Tata khốn đốn

Tại một buổi tiệc tối trang trọng ở London vào năm 2011, những doanh nhân nổi tiếng và giới chính trị của Anh đã cùng tề tụ để ca ngợi một vị doanh nhân cùng tập đoàn của ông vì đã tái định hình nền kinh tế Anh trong suốt 1 thập niên trước. “Ông hoàn toàn xứng đáng được nhận những lời cảm ơn chân thành, không chỉ từ mọi người ở đây mà còn từ cả nước Anh”, Nick Clegg, Phó Thủ tướng Anh khi đó, tuyên bố trước khách tham dự buổi tiệc. Người nhận lời khen này chính là Ratan Tata, lúc ấy là Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tata Sons (Ấn Độ), giám sát đế chế kinh doanh 152 tuổi Tata Group gồm hàng chục công ty hoạt động trong mọi lĩnh vực từ sản xuất cho đến hàng không, bán lẻ và công nghệ thông tin.

Tata Group khi ấy là một thế lực lớn tại Anh và trên thị trường quốc tế. Nhưng cuộc khủng hoảng COVID-19, trước đó là sự kiện Brexit (Anh rời khỏi EU), thương chiến và cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 đang từng bước dồn Tata Group vào thế khó.

Rắc rối từ châu Âu 

Năm 1907 Tata Group đã mở văn phòng đầu tiên ở nước ngoài tại London, nhưng phải mất gần 1 thế kỷ nữa để Tata thực hiện những bước tiến dài trong tham vọng bành trướng quốc tế, sau khi hưởng lợi từ thời kỳ tự do hóa nền kinh tế tại quê nhà Ấn Độ. Anh Quốc chính là hạt nhân trong cơn sốt thâu tóm khi Tập đoàn mua lại thương hiệu ô tô hạng sang Jaguar Land Rover (JLR), hãng trà Tetley Tea và nhà sản xuất thép châu Âu Corus, vốn sở hữu các nhà máy thép lớn nhất nước Anh ở Port Talbot.

“Bành trướng ra nước ngoài là tầm nhìn và niềm đam mê của Ratan Tata. Ông nhìn thấy cơ hội chẳng còn lại bao nhiêu ở Ấn Độ vì Tata đã hiện diện ở quá nhiều ngành tại đây rồi. Tập đoàn cho rằng London là điểm đến lý tưởng và họ đã khởi đầu cuộc thập tự chinh ở đó”, một nguồn tin thân cận với Tata nhận xét.

Ngay từ đầu Ratan Tata cũng xác định Anh là thị trường nòng cốt trong cuộc bành trướng ra nước ngoài. “Khi đầu tư vào Anh, tôi nhận thấy tiềm năng khổng lồ mà chưa ai khai phá”, ông phát biểu tại buổi tiệc tối năm 2011 ở London.

Nhưng kể từ đó, chiến lược của Tata tại thị trường nước ngoài, đặc biệt là niềm tin vào ngành công nghiệp Anh, cũng bị thử thách dữ dội. Các thương vụ M&A quốc tế của Tata chủ yếu được tiến hành trước thời điểm khủng hoảng tài chính năm 2008, vốn đã giáng đòn mạnh vào ngành sản xuất châu Âu.

Những rắc rối tại châu Âu sau đó trở nên trầm trọng hơn bởi sự kiện Brexit và các cuộc chiến tranh thương mại. Cuộc khủng hoảng COVID-19 càng gây khốn đốn cho Tata ở hàng chục quốc gia mà tập đoàn có doanh thu 113 tỉ USD này đang hoạt động. Thậm chí Tata đứng trước sức ép phải giảm sự hiện diện tại các ngành công nghiệp chủ chốt ở Anh.

Cuộc thập tự chinh của Tata cũng lắm gian nan. Sau khi thâu tóm Tetley vào năm 2000, Tata đã bước chân vào ngành công nghiệp của Anh qua thương vụ mua lại hãng thép Corus với giá lên tới 6,2 tỉ bảng Anh vào năm 2007 sau vụ đấu thầu căng thẳng trước một đối thủ đến từ Brazil. Nhưng cuộc tiến công vào châu Âu của Tata Steel không lâu sau đó đã xuất hiện vấn đề. Không chỉ Tata trả giá quá đắt cho Corus, cao hơn tới 68% so với giá cổ phiếu trước thời điểm đấu thầu, cuộc thâu tóm này còn rơi vào thời kỳ đỉnh điểm của cơn sốt hàng hóa, mà theo sau đó là cuộc thoái trào.

