý “mua đứt” sản phẩm của doanh nghiệp, khiến doanh nghiệp không thể kiểm soát “số phận” hàng hóa của mình trong hành trình đến tay người tiêu dùng. Điều đó cũng đồng nghĩa, đại lý kiểm soát thị trường, tự định mức giá sản phẩm cho người tiêu dùng sao cho phù hợp với khả năng hạch toán chi phí của đại lý, dẫn đến doanh nghiệp sản xuất sẽ khó thực hiện đồng bộ hoặc bình ổn giá. Một số đại lý còn tạo cho doanh nghiệp sức ép về mức chiết khấu khi mua hàng.

Trong nhiều năm qua, không ít doanh nghiệp Việt Nam đã chuyển đổi từ mô hình đại lý sang mô hình nhà phân phối. Khác với đại lý, nhà phân phối sẽ phân phối sản phẩm theo chính sách giá đồng nhất của doanh nghiệp, cũng như sẵn sàng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc san sẻ đầu tư, nhân lực quản lý phân phối ở điểm bán hàng, xử lý kịp thời khiếu nại của khách hàng.

Vinamilk là một ví dụ. Công ty này từng sàng lọc 600 đại lý toàn quốc xuống chỉ còn xấp xỉ 100. Những đại lý này đã trở thành các nhà phân phối có quy mô lớn và chuyên nghiệp của Vinamilk. Cuộc sàng lọc cho thấy sức mạnh của thương hiệu Vinamilk đối với các nhà phân phối và bán lẻ. Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể chuyển đổi mô hình thành công ngay lập tức. Muốn chuyển đổi, doanh nghiệp nên cân nhắc từng bước đi thận trọng. 

Có 2 kinh nghiệm được rút ra trong quá trình chuyển đổi. Trước hết, phải tiến hành “chuyển đổi từng bước”. Điển hình là câu chuyện của một công ty lớn trong ngành bánh kẹo, thực phẩm và thức uống. Công ty này có những đại lý lớn, rất quyền lực ở khu vực TP.HCM và miền Tây, góp phần đáng kể vào doanh thu Công ty. Tuy vậy, trong quá trình chuyển đổi mô hình nhà phân phối, Công ty đã phải tiến hành chuyển đổi một số đại lý sang nhà phân phối ở một số khu vực khác trước nhằm tạo thế “đối trọng”, sau đó mới triển khai chuyển đổi đến các khu vực trọng điểm là TP.HCM và miền Tây. Điều này nhằm “phòng ngừa” việc đại lý ở các khu vực trọng điểm không muốn chuyển đổi và tỏ ý không hợp tác (vì đã quen với mô hình mua đứt bán đoạn kiểu đại lý), có thể gây ra tình trạng “nghỉ chơi” doanh nghiệp, mang theo cả dữ liệu về những điểm bán lẻ của họ. Khi đó, nếu không có đối trọng, doanh nghiệp sẽ bị sụt giảm rất mạnh về doanh thu.

Trước hết, phải tiến hành "chuyển đổi từng bước".

Ngoài ra, trong khi chuyển đổi, doanh nghiệp luôn phải ý thức việc đầu tư làm thị trường. Cholimex là một ví dụ. Công ty đã chuyển đổi mô hình từ 200 đại lý thành 60 nhà phân phối chuyên nghiệp trên toàn quốc. Trước khi chuyển đổi, Cholimex bán cho đại lý 7 đồng/chai tương ớt và đại lý bán lại cho người tiêu dùng với giá 10 đồng/chai. Như vậy, chênh lệch giá 3 đồng thuộc về đại lý và dĩ nhiên, đại lý sẽ chỉ quan tâm đến việc “bỏ tiền vào túi” hơn là dùng số tiền đó để làm thị trường. Nhưng sau khi chuyển đổi, người tiêu dùng vẫn tiếp tục mua hàng với giá 10 đồng và 3 đồng ấy sẽ được trả về cho nhà phân phối. Đại diện của công ty này cho biết, các nhà phân phối đã cùng với Cholimex dùng 3 đồng trên để tuyển dụng, đào tạo nhân viên phân phối và thực hiện các hoạt động làm thị trường. Như vậy, việc chuyển đổi mô hình phân phối không những ít tốn chi phí hơn mà còn giúp Cholimex tìm lại và sử dụng hợp lý những khoản chi phí đã bị phân tán trước kia.

“LÀM DÀY” KÊNH PHÂN PHỐI 

Việc tiếp tục phát triển hệ thống phân phối sau khi chuyển đổi là điều cực kỳ quan trọng. Câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp sẽ làm gì để gia tăng giá trị cho hệ thống phân phối, nhằm mang lại doanh thu cao nhất? Câu trả lời là doanh nghiệp phải liên tục “làm dày” kênh phân phối bằng cách bổ sung thêm nhiều sản phẩm.

