Bà Mai Kiều Liên, Vinamilk – Quyền lực & sức ép

(Bài viết được thực hiện vào năm 2011.)

Một sự trùng hợp thú vị trong buổi chiều ngày đầu tiên của tháng 3/2012. Trong lúc bà Mai Kiều Liên, tổng Giám đốc Công ty Vinamilk, trò chuyện với tôi hơn 2 giờ đồng hồ về chiến lược tại tổng hành dinh Vinamilk ở TP.HCM, bà cũng không biết rằng mạng toàn cầu đã truyền thông tin về 50 CEO nữ quyền lực nhất châu Á do Forbes bình chọn. Và bà có tên trong danh sách này.

Tổng hành dinh của Vinamilk đặt tại khu Phú Mỹ Hưng, quận 7, nơi tập trung tầng lớp người giàu mới tại Việt Nam, "đối trọng" với tòa nhà của Unilever cách đó không xa. Cả 2 công ty này, một đại diện của thị trường nội địa, một của quốc tế, mỗi đơn vị đang đóng góp xấp xỉ 1% tổng sản phẩm nội địa của Việt Nam.

Vinamilk, doanh nghiệp nhà nước đầu tiên cổ phần hóa, đã đạt doanh thu 1 tỉ USD (22.279 tỉ đồng) năm 2011, trong khi trên thế giới, ngành sữa đã bão hòa với mức tăng trưởng chỉ vài phần trăm. Vinamilk đã tạo ra quyền lực trong ngành bán lẻ với trên 200.000 điểm bán và nắm giữ lượng tiền mặt lớn. Vị thế của Vinamilk ngày hôm nay có phần đóng góp không nhỏ của bà Mai Kiều Liên, được biết đến là người phụ nữ quyết đoán và có suy nghĩ cấp tiến.

Đặt chân vào Vinamilk những ngày đầu của công ty này năm 1976, chỉ khoảng 5 năm sau đó, bà Mai Kiều Liên đã được đề cử những vị trí điều hành quan trọng trước khi giữ vị trí Tổng Giám đốc vào cuối năm 1992. Suốt một thời gian dài dưới thời bao cấp, Vinamilk giữ thế độc quyền vì nhu cầu sữa đặc lớn, trong khi nguồn cung còn hạn chế. Đến những năm 1980, người tiêu dùng vẫn phải “xin được mua sữa”. Từ thành công của sữa đặc mang thương hiệu Ông Thọ, những năm 1990, Vinamilk đã tiến lên sản xuất sữa bột, sữa nước (sữa tiệt trùng, sữa tươi). Trong hơn một thập kỷ sau đó, Vinamilk vẫn tiếp tục thống lĩnh cho đến năm 2005, khi Abbott và Dutch Lady, 2 sản phẩm sữa bột và sữa nước của Hãng Abbott (Mỹ) và Friesland Foods (Hà Lan) xuất hiện, bắt đầu tạo nên những cuộc đổi ngôi ngoạn mục.

Từ doanh nghiệp nhà nước, Vinamilk đã được cổ phần hóa năm 2003 và bà Liên đã chủ trương tiến hành một cuộc tái cấu trúc doanh nghiệp toàn diện trong năm 2005 trước khi trở thành công ty thứ 34 niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam năm 2006. Ngay sau khi niêm yết, cổ phiếu Vinamilk đã lập tức làm tăng gấp đôi quy mô của thị trường chứng khoán khi đó, đạt 1,1 tỉ USD. Thực chất, trước khi niêm yết, dù chiếm hơn 70% thị trường sữa, Vinamilk cũng chưa thể đạt được tốc độ tăng trưởng cao về doanh thu như trong giai đoạn 2007-2010. 

Ngoại trừ sữa đặc có đường, thương hiệu Vinamilk trong lĩnh vực sữa nước, sữa bột cũng chưa thực sự tạo bước đột phá. Nhưng kỳ vọng từ nhà đầu tư sau niêm yết chính là sức ép tích cực để Vinamilk bắt đầu hàng loạt chiến dịch cải tiến sản phẩm và tiếp thị, biết loại bỏ những liên doanh không hiệu quả và tập trung trở lại lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Kết quả là chỉ trong giai đoạn 2007-2010, doanh thu của Vinamilk đã tăng gấp đôi và lợi nhuận ròng tăng gấp 4 so với thời kỳ trước đó.

Ngoại trừ sữa đặc có đường, thương hiệu Vinamilk trong lĩnh vực sữa nước, sữa bột cũng chưa thực sự tạo bước đột phá.

Trong căn phòng khách ấm cúng của Vinamilk, nơi đặt 2 bức ảnh lớn trang trọng, ảnh của Chủ tịch Hồ Chí Minh và giấy chứng nhận Vinamilk đứng thứ 31 trong 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất châu Á của Forbes Asia, bà Liên đã thẳng thắn chia sẻ với chúng tôi về tham vọng dành cho Vinamilk cũng như các chiến lược để đạt được tham vọng đó. Câu chuyện giữa chúng tôi xoay quanh những chủ đề khá nóng bỏng: Vinamilk đang làm gì để thực hiện mục tiêu doanh thu nhiều tỉ USD trong tương lai? Công ty có dự định mua lại doanh nghiệp khác để gia tăng sức mạnh hay ghi tên trên bản đồ sữa thế giới hay không? Quyền lực của nữ tướng Mai Kiều Liên tại công ty sữa lớn nhất Việt Nam ra sao? 

KINH DOANH KIỂU NGƯỜI HOA

Bà đang đứng trước khá nhiều sức ép từ sự kỳ vọng của cổ đông nhà nước, cổ đông trong nước, nước ngoài, nông dân, người tiêu dùng. Bà làm gì để cân bằng quyền lợi của các bên?

