Tập đoàn "gia đình trị": Muốn không lỗi thời hãy để cánh cửa mở!

Quá lớn để sụp đổ

Đối với tổng thể nền kinh tế, sự tập quyền sức mạnh kinh tế có thể gây ra nhiều vấn đề. Ở Ấn Độ, 7/10 nhà kinh doanh lớn nhất đã bị kéo vào các vụ bê bối tham nhũng và 10 doanh nghiệp nợ nhiều nhất đã chiếm đến 13% các khoản cho vay của toàn hệ thống ngân hàng. Một số đã vỡ nợ nhưng thực tế là họ quá lớn để sụp đổ.

Bên cạnh đó, các tập đoàn lớn tại châu Á còn có những hạn chế khác và một trong số đó là vấn đề tuổi tác. Ở Hồng Kông, độ tuổi trung bình của 4 ông trùm giàu có nhất là 86. Vì vậy, các nhà quản lý có thể sẽ gặp phải khó khăn khi hợp tác với người những người đã "luống tuổi". Chưa hết, một nền văn hóa thứ bậc có thể sẽ ngăn cản tập đoàn có đủ đột phá, sáng tạo và liều lĩnh để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới, năng động như internet.

Đặc biệt, một loạt hậu quả sẽ xảy đến nếu các tập đoàn cứ "khép chặt" cánh cửa bên trong nội bộ gia đình. Chẳng hạn, không thể phát hành cổ phiếu mà không chấp nhận giảm bớt sự kiểm soát gia đình dòng tộc, khả năng huy động vốn để mở rộng kinh doanh sẽ bị giới hạn. Không chịu gánh nặng trách nhiệm với các nhà đầu tư ngoài gia đình có thể đồng nghĩa với việc bỏ qua khoản lợi nhuận tiềm năng. Và dàn vốn mỏng ra nhiều ngành có thể đồng nghĩa với tương lai của một tập đoàn không có quy mô toàn cầu.

Các doanh nghiệp vận hành hiệu quả đang tìm cách thích ứng các yếu tố toàn cầu trong điều kiện địa phương. Một ví dụ là Astra International, công ty lớn thứ hai của Indonesia theo giá trị thị trường (26 tỷ USD) và có lẽ là uy tín nhất. Công ty được điều hành bởi Jardine Matheson, một tập đoàn gia đình có nguồn gốc từ Hồng Kông. Astra là một tập đoàn danh tiếng, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất ô tô, ngân hàng và khai thác mỏ và đang mở rộng sang các lĩnh vực như bảo hiểm. Bên cạnh đó, công ty này cũng khoác lên mình vẻ ngoài rất hiện đại, với phương pháp quản lý chuyên nghiệp, với cán cân thanh toán mẫu mực và ngày càng chú trọng vào Nghiên cứu & phát triển (R&D) và xây dựng thương hiệu. Ông chủ của Astra - Prijono Sugiarto cho rằng, một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ cũng là một lợi thế cạnh tranh. Prijono Sugiarto nói: "Mọi người nhìn vào mô hình quản trị doanh nghiệp của chúng tôi. Họ biết chúng tôi có tính toàn vẹn, họ biết chúng tôi chân thành và họ biết rằng chúng tôi chuyên nghiệp".

Đối với các công ty đã trưởng thành và đang cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, áp lực cải cách mô hình tập đoàn để tồn tại cũng như yêu cầu nâng cao sức cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Hệ thống doanh nghiệp của Nhật Bản, dù không thể so sánh một cách chính xác với các doanh nghiệp gia đình dòng tộc tại châu Á nhưng cũng đã rút ra được nhiều bài học về sự nguy hiểm của tính tự mãn. Quá nhiều công ty hoạt động đa ngành trở nên mất tập trung và được vận hành một cách cẩu thả. Ví dụ như trường hợp của Sony, công ty Nhật Bản này đã chịu thua lỗ trong 4 năm qua và chỉ còn là cái bóng của chính mình trước đây.

Nhật Bản đang dần áp dụng một mô hình quản lý cởi mở hơn. Các ngân hàng, công ty bảo hiểm và các doanh nghiệp từng chiếm tỷ lệ vốn hóa lớn trên trên thị trường chứng khoán, nhưng tỉ lệ này đã giảm từ 60% từ 2 thập kỷ trước đây xuống còn 30%, theo Goldman Sachs. Hiện nay, chính phủ của Thủ tướng Shinzo Abe cũng đang khuyến khích việc sử dụng giám đốc là người không nằm trong hội đồng quản trị và thúc giục các quỹ hưu trí công tiếp cận hoạt động đầu tư.

Thành công sinh ra lỗi thời

Các nền kinh tế tại châu Á đang trở nên giàu có hơn, các định chế cũng được cải thiện và các công ty mang tính toàn cầu hơn. Do vậy, các tập đoàn gia đình có thể trở nên sẽ phải lui vào quá khứ, mặc dù cũng có vài trường hợp ngoại lệ Hutchison Whampoa - đế chế "gia đình trị" thống lĩnh trong ngành vận tải, năng lượng, bất động sản, viễn thông và bán lẻ. Tuy vậy, đó không phải xu hướng chủ đạo.

Xu hướng ngược lại được đại diện bởi Samsung - tập đoàn điện tử Hàn Quốc đã phần nào phát triển vượt ra ngoài khuôn khổ của một tập đoàn gia đình. Thế hệ chủ tịch thứ hai của tập đoàn - Lee Kun Hee - đã thúc đẩy toàn cầu hóa văn hóa tập đoàn trong những năm 1990, áp dụng trả lương tương xứng với sức lao động và thuê người quản lý đến từ nước ngoài. Trước đây, Samsung vốn chịu tác động mạnh bởi mô hình tập đoàn của Nhật Bản nhưng có sự phát triển tập trung hơn. Mảng công nghệ Samsung Electronics chiếm khoảng 3/4 giá trị thị trường của tập đoàn, so với tỉ lệ không đến 1/2 trong những năm 1990. Chính bản thân Samsung Electronics cũng phát triển tập trung cao độ. Trong quý đầu tiên của năm 2014, các sản phẩm điện thoại và máy tính bảng đã đóng góp 76% lợi nhuận của Samsung Electronics.

Một công ty toàn cầu tập trung với một nền văn hóa toàn cầu gần với mô hình đa quốc gia hơn là mô hình kinh doanh gia đình truyền thống. Con trai của ông Lee là Lee Jae-yong cũng đã sẵn sàng để kế nghiệp cha. Tuy nhiên, gia đình vẫn trực tiếp kiểm soát một phần nhỏ cổ phần và các nhà đầu tư bên ngoài gia đình hiện nay sở hữu khoảng 150 tỷ USD cổ phần.

Samsung đã cho thấy làm cách nào để một mô hình kinh doanh gia đình thành công có thể phát triển thành một tập đoàn đa quốc gia.Samsungcũng đã minh họa cho sự cần thiết, những khó khăn và những phần thưởng của việc mở rộng quy mô ra toàn cầu và đó chắc chắn là một tấm gương mà nhiều doanh nghiệp khác của châu Á phải noi theo.