Và đây là câu chuyện của Kimberly-Clark Vietnam. Sau khi thành công với mô hình nhà phân phối cho sản phẩm Kotex, Kimberly-Clark quyết định mở rộng sang ngành hàng bông y tế với nhãn hiệu Bonité và phân phối sản phẩm này cùng kênh với Kotex. Nhưng kênh phân phối chủ yếu của bông y tế Bonité là nhà thuốc, trong khi băng vệ sinh Kotex là cửa hàng tạp hóa. Kết quả sau đó, không ai còn thấy bóng dáng của Bonité trên thị trường. Có lẽ vì Kimberly-Clark chưa sẵn sàng chia tách 2 hệ thống phân phối Kotex và Bonité do vấn đề nhân sự hoặc chi phí cao, trong khi nhãn hiệu Bonité còn quá mới, chưa hẳn đã mang lại hiệu quả.

Rút kinh nghiệm từ nhãn hàng Bonité, Kimberly-Clark trình làng sản phẩm mới là khăn giấy Kleenex. Điểm thuận lợi là cả khăn giấy Kleenex lẫn băng vệ sinh Kotex đều có kênh phân phối chung lớn nhất là cửa hàng tạp hóa và Công ty đã quyết định tận dụng “phân phối chung kênh”, không cần mở rộng thêm hệ thống phân phối nào. Xét ở khía cạnh phân phối, Kimberly-Clark có thể được xem là thành công đối với Kleenex trong việc làm dày kênh phân phối dù có lúc họ phải đối mặt với tình trạng thiếu nguyên vật liệu từ Malaysia để có thể phát triển tốt hơn mặt hàng này.

Cả khăn giấy Kleenex lẫn băng vệ sinh Kotex đều có kênh phân phối chung lớn nhất là cửa hàng tạp hóa và Công ty đã quyết định tận dụng “phân phối chung kênh”.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đi theo chiến lược tương tự. Chẳng hạn, Lioa được biết đến là sản phẩm ổn áp với kênh phân phối chủ yếu là cửa hàng điện. Sau thành công với sản phẩm ổn áp, Công ty Nhật Linh đã trình làng thêm nhiều mặt hàng tương thích trên cùng kênh phân phối với ổn áp là dây điện, phích điện. 

Song, cũng có những doanh nghiệp quyết định xây dựng nhiều hệ thống phân phối song hành, phục vụ cho nhiều sản phẩm khác loại và cũng liên tục làm dày các hệ thống mới. Unilever đã trải qua câu chuyện này khi cho ra đời sản phẩm trà Lipton. Lipton rõ ràng không thể chạy chung kênh phân phối với những sản phẩm tiêu dùng khác của Unilever như bột giặt Viso, Omo, nên Công ty phải tạo một kênh riêng cho Lipton. Sau đó, Unilever tiếp tục tung ra sản phẩm bột nêm Knorr đi cùng kênh phân phối với Lipton và sau này thêm nhiều sản phẩm khác.

Chiến lược mở rộng nhiều hệ thống phân phối cũng nên được thực hiện theo lộ trình. Một ví dụ là PepsiCo. Cuối năm 2005, PepsiCo đã mở rộng sang lĩnh vực thực phẩm với bánh snack Poca. Thời gian đầu, PepsiCo chưa vội tách rời 2 hệ thống nước giải khát và snack mà cho nhân viên phân phối nước kiêm luôn phân phối snack. Với cách thức này, Poca, một nhãn hiệu còn quá mới đối với người tiêu dùng, có thể dễ dàng “ăn theo” người anh của nó là nước ngọt Pepsi. Tuy nhiên, điểm bán của nước chủ yếu là các đại lý nước, quán ăn lề đường, cửa hàng tạp hóa trong khi bánh snack lại phù hợp với các tiệm tạp hóa, cửa hàng tiện lợi.

Điểm gặp nhau giữa nước và snack chỉ là cửa hàng tạp hóa. Điều này có thể tốt cho Poca thời điểm đầu, nhưng sau đó đã gây bất tiện cho nhân viên của Công ty khi cùng lúc phân phối cả 2 sản phẩm. PepsiCo sau đó phải tổ chức lại hệ thống phân phối, thực hiện chiến lược “chia tách và tập trung”. Đội ngũ nhân sự phân phối đã được tách riêng cho mặt hàng nước và snack, song cấp quản lý cao nhất của hệ thống phân phối vẫn là nhân lực bên bộ phận nước giải khát với nhiều kinh nghiệm. Khi thương hiệu Poca trưởng thành, PepsiCo tiếp tục tiến hành giai đoạn chuyển đổi hệ thống phân phối theo hướng chia tách hoàn toàn cho mảng nước giải khát và thực phẩm. Cuối cùng, PepsiCo đã có 2 hệ thống phân phối độc lập. 