Đã gọi là lãnh đạo thì không riêng gì Vinamilk, ai cũng đau đầu! Khi có quá nhiều quyền lợi giữa các bên, tôi nói với anh em trong công ty rằng ngày xưa là Vinamilk của Nhà nước thì quyền lợi của Nhà nước là cao nhất, bây giờ đã là công ty cổ phần thì quyền lợi người tiêu dùng phải được đặt lên hàng đầu. Bởi lẽ, quyền lợi người tiêu dùng mà không có thì quyền lợi của tất cả các cổ đông cũng không. Người tiêu dùng là trước hết, sau đó mới đến cổ đông và cũng không được quên quyền lợi của người cung cấp nguyên liệu là nông dân, một trong những đối tác rất quan trọng của Vinamilk. Bạn cứ hình dung một hộ nông nghiệp ở nước ngoài nuôi trung bình 400 con, trong khi bà con mình nuôi vài con, và Vinamilk làm việc với gần 5.000 hộ như thế. Máy móc, thiết bị cũng phải được đầu tư gấp mấy lần người ta. Nhưng chúng tôi quan niệm, phải đi cùng với nông dân thì mới phát triển bền vững được.

Bà quan niệm lãnh đạo đội ngũ bằng kỹ trị hay nhân trị thì tốt hơn cho Vinamilk?

Vinamilk đã hoạt động theo mô hình “kỹ trị nâng cao” từ nhiều năm nay. Điều đó đồng nghĩa nhân lực biến động cũng không tác động nhiều đến Công ty. Hệ thống ERP cũng đã được triển khai. Quyền lợi cá nhân nào mà ảnh hưởng đến Công ty là chúng tôi phải chấn chỉnh ngay. Mỗi người có bản mô tả công việc rõ ràng, người sau thay người trước thì cứ thế mà làm. Tôi xử lý phần lớn công việc qua email. Tôi khuyến khích tư duy phản biện nhưng không thích họp hành lắm. Anh em trong Công ty, bất kỳ ai, có bức xúc gì thì cứ email cho tôi, tôi trả lời ngay. Trung bình một ngày, tôi nhận được từ 2-3 email như thế. Ngoài ra, Vinamilk cũng có email chung để các bộ phận có thể góp ý với nhau. Văn hóa mà Vinamilk xây dựng từ lâu nay là minh bạch và công bằng. 
Tôi quan niệm, đã là công ty niêm yết lớn thì không nên giấu giếm điều gì.

Vậy khi nào bà quyết định sa thải một nhân viên?
Khi họ không đáp ứng được văn hóa Công ty.

Là lãnh đạo của công ty tỉ USD, chắc hẳn bà luôn trong trạng thái “chiến đấu”?

(cười) Tôi đến cơ quan lúc 8H và về lúc 17H như bao nhân viên khác. Còn nếu có công việc phát sinh, tôi có thể xử lý ở bất cứ nơi đâu nhờ các thiết bị di động công nghệ.

Tôi được biết, dù doanh thu của Vinamilk cao (hơn 22.000 tỉ đồng năm 2011) nhưng lợi nhuận còn khiêm tốn (chỉ khoảng hơn 4.000 tỉ đồng). Bà đánh giá điều này ra sao?

Đúng, chiến lược này đã là kim chỉ nam của Vinamilk từ bao nhiêu năm nay. Tôi quan niệm kinh doanh theo kiểu người Hoa, tức phải đạt sản lượng cao để lấy doanh thu lớn. Nhiều anh em trong Vinamilk cũng hỏi tôi tại sao không làm sản phẩm nào đó có giá thật cao để thu được lợi nhuận nhiều hơn. Tôi nói với họ rằng làm sản phẩm cao cấp không khó, nhưng quan trọng là giá phải hết sức cạnh tranh. Nếu bán hàng cao cấp với giá cao trong khi thương hiệu Vinamilk là sản phẩm Việt Nam thì không thể thắng được. Bởi lẽ, người tiêu dùng của mình còn chuộng hàng ngoại, đặc biệt là đối với sữa. Vì thế, chúng tôi phải chọn chiến lược phục vụ số đông. 

Một số người khác cũng bảo tôi nên tăng thêm doanh thu bằng cách gia công cho nước ngoài. Tuy nhiên, sữa là thức uống nhiều dinh dưỡng cho người nhưng đồng thời cũng rất “dinh dưỡng” cho vi khuẩn có hại. Nếu sữa để trong vòng 3 giờ mà không có tiệt trùng, bảo quản lạnh là coi như đổ đi. Vì thế, sữa không thể gia công như các mặt hàng khác được!

Tôi nghĩ nhiều hơn đến những thứ không thuộc về con số. Kinh doanh sữa phải bao hàm cả tính nhân văn nữa, vì đối tượng phục vụ chủ yếu tại Việt Nam vẫn là trẻ em và người bệnh. Ví dụ, sữa nhập khẩu bán 1 triệu đồng mà sản phẩm của mình có giá đến gần 900.000 đồng thì liệu bao nhiêu người dân có khả năng mua? Trong khi đó, chúng ta đang thực hiện chương trình “Người Việt dùng hàng Việt”. Tôi nghĩ phải làm hơn là hô hào. Thách thức cho Vinamilk là phải có đủ sản lượng và chất lượng phải ngang bằng sản phẩm nhập khẩu, trong khi giá bán phải tốt hơn nhiều cho người Việt Nam. Tôi nhấn mạnh ở đây là chất lượng không thể thấp hơn sản phẩm nhập khẩu, vì nếu chất lượng thấp hơn thì cũng không thể xuất khẩu được.