Có thể thấy, ngành thép của châu Âu vẫn chưa hoàn toàn hồi phục sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 và Tata Steel cho đến nay vẫn chưa thu về cổ tức từ bộ phận châu Âu. Mặc dù nhà máy IJmuiden Hà Lan của Công ty hưởng lợi từ lợi thế kinh tế nhờ quy mô và cảng biển nước sâu của riêng mình, nhưng bộ phận tại Anh lại thừa hưởng một di sản không mấy tốt đẹp: thiếu đầu tư, chi phí năng lượng cao và các nhà máy phân bố rải rác ở nhiều nơi, tạo gánh nặng về chi phí logistics.

Ông Natarajan Chandrasekaran, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tata Sons, vẫn cam kết duy trì hoạt động sản xuất thép tại Anh, nhưng cũng không loại trừ khả năng sẽ phải thoái lui nếu kế hoạch tái cấu trúc thất bại. “Chúng tôi đang ở bước ngoặt thay đổi trong câu chuyện Tata Steel”, ông nói.

Ảnh: thehindu.com

Bộ phận thép Anh của Tata từ 1 thập kỷ nay thậm chí chưa có thể hòa vốn ở góc độ hoạt động và nay lại đang chảy máu tiền mặt. Trong khi đó, tại Hà Lan, đã xảy ra cuộc đình công đầu tiên trong gần 30 năm qua vào tháng 6.2020 tại nhà máy IJmuiden của Tata Steel Europe.

Không chỉ mảng thép, bộ phận ô tô cũng đang lao đao. Chỗ đứng của Tata trong ngành công nghiệp Anh được củng cố sau thương vụ Tata Motors mua lại JLR vào năm 2008 từ tay Ford (Mỹ). Khi JLR được rao bán, Ratan Tata đã bay sang Anh để tìm hiểu và ông nhận thấy đây là cơ hội để Tập đoàn củng cố mảng quốc tế của mình. Sau khi mua lại JLR với giá 1,5 tỉ bảng Anh, Tata đã đưa vào một dàn lãnh đạo, đứng đầu là Ralf Speth, cựu nhà điều hành BMW, bơm vốn vào JLR và sau đó chủ yếu để cho hãng xe này tự vận hành. Doanh thu hằng năm của JLR đã tăng từ 4 tỉ bảng Anh vào thời điểm M&A lên mức 25 tỉ bảng Anh vào năm ngoái.

Nhưng nhiều năm trời công suất dư thừa, được thúc đẩy bởi nhu cầu Trung Quốc đối với loại xe thể thao là thế mạnh của JLR, đã che giấu những vấn đề mà chỉ được bộc lộ khi ngành ô tô toàn cầu suy giảm. Chi tiêu quá đà, các dòng sản phẩm rối rắm và thiếu đầu tư đúng mức vào công nghệ xe điện đã khiến JLR bị tụt lại đằng sau các đối thủ toàn cầu. Công ty co cụm trong một ngành mà thậm chí những người chơi lớn nhất vẫn đang bành trướng. Năm ngoái JLR chỉ bán được 500.000 chiếc, trong khi BMW và Daimler đạt lượng bán ra hàng triệu.

Giới phân tích cho rằng khoản cắt giảm chi phí 6 tỉ bảng Anh trong 2 năm qua vẫn còn rất thấp so với yêu cầu của cuộc đại tu. “JLR dường như vẫn bám vào việc cắt giảm chi phí hơn là giải quyết các vấn đề lớn mà Công ty đang đối mặt”, Robin Zhu, chuyên gia phân tích ô tô thuộc Bernstein, nhận xét. Tuy nhiên, ông Chandrasekaran cho biết ông vẫn lạc quan về triển vọng của JLR. “JLR đã và đang là một câu chuyện tuyệt vời trong ngành ô tô”, ông nói, đồng thời bác bỏ đề xuất từ bỏ nhãn xe Jaguar kém hiệu quả và bán cổ phần trong công ty này.

Mới đây, vào tháng 7.2020, Tata Motors đã chọn Thierry Bolloré, cựu CEO Renault, trở thành tân CEO của JLR, kỳ vọng sẽ mở ra tương lai mới cho hãng xe này. Ông Chandrasekaran cũng cam kết sẽ giúp Tata Motors giảm gánh nặng nợ, nhằm góp phần thu hẹp mức nợ của Tập đoàn vào giữa thập niên này.

Nhưng với 2 dòng sản phẩm hoàn toàn khác nhau ở Tata Motors và JLR (dòng xe SUV hạng sang tại JLR và dòng xe giá rẻ và xe thương mại ở Tata Motors) có nghĩa là Tập đoàn không thể mơ đến những việc như chia sẻ khung gầm xe để cắt giảm chi phí. “Ralf Speth nghĩ theo một hướng trong khi Butschek Guenter, CEO Tata Motors, lại nghĩ theo một hướng khác và cả 2 đều báo cáo cho Chandra. Đó là một mớ hỗn độn”, một cựu giám đốc cấp cao tại Tata nhận xét.