ĐẦU TƯ CHO "MR. PHÂN PHỐI"

Trong chiến lược phát triển kênh phân phối, đầu tư cho nhân sự là một vấn đề khá quan trọng. Đầu tư cho nhân sự phân phối cũng đồng nghĩa với việc là chủ doanh nghiệp, bạn sẽ trả bao nhiêu tiền lương cho một nhân viên phân phối (thuộc công ty bạn hoặc thuộc nhà phân phối) và quản lý để họ có thể mang về hiệu quả doanh thu tốt nhất cho từng điểm bán? Qua tập hợp ý kiến của nhiều chuyên gia phân phối hàng đầu tại Việt Nam, tôi xin vẽ lại chân dung một nhân viên phân phối mang tên “Mr. Phân Phối”, là nhân sự của Công ty A và phân tích chặng đường, cũng như hiệu quả kinh doanh mà anh ta đạt được. Có 3 chỉ số quan trọng làm cơ sở để đánh giá hiệu quả kinh doanh của Mr. Phân Phối mà một chủ doanh nghiệp cần phải biết, đó là:

• Dữ liệu khách hàng (Customer Base - cb)

Cũng như mọi ngày, hôm nay, theo chỉ tiêu, Mr. Phân Phối phải thăm 40 điểm bán khác nhau cho nhiều mục đích như chào hàng, cung ứng hàng phục vụ trưng bày. Và với mọi điểm bán, anh ta dự kiến chỉ thăm 1 lần trong tuần. Như vậy, trong 1 tuần, Mr. Phân Phối đã tạo ra một dữ liệu khách hàng là 240 lượt thăm cho Công ty A (40 điểm bán/ngày x 1 lần thăm/tuần x 6 ngày/tuần).

Do đó, sẽ là áp lực cho Mr. Phân Phối nếu anh ta buộc phải phân phối những sản phẩm có giá trị cao, thời gian thuyết phục khách hàng lâu như mỹ phẩm, hàng tiêu dùng cao cấp… hoặc khoảng cách điểm bán xa nhau, như ở thị trường nông thôn, có thể cách vài cây số mới có một điểm bán. Khi đó, số lượng các cuộc viếng thăm sẽ ít lại, dẫn đến dữ liệu khách hàng sẽ giảm đi. Như vậy, dữ liệu khách hàng sẽ phụ thuộc chủ yếu vào số lần thăm mỗi ngày và tần suất thăm mỗi tuần của Mr. Phân Phối dựa trên mục tiêu của Công ty A là muốn bán nhiều hàng hay chỉ muốn gia tăng độ nhận biết về thương hiệu. Ông chủ Công ty A cần xác định rõ mục tiêu này.

• Tỉ lệ phản hồi thành công từ sau khi viếng thăm (Successful Rate - sr)

Nếu Mr. Phân Phối đã thăm đủ 40 lượt/ngày (với mỗi lượt là 1 điểm bán) mà 40 điểm bán đều mua hàng, hoặc đề nghị cung cấp thêm hàng thì tỉ lệ thành công SR là 100%. Thông thường, theo kinh nghiệm của các chuyên gia phân phối, các sản phẩm mới trình làng sẽ chỉ đạt được tỉ lệ thành công thấp hơn khá nhiều, khoảng 10% khi sản phẩm được trình làng sau 3 tháng, 15% sau 6 tháng và 20% sau 12 tháng, còn với những thương hiệu sản phẩm được tin dùng, lâu đời thì tỉ lệ này từ hơn 50-100%.

• Doanh thu đạt được tại điểm bán sau khi viếng thăm (Store Door Value - sdv)

SDV sẽ giúp ông chủ Công ty A nhận ra Mr. Phân Phối đã mang về bao nhiêu doanh thu tại mỗi điểm bán. Chẳng hạn, nếu sản phẩm mà anh ta chào hàng có giá 5.000 đồng/sản phẩm và với tỉ lệ thành công là 100% cho 40 lượt thăm/ngày, anh ta mang về cho doanh nghiệp 200.000 đồng/ngày (tương đương 5.200.000 đồng/tháng 26 ngày). Như vậy, với dữ liệu khách hàng có được là 240 lượt thăm thì doanh thu bình quân một điểm bán vào khoảng 22.000 đồng/tháng.

Điểm gút mắc là ở đây! Nếu doanh nghiệp A trả lương cho Mr. Phân Phối là 2,4 triệu đồng để quản lý 240 điểm bán của anh ta thì cũng đồng nghĩa chi phí quản lý trên một điểm bán là 100.000 đồng (2,4 triệu đồng/240 điểm bán). Như vậy, làm phép tính giữa chi phí quản lý và doanh thu bình quân trên một điểm bán thì tỉ lệ phần trăm này là khoảng 455%.

Con số này thực sự rất bất ngờ vì về mặt nguyên tắc, tỉ lệ phần trăm này chỉ nên vào khoảng 3-5%. Và như thế, doanh nghiệp có thể đang rơi vào “bẫy chi phí phân phối”. Vì vậy, để đạt tỉ lệ này, bản thân Mr. Phân Phối phải bán được nhiều sản phẩm hơn tại một điểm bán. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần phải đa dạng hóa danh mục sản phẩm để có thể cung ứng được nhiều loại hàng hóa khác nhau trên cùng một điểm bán.

* Bài viết được thực hiện với sự hỗ trợ của ông Đoàn Hữu Nguyên
và ông Cao Lương Tài, chuyên gia của Viện Tiếp thị Ứng dụng IAM Việt Nam.