Phải mất nhiều năm Vinamilk mới đạt được 1 tỉ USD doanh thu, trong khi đến năm 2017, nghĩa là chỉ trong vòng 5 năm, mục tiêu đề ra lại là 3 tỉ USD. Có phải Công ty chuẩn bị bước vào giai đoạn tăng trưởng nóng?

Không nóng mà cũng chẳng nguội. Chẳng qua là do nhu cầu thị trường. Có thể làm phép so sánh: trong khi bình quân đầu người sử dụng sữa ở Việt Nam chỉ khoảng 10 lít/người/năm thì ở Trung Quốc với hơn 1 tỉ dân đã đạt trên 20 lít/người/năm. Thái Lan, Malaysia cũng đạt 40-50 lít/người/năm. Đó là chưa kể các tập đoàn đa quốc gia lớn nhất thế giới về sữa đã có mặt tại Việt Nam. Tôi nói với nhân viên của mình rằng Vinamilk không những buộc phải trụ được trong ngành mà còn phải giành lấy thị phần, mỗi năm luôn phải lấy thêm được một ít thị phần, 1-2% cũng được. Vì đứng yên thì xem như mình đang thất bại. Từ nay đến năm 2017, Vinamilk tiếp tục đặt mục tiêu tăng trưởng khoảng 25-30%/năm.

Bà Mai Kiều Liên - Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk).

Bà có nghĩ rằng giá sữa của Việt Nam, một quốc gia đang phát triển, là cao một cách bất hợp lý so với các nước trên thế giới hay không?

Ở đây, tôi xin nói thật! Về sữa bột, giá của Vinamilk chỉ bằng khoảng một nửa nhưng chất lượng không thua kém sữa ngoại. Về sữa nước, nếu so với sữa của nước ngoài, chúng ta không thể thấp hơn quá nhiều được, bởi họ có được giá thu mua nguyên liệu thấp từ nông dân với quy mô lớn, trong khi chúng ta thì không. Đó là chưa kể đến Vinamilk còn phải có trách nhiệm trong vấn đề bình ổn giá. Còn về sữa chua, chúng ta rất có lợi thế cạnh tranh nhờ có công thức riêng. Ví dụ, 1 hộp sữa chua ở Singapore khoảng 1 USD (22.000 đồng/hộp), trong khi ở Việt Nam chỉ có khoảng 5.000 đồng. Tôi không cho là giá sữa ở Việt Nam quá cao một cách bất hợp lý, có chăng chỉ là ở sữa bột nhập khẩu.

Ở những quốc gia phát triển, sữa trở thành hàng hóa thiết yếu, trong khi tại Việt Nam, nó vẫn xếp vào sản phẩm tiêu dùng có giá cao, chỉ phát triển mạnh ở đô thị. Là một nhà kinh doanh sữa, bà nghĩ đến khi nào sữa có thể rẻ đến mức mà bất kỳ ai cũng có thể mua được?

Tôi vẫn hay nói đùa với các anh em rằng ngân sách Vinamilk nộp cho Nhà nước hàng ngàn tỉ đồng mỗi năm (năm 2011 là 2.400 tỉ đồng). Và giá như Nhà nước cho Vinamilk ngân sách ấy để xây dựng chiến lược “sữa học đường” thì hay biết mấy! Điều này bản thân tôi cũng thấy khó vì tôi hiểu Nhà nước vẫn phải cần ngân sách để giải quyết các vấn đề lớn hơn. Để thực hiện chiến lược “sữa học đường”, phải cần có ngân sách đủ mạnh được chi ra nhằm giảm giá sữa xuống để tất cả trẻ em đều có thể dùng được. Bố mẹ chi trả 50%, còn lại Nhà nước trợ giá. Các nước tiên tiến đã áp dụng chương trình này từ mấy chục năm trước.

THÁCH THỨC VÙNG NGUYÊN LIỆU

Nguồn nguyên liệu bò sữa đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp ngành này. Bà đã làm những gì trong bối cảnh việc phát triển nông nghiệp vẫn đang là thách thức lớn của quốc gia và khí hậu của Việt Nam không phải là lý tưởng để phát triển các vùng nguyên liệu bò sữa?

Chính sách về phát triển vùng nguyên liệu sữa đáng lẽ ra phải đi từ Nhà nước. Có thể lấy ví dụ ở Ấn Độ với cuộc “Cách Mạng Trắng”. Việt Nam hiện chưa thể làm được điều này vì ngân sách quốc gia còn hạn hẹp và Chính phủ còn phải chi tiêu cho nhiều vấn đề quan trọng hơn. 

Cho nên tôi nghĩ, Vinamilk sẽ phải tự làm hết. Cứ từ từ làm rồi cũng sẽ được. Từ hơn 3 năm trở lại đây, chúng tôi có 2 nguồn thu nguyên liệu. Một là từ 5 trang trại do Công ty tự đầu tư cách đây hơn 3 năm với khoảng 7.000 con bò nhập từ nước ngoài. Hai là mua thêm sữa từ nông dân, sở hữu 61.000 con bò sữa. Nhưng cả 2 nguồn thu nguyên liệu này cũng chỉ cung cấp khoảng 25% hoạt động sản xuất của chúng tôi, còn lại là phải nhập khẩu.