Tìm lối thoát

Những vấn đề dồn dập xảy đến đã buộc Tata phải nhờ đến sự giải cứu của Chính phủ Anh. Cuối tháng 8.2020, Tata cho biết hiện bộ phận thép đang cần sự hỗ trợ để vượt qua khó khăn.

Trong khi đó, giới phân tích kêu gọi Tata nên thu hẹp hoạt động và tái tập trung vào quê nhà Ấn Độ, một thị trường rộng lớn gồm 1,4 tỉ dân với thu nhập, sức mua và tỉ lệ sử dụng internet đang tăng lên. Đặt trong mối tương quan so sánh này, thị trường châu Âu càng trở nên kém hấp dẫn. Nhưng ông Chandrasekaran cho biết Tập đoàn vẫn sẽ tiếp tục bành trướng ra nước ngoài và xem nước Anh như ngôi nhà thứ 2 bên cạnh việc đẩy mạnh các cuộc săn lùng mới ở Ấn Độ.

Không may Ấn Độ đang là một ổ dịch lớn khi nước này đã vượt 3 triệu ca nhiễm COVID-19 và hàng loạt doanh nghiệp của Tata tại thị trường Ấn Độ lao đao do dịch. Bị tác động nặng nề là hãng hàng không của Tata và các công ty trong lĩnh vực khách sạn. Nhưng bù lại, sức cầu tăng mạnh đối với nhu yếu phẩm hằng ngày như muối, trà.

Nhu cầu cũng tăng cao đối với Tata Consultancy Services (TCS), vốn đang đẩy mạnh các mảng như trí tuệ nhân tạo và dịch vụ đám mây. Tata trông chờ vào cơn sốt bùng nổ hậu COVID-19 tại Ấn Độ và trên thế giới đối với TCS, cỗ máy hái ra tiền của Tập đoàn với hơn 20 tỉ USD doanh thu mỗi năm, hiện diện ở hàng chục quốc gia.

Đối với bộ phận thép tại Anh, Tập đoàn sẽ phải quyết định liệu có tiếp tục bơm vốn cho bộ phận này khi viễn cảnh sinh lợi trong ngắn hạn gần như là con số 0, hoặc phải cắt lỗ bằng cách đóng cửa nhà máy ở Port Talbot và bán các nhà máy nhỏ hơn. Một lựa chọn Tata cân nhắc là thay thế 2 lò cao (BF) của Port Talbot bằng lò điện hồ quang (EAF) có thể tái chế phế liệu, một giải pháp bền vững môi trường hơn.

Nhưng cuộc đại tu này đòi hỏi phải đầu tư hàng trăm triệu bảng Anh và chắc chắn không tránh khỏi việc cắt giảm lượng lớn lao động vì lò EAF không cần nhiều lao động. Tầm nhìn của ông Chandrasekaran còn là tiến quân mạnh hơn vào xe điện ở Ấn Độ cũng như tham vọng bành trướng toàn cầu cho bộ phận ô tô thương mại Ấn Độ.

Tuy nhiên, đóng vai trò trung tâm trong tầm nhìn của ông Chandrasekaran là dự án đưa Tata chuyển mình thành một tập đoàn kỹ thuật số tập trung vào tiêu dùng giữa lúc các công ty công nghệ toàn cầu đang rót vốn ồ ạt vào ngành thương mại điện tử của Ấn Độ cùng hàng trăm triệu người đang sử dụng smartphone và mua sắm qua mạng lần đầu tiên.

Theo đó, Tata xây dựng một kế hoạch đầy tham vọng, đó là phát triển một siêu ứng dụng để đưa Tata đón đầu thị trường công nghệ tiêu dùng đang bùng nổ của Ấn Độ. Siêu ứng dụng này sẽ lần đầu tiên gom danh mục đa dạng các sản phẩm và dịch vụ của Tập đoàn, từ giao nhận thực phẩm và rau quả cho đến các dịch vụ tài chính và hàng điện tử, về chung một mối. Bên cạnh đó, Tata cũng đưa các nhãn hàng F&B của Tập đoàn trở thành một công ty hàng tiêu dùng toàn cầu mới, trong đó Tetley sẽ khoác một diện mạo hoàn toàn khác.

Mặc cho giá cổ phiếu thăng trầm suốt 2 thập niên qua, vị Chủ tịch Tata Sons khẳng định Tata không hề có ý định thoái lui ở châu Âu hay bất cứ thị trường nào. “Chúng tôi đang làm mọi thứ cần thiết để có thể vẽ ra tương lai cho Tata và chúng tôi đang trong tâm thế sẵn sàng nắm bắt mọi cơ hội”, ông Chandrasekaran nói.

Nguồn Tổng hợp