Thật ra, chúng tôi cũng muốn đẩy nhanh đầu tư vào các vùng nguyên liệu, nhưng chúng tôi không có đất, cộng thêm trình độ của mình cũng không đủ nếu đầu tư quá lớn cùng một lúc. Kỹ sư nông nghiệp lại rất thiếu và trong ngành bò sữa thì lại càng khan hiếm hơn. Và như bạn nói, khí hậu nóng ẩm Việt Nam khó thuận lợi cho việc nuôi bò. Chúng cần không khí mát và khô. Tuy nhiên, nếu cứ cầu toàn về điều kiện khí hậu thì sẽ chẳng bao giờ có vùng nguyên liệu tự túc cho mình được. Do đó, Vinamilk phải áp dụng thêm công nghệ như sử dụng quạt mát, hệ thống chuồng trại cách ẩm, cách nhiệt để phục vụ việc nuôi bò.

Bà vừa đề cập đến đất nuôi bò. Việt Nam phải chăng hiếm đất cho việc phát triển các vùng nông nghiệp?

Thực ra, đất để không thì rất nhiều. Nếu chính sách quy hoạch rõ ràng hơn, chúng tôi sẽ có đủ đất để chăn nuôi bò sữa, nhưng tiếc rằng, chúng tôi không thể tiếp cận được do các chính sách về đất đai. Vì thế, tỉnh nào đồng ý cho thuê đất thì chúng tôi phát triển vùng nguyên liệu ở đó. Các tỉnh Nghệ An, Bình Định, Lâm Đồng, Thanh Hóa, Tây Ninh rất tạo điều kiện cho chúng tôi, nên Vinamilk sẽ tập trung thêm vào các vùng này. Theo dự kiến, trong vài năm tới, Công ty sẽ có thêm khoảng 3 trang trại bò sữa nữa. Tôi vẫn phải tự thân đi săn đất (dù rằng Nhà nước nắm giữ hơn 40% trong Vinamilk - theo thông tin người viết). Một số chính quyền địa phương hiểu rằng, Vinamilk đang góp phần cải thiện đời sống nông dân nên họ ủng hộ. Tôi vẫn nói thẳng với họ, Vinamilk không đi chiếm đất mà chỉ là đi thuê với mục đích phát triển nông nghiệp lâu dài. 

Tôi có thể tự hào nói rằng 60% lượng sữa của nông dân Việt Nam là do chúng tôi bao tiêu. Vinamilk đang phải bao tiêu giá cao vì năng suất của bà con nông dân còn thấp. Bình quân một người nông dân chỉ nuôi khoảng 2-5 con, cho ra 12-15 lít sữa/con, trong khi ước mơ của tôi là bà con nông dân Việt Nam phải sở hữu vài trăm con trở lên. Chỉ khi quy mô lớn thì chi phí mới hạ, từ đó thu nhập của nông dân mới tăng và giá thành của Vinamilk mới giảm. 

Nếu trăn trở như vậy về nguyên liệu trong nước, theo suy nghĩ của tôi, tại sao bà không tăng lượng nguyên liệu nhập khẩu, vừa chẳng cần phải giải bài toán đầu tư nội địa nhiều, lại vừa có thể tạo được lợi nhuận cao hơn?

Nhu cầu về sữa tươi trong xã hội phát triển là tất yếu. Để làm ra sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, đòi hỏi 100% nguyên liệu là sữa tươi được vắt ra từ bò. Khác với sữa tiệt trùng, sữa đặc thì có sử dụng sữa bột. Đó còn là vì định hướng của chúng tôi là nâng cao chất lượng của sản phẩm sữa tươi trong nước. Do đó, chúng tôi không những không hạn chế nguyên liệu sữa tươi trong nước mà còn muốn nâng tỉ lệ từ 25% hiện tại lên hơn 40% trong thời gian tới. Còn một lý do khác là Vinamilk phải có trách nhiệm đối với đời sống của nông dân và người tiêu dùng Việt Nam nữa. 

Được biết, không chỉ trong nước, Công ty cũng đã chủ động nguồn nguyên liệu sữa bột bằng cách đầu tư ra nước ngoài?

Đúng vậy. Vinamilk có đầu tư 20% vào một công ty sữa ở New Zealand. Khi đầu tư, Vinamilk hy vọng sẽ thu được lợi nhuận nếu công ty này làm ăn hiệu quả (trên thực tế, công ty ở New Zealand đã bắt đầu có lời sau 3 tháng đi vào hoạt động). Hơn nữa, đầu tư vào công ty này sẽ góp phần ổn định vùng nguyên liệu chất lượng cao, vì sữa bột của New Zealand là sữa bột béo, nguyên kem, tan nhanh và thế giới rất chuộng loại sữa bột này.

NGHỆ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH

Vinamilk từng chuyển sang kinh doanh các lĩnh vực bia và cà phê cách đây vài năm nhưng không thành công. Bà có nghĩ Vinamilk khó lấn sân sang các lĩnh vực khác?

Tôi là người không kiên nhẫn. Khi cảm thấy không thành công được thứ gì đó thì sẽ dừng lại ngay. Nhưng khi rút khỏi khoản đầu tư nào đó thì chắc chắn không để thiệt hại, thậm chí ngược lại. Ở lĩnh vực bia, trước đây Vinamilk đã đặt vấn đề hợp tác với Bia Sài Gòn vì thấy ngành này tiềm năng nhưng lại không đạt được thỏa thuận hợp tác. Lúc đó, hãng SAB Miller vào Việt Nam và chúng tôi thực hiện liên doanh 50/50. Đến năm thứ 2, tôi thấy liên doanh không mang lại nhiều lợi nhuận. Vì thế, tôi quyết định bán lại cho họ. Đất để xây dựng nhà máy bia (Mỹ Phước 2) có diện tích khoảng 10 ha. Chúng tôi đã mua mảnh đất này cách đó gần 8 năm với giá rẻ, trong khi tại thời điểm chuyển nhượng cho SAB Miller, giá đã cao theo giá thị trường.

Tương tự ở lĩnh vực cà phê. Tiền thân của Vinamilk cũng đã có kinh doanh cà phê. Trước kia, Cà phê Biên Hòa thuộc Vinamilk trong tên gọi “Xí nghiệp Liên hợp Sữa - Cà phê - Bánh kẹo 1”. Chúng tôi đã đặt vấn đề hợp tác lại với Vinacafé để tham gia vào ngành hàng này nhưng không thành công. Vì thế, Vinamilk quyết định xây dựng nhà máy riêng. Sau một thời gian ngắn kinh doanh, tôi cảm thấy chưa thật hài lòng, trong khi Công ty Trung Nguyên lại có nhu cầu. Vì thế, tôi quyết định chuyển nhượng. Dĩ nhiên, cả 2 bên đều có lợi. Chúng tôi một lần nữa có lợi thế về đất. Các nhân viên của tôi đùa rằng, tôi có tay xây nhà máy để bán! (cười).

Vinamilk có kế hoạch mua lại các công ty khác để gia tăng giá trị cho mình như hiện nay hay không?

Đây là xu hướng chung của thế giới. Tôi cũng hiểu các thương vụ mua bán, sáp nhập góp phần rất lớn để tạo doanh thu đột biến cho các công ty. Vinamilk cũng thế. Chỉ là chúng tôi chưa thấy doanh nghiệp nào có thể đầu tư vào được. Chiến lược tự xây dựng, tự phát triển lúc này đối với Vinamilk vẫn hiệu quả hơn.

Công ty có kế hoạch kêu gọi cổ đông chiến lược hoặc niêm yết trên sàn ngoại?

Hiện nay, sở hữu nước ngoài trong Vinamilk đã hết room (49%), còn lại là cổ đông nhà nước SCIC chiếm 45%, các cổ đông Việt Nam khác chiếm 6%. Cách đây 2 năm, chúng tôi cũng đã làm mọi thủ tục để được niêm yết trên thị trường chứng khoán Singapore. Nhưng vì thấy room để niêm yết trên sàn ngoại còn quá ít, lúc đó chỉ còn 5%, nên chúng tôi đã kéo phần niêm yết nước ngoài về trong nước.

Để đạt mục tiêu doanh thu 3 tỉ USD vào năm 2017, Vinamilk đã chuẩn bị những gì?
Tính đến nay, Vinamilk có 1 nhà máy sản xuất sữa ở New Zealand và 10 nhà máy sản xuất sữa hiện đại từ Bắc vào Nam và đã chạy hết 100% công suất. Sản lượng các nhà máy này chủ yếu ưu tiên cho thị trường nội địa, khi nào dư thì mới xuất khẩu. Để đạt tốc độ tăng trưởng đã đề ra, chúng tôi sẽ có thêm 3 nhà máy mới. Nhà máy thứ nhất ở Đà Nẵng chuyên sản xuất sữa tươi, sữa chua, dự kiến đi vào hoạt động tháng 6.2012. Về nhà máy thứ 2 ở Bình Dương, chúng tôi gọi là “siêu nhà máy”, dự kiến cho ra 400 triệu lít sữa tươi/năm, tương đương công suất của gần 9 nhà máy của Vinamilk cộng lại. Nhà máy này hoàn toàn tự động hóa. Còn nhà máy thứ 3 chuyên sản xuất sữa bột trẻ em Dielac 2 ở Khu Công nghiệp Việt Nam - Singapore có công suất 54.000 tấn/năm. Vinamilk đã mua lại nhà máy này từ Công ty F&N. 

Khi 3 nhà máy với tổng vốn khoảng 4.500 tỉ đồng đi vào hoạt động thì có nghĩa là trong nhiều năm tới, chúng tôi không cần phải đầu tư gì nữa. Như vậy, lợi nhuận thu về sẽ dành cho cổ đông.

Xuất khẩu đóng góp rất lớn vào mức doanh thu 1 tỉ USD trong năm 2011. Bà sẽ làm gì với các thị trường thế giới trong thời gian tới?

Chúng tôi xuất khẩu từ năm 1997, ban đầu với số lượng rất nhỏ, nhưng bây giờ sữa Vinamilk đã có mặt tại 16 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có Thái Lan, một quốc gia chưa từng nhập sữa của Việt Nam trước kia. Vinamilk đang nỗ lực tiến vào thị trường châu Phi, Trung Đông trong thời gian tới. Khoảng 14% sản lượng của Vinamilk là xuất khẩu và theo quan điểm của tôi là không thiên vị thị trường nào cả!

Nếu cùng một lúc phải chịu sức ép từ việc giá nguyên liệu đầu vào tăng trong khi đầu ra không thể tăng cao hơn nữa thì làm thế nào để Công ty tối đa hóa lợi nhuận cũng như tiếp tục thể hiện quyền lực trong bán lẻ?

Đó là hiệu quả hóa chi phí. Trước hết, Vinamilk không bao giờ cho phép mình lâm vào cảnh thiếu hàng cung cấp. Thứ 2, chi phí cho lực lượng lao động cũng sẽ không tăng nhiều dù trong tương lai, nhiều nhà máy mới sẽ đi vào hoạt động. 10 nhà máy hiện nay của Vinamilk đã đồng loạt sử dụng robot trong vận hành nhà máy, nên chúng tôi đã giảm được đáng kể lượng nhân công và sắp tới cũng thế. Tôi tin rằng năng suất lao động của Vinamilk trong những năm tới sẽ rất cao nhờ tự động hóa nhà máy. Bên cạnh đó, để thể hiện thế mạnh trong phân phối, công ty nào cũng phải tuân thủ 3 yếu tố: chất lượng, giá cả, phong cách phục vụ. Thiếu 1 trong 3 yếu tố này thì không thể thành công.

Bà nghĩ gì về tốc độ tăng trưởng của ngành sữa Việt Nam so với thế giới?

Ngành sữa thế giới tăng 2-3%/năm là tốt lắm rồi, bởi vì nó đang ở điểm bão hòa, chứ không đến mức mấy chục phần trăm như ở Việt Nam. Với khoảng 1,5 triệu trẻ em ra đời mỗi năm, ngành sữa Việt Nam còn có nhiều cơ hội tăng trưởng hơn so với ngành sữa thế giới. 

Xin cảm ơn bà!

Vinamilk đã từng có 3 lần “lấn sân” bất thành, nhưng điểm tích cực có thể thấy ở nhà lãnh đạo Vinamilk là biết ra quyết định “dừng lại đúng lúc”. 

LIÊN DOANH CAMPINA

Abbott dù chiếm giữ phân khúc sữa bột cao cấp nhưng Vinamilk không quá lo ngại bằng Dutch Lady, đối thủ cùng phân khúc trong ngành sữa nước. Dutch Lady vào Việt Nam năm 1994 thông qua liên doanh với Công ty Cổ phần Sản xuất Xuất nhập khẩu Bình Dương. 10 năm sau khi vào Việt Nam, không cần tiếp thị ồn ào, Dutch Lady vẫn dễ dàng thống lĩnh thị trường sữa nước, vốn được xem là nhóm hàng chiến lược của một công ty sữa. Đến năm 2005, từ việc nghiên cứu lại thị trường, Vinamilk mới nhận ra một vấn đề. Đó là, tuy mạnh ở mảng sữa đặc nhưng thị phần sữa bột của Công ty còn rất nhỏ, và riêng mảng sữa nước Dutch Lady đã chiếm hơn 50%, Vinamilk chỉ đạt xấp xỉ 30%. Trong cơ cấu doanh thu của Vinamilk thời điểm đó, sữa đặc chiếm hơn 40%, sữa nước chỉ hơn 20%.

Giành lại thị phần sữa nước là bài toán khó đối với Vinamilk lúc đó. Để đối phó với Dutch Lady, Vinamilk nghĩ đến chiến thuật “dùng người khổng lồ đấu người khổng lồ”. Tháng 3.2005, Vinamilk liên doanh với Campina với mục đích cùng Campina tạo “đối trọng” với Dutch Lady. Theo đó, sản phẩm của Campina và Vinamilk cùng phát triển song song và liên doanh Campina Việt Nam sử dụng hệ thống phân phối của Vinamilk.

Trong cơ cấu doanh thu của Vinamilk thời điểm đó, sữa đặc chiếm hơn 40%, sữa nước chỉ hơn 20%.

Vinamilk tin rằng lợi nhuận sẽ được chia 50/50 trong liên doanh và Vinamilk có thể giành lại thị phần sữa nước từ tay Dutch Lady. Nhưng mặt trái của liên doanh là nếu phải chi 1 đồng cho tiếp thị thì Vinamilk đã phải bỏ ra 50 xu. Điều này cũng đồng nghĩa, Vinamilk buộc phải bỏ ra 50% ngân sách tiếp thị, có thể tiêu tốn đến hàng trăm triệu USD trong 5-7 năm và chấp nhận rủi ro thua thiệt nếu liên doanh bị lỗ lã. Đó là chưa kể đến việc Campina mạnh lên thì điều gì chắc chắn công ty này sẽ tiếp tục liên doanh với Vinamilk.

Cuối cùng, những dự báo rủi ro cũng trở thành hiện thực. Vinamilk phải chịu một khoản đầu tư cơ sở hạ tầng để sản xuất sữa trong liên doanh quá lớn trong khi “cây đũa thần” Campina không thể đọ được với Dutch Lady, một thương hiệu đã có gần 10 năm chinh chiến tại Việt Nam. Khoản lỗ gần 25 tỉ đồng trong liên doanh vào quý IV/2005 là hồi chuông cảnh báo. Bên cạnh đó, trong khi bản thân doanh thu Vinamilk đạt khoảng 3.000 tỉ đồng thì liên doanh với Campina chỉ đạt chưa đến 100 tỉ đồng. Và sau 2 năm, liên doanh đã không thể tồn tại nổi (năm 2007). Campina chẳng những không đọ được với Dutch Lady mà dường như còn tạo “gánh nặng” cho Vinamilk. Thương hiệu Vinamilk tiềm năng khi đó đã không được khai thác triệt để vì phải phân sức ra nuôi liên doanh.

Nhìn ở mặt khác, việc chấm dứt liên doanh dường như là quyết định đúng đắn của Vinamilk. Vì sau đó, đến năm 2009, Campina đã phải sáp nhập với Friesland Foods. Bạn hãy hình dung nếu liên doanh Vinamilk - Campina thành công, tạo thêm sức mạnh cho Campina và khi Campina về tay Friesland Foods, chuyện gì sẽ xảy ra?

LIÊN DOANH SABMILLER

Vinamilk lại thử vận một lần nữa với tham vọng lấn sân sang ngành sản xuất bia. Bia là một ngành mang lại lợi nhuận tốt. Vinamilk làm ra tiền trong ngành sữa trong khi Bia Sài Gòn cũng khá mạnh và cả 2 đều là công ty con của Bộ Công nghiệp. Vì thế, Bộ Công nghiệp từng tính đến chuyện lập liên doanh giữa 2 công ty này với nhau để có thể hỗ trợ qua lại. Trên thực tế, năm 2007, cả Vinamilk lẫn Bia Sài Gòn đều mạnh và Bia Sài Gòn không đủ công suất để phục vụ thị trường. Vinamilk xem đầu tư vào bia như một dạng đầu tư tài chính đơn thuần, không có ý định pha loãng thương hiệu của họ vào ngành này.

Nhưng không rõ vì lý do gì, Vinamilk không bắt tay với Bia Sài Gòn mà chuyển sang thành lập một liên doanh với SABMiller (năm 2007), một hãng bia của Anh Quốc để xây dựng nhà máy sản xuất bia mang thương hiệu Zorok, sử dụng kênh phân phối của cả Vinamilk và SABMiller trên toàn cầu. Với liên doanh này, có thể nhận ra SABMiller đang xem Vinamilk như bàn đạp để tiến vào thị trường bia trong bối cảnh các phân khúc thị trường đều bị cát cứ bởi rất nhiều thương hiệu mạnh cả về sản phẩm lẫn kênh phân phối. Với sức mạnh của SABMiller, Vinamilk dường như có niềm tin liên doanh sẽ hòa vốn nhanh và tạo lợi nhuận khoảng 2 năm sau đó. Nhưng thị trường bia bị chia sẻ bởi rất nhiều đối thủ mạnh. Phân khúc trung bình có Bia Sài Gòn, phân khúc trung cao có Tiger và cao cấp có Heineken. Đó là chưa kể đến hàng loạt thương hiệu địa phương có khả năng làm mưa làm gió trong phân khúc bình dân khi đó như Halida, Bia Huế. 

Bia Zorok nhảy vào phân khúc trung bình và SABMiller hiểu rằng, họ phải mất nhiều năm với hàng chục triệu USD chi ra cho tiếp thị để chinh phục thị trường và xây dựng kênh phân phối. Liệu rằng, cổ đông của Vinamilk, trong đó có các cổ đông lớn, vốn là những quỹ đầu tư tài chính như VinaCapital, Dragon Capital có chấp nhận một cuộc chơi dài hơi, có thể lỗ trong nhiều năm ở liên doanh này, tương tự như liên doanh với Campina hay không?

Vì thế, cuối năm 2008, liên doanh bia của Vinamilk cũng đi đến hồi kết. Bà Mai Kiều Liên, khi phát biểu với báo giới, cho rằng: “Thị trường Việt Nam hứa hẹn một triển vọng rất sáng sủa. Chúng tôi đã cùng nhau chia sẻ lợi ích với đối tác SABMiller trong ngành bia ở Việt Nam. Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện thời, chúng tôi muốn cơ cấu lại hoạt động kinh doanh và tập trung vào lĩnh vực cốt lõi”. 
Nhưng một lần nữa, Vinamilk vẫn không thể không ngó nghiêng. Và lần tiếp theo không phải bia, mà là cà phê. 

VINAMILK CAFÉ

Cà phê không phải là thế mạnh của Vinamilk mà là Trung Nguyên. Đi trước về khả năng chủ động nguồn nguyên liệu cà phê trong nước (dù vẫn phải nhập khẩu thêm), có quan hệ tốt với nông dân, có kinh nghiệm nghiên cứu cà phê bao năm, rõ ràng Trung Nguyên đang đứng ở phần gốc, còn Vinamilk cà phê, với sản lượng thấp, đang ở phần ngọn.

Vinamilk Café ra đời năm 2008 cũng ngắc ngoải cho đến khi công ty này đi đến quyết định bán lại nhà máy sản xuất cà phê

Phần ngọn này được hiểu là việc Vinamilk chỉ là doanh nghiệp đi mua cà phê, sản xuất và đóng gói, không chủ động được nguồn nguyên liệu. Việc nghiên cứu sản phẩm cà phê của Vinamilk chưa thực sự được đầu tư khiến chất lượng của Café Moment và Vinamilk Café thời đó không thể cạnh tranh được với 3 thương hiệu lớn trong ngành gồm Vinacafé (Cà phê Biên Hòa), Nescafé (Nestlé) và G7 (Trung Nguyên). Kết quả là Café Moment ra đời năm 2005 với chưa đến 3% thị phần đã không thể giúp Vinamilk hoàn thành mục tiêu. Tiếp đó, Vinamilk Café ra đời năm 2008 cũng ngắc ngoải cho đến khi công ty này đi đến quyết định bán lại nhà máy sản xuất cà phê cho Trung Nguyên vào tháng 9.2010.

Lấn sân không thành công là chuyện bình thường của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, lần thứ 3 bất thành trong lĩnh vực cà phê và trước đó là bia, đối với một thương hiệu lớn, đã tạo nên sự hoài nghi rằng, liệu Vinamilk có thể mở rộng được mô hình kinh doanh đa ngành hay không? Với năng lực hiện thời của Vinamilk, nếu đi từ gốc, nghĩa là xây dựng trang trại, đầu tư vào nông nghiệp thì không chỉ có sữa, Vinamilk còn có thể lấn sân sang các nhóm ngành khác thuộc nông nghiệp như cà phê, chè và sẽ rất thành công.

TƯƠNG LAI VINAMILK

Một thị trường sữa phát triển đầy đủ phải cung cấp vài chục đến vài trăm lít sữa/người/năm, trong khi thị trường Việt Nam chỉ được khoảng vài lít sữa/người/năm. Con số này sẽ còn tăng lên, kéo theo sức ép cho bài toán tăng trưởng của Vinamilk, mà cốt lõi là ở câu chuyện nguồn nguyên vật liệu.

Sự phụ thuộc vào nguồn nguyên vật liệu cho thấy những dấu hiệu bất ổn. Đầu tiên là vấn đề tỉ giá. Trước sự giảm giá của tiền đồng thì với hơn 70% nguồn nguyên liệu sữa nhập ngoại sẽ là rủi ro lớn cho Vinamilk. Ngoài ra, đến một ngày nào đó, các nhà cung ứng nước ngoài ưu tiên cho những nhà nhập khẩu lớn, như Trung Quốc chẳng hạn, thì những nhà sản xuất lớn của Việt Nam như Vinamilk sẽ khó xoay xở. 

Đó là chưa kể đến việc ngay cả các nhà cung ứng nguyên liệu quốc tế cũng đang loay hoay trong bài toán “nuôi bò” hay “nuôi người”. Hiện nay, bò đã phải cạnh tranh với người về nguồn nước (vì nuôi bò cần nguồn nước rất lớn) và cạnh tranh cả về đất khi con người đẩy mạnh tốc độ đô thị hóa, lấn cả đất nuôi bò. Tình hình người tăng, bò giảm dẫn đến việc nguồn cung ứng nguyên liệu bị giảm. New Zealand là nước cung cấp chủ yếu nguồn nguyên liệu sữa, còn các nước châu Âu khác và Úc đã giảm nuôi bò để dự trữ nguồn nước cho người. Hoặc nếu các nước tạo được nguồn nguyên liệu thì lại ưu tiên xuất sang Mỹ, vì đây là nhà nhập khẩu lớn.

Nhìn sang Trung Quốc có thể thấy, họ đang tiến hành 2 chiến lược chủ động nguồn nguyên liệu. Một là nhập bò từ nước ngoài về nuôi ở vùng Nội Mông, nơi có khí hậu ôn hòa và nhiều đất. Hai là mua trại bò New Zealand.

Vinamilk cũng liên tục có những nỗ lực cho việc chủ động nguồn nguyên liệu. Công ty này đã nhập đến hơn 700 con bò từ New Zealand và Úc để nuôi tại trang trại bò của Công ty ở Nghệ An bên cạnh những trang trại khác được xây dựng từ trước. Ngoài ra, Vinamilk còn mua 19,3% cổ phần của Công ty Miraka Limited tại New Zealand để hợp tác phát triển trang trại. Tuy nhiên, trong cả 2 vấn đề nuôi bò trong nước và mua trang trại nước ngoài, lãnh đạo Vinamilk cũng phải nỗ lực giải quyết bài toán nông nghiệp không hề đơn giản. Ở trong nước, với khí hậu khắc nghiệt, đất dành cho việc nuôi bò không phải dễ tìm và đầu tư một trang trại bò thường ít nhất hơn 10 năm mới thu hồi vốn. Đó là chưa kể đến rủi ro bò có thể chết, hàng ngàn tỉ đồng sẽ bị mất trắng.

QUYỀN LỰC MỀM

Giai đoạn ấn tượng nhất trong lịch sử của Vinamilk là những năm 2007-2009, được ghi nhận là có bước chuyển biến và hoàn thiện trong các hoạt động tiếp thị, sản phẩm và phân phối. Điều quan trọng là Vinamilk đã tạo dựng được hình ảnh đẹp trong lòng người tiêu dùng Việt Nam. Các thông điệp do Công ty sử dụng cho các sản phẩm sữa gắn liền với những cuộc kiểm tra lâm sàng của Viện Dinh dưỡng Quốc gia. Bên cạnh đó, sản phẩm sữa chua được tiếp thị thông điệp “dinh dưỡng như sữa và ngon như kem” thông qua hình ảnh “chiếc mũi trắng”, còn sữa nước thì mang hình ảnh đẹp về “6 triệu ly sữa cho trẻ em Việt Nam” với thông điệp chủ đạo cho toàn bộ thương hiệu này là “Niềm tin Việt Nam”.

Điều này đã giúp Vinamilk lấy lại được vị thế của họ đối với nhà bán lẻ như ở những năm 1980. Giám đốc một đại lý phân phối lớn các sản phẩm của Vinamilk tại TP.HCM cho rằng, kênh phân phối của Vinamilk không phải quá tuyệt vời dù rằng Vinamilk đã sở hữu hàng trăm ngàn điểm bán lẻ trên toàn Việt Nam. “Tuy nhiên, vì các sản phẩm từ sữa của Vinamilk đã chiếm phần lớn thị trường, cũng như đã tạo nên được một “niềm tin Việt Nam”, nên đại lý dù muốn hay không vẫn phải lấy hàng của Vinamilk”, đại lý này cho biết.

Ở những quốc gia phát triển, lượng sữa tiêu thụ khoảng 300 lít/người/năm, trong khi Việt Nam chỉ từ 6-7 lít/người/năm và chưa được xem là hàng hóa quá thiết yếu. Do đó, quyền lực và tiềm năng phát triển của Vinamilk còn rất lớn, ít nhất là trong vòng một thập kỷ tới. Tuy nhiên, khi sữa nước trở thành mặt hàng thiết yếu, giá thấp, lợi nhuận không còn cao thì khi ấy giá trị gia tăng trong sản phẩm, chẳng hạn sữa làm đẹp, sữa giảm cân, hoặc các sản phẩm thức uống dinh dưỡng khác sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh của Vinamilk. Điều này đòi hỏi năng lực nghiên cứu và phát triển cũng như đội ngũ con người sẽ là những yếu tố quan trọng nhất. Tuy nhiên, lúc này, bà Mai Kiều Liên đã ở ngưỡng 60 tuổi.