Đa ngành vẫn có thể hiệu quả

Mô hình tập đoàn đa ngành - một mạng lưới các công ty độc lập do một công ty mẹ (thường là chưa niêm yết) nắm cổ phần chi phối - có thể bị chỉ trích ở các nước phương Tây, nhưng tại các thị trường mới nổi, các tập đoàn kiểu này vẫn phát triển và sống tốt.

Mặc cho cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, doanh số bán của các tập đoàn ở thị trường mới nổi vẫn tăng nhanh trong suốt thập kỷ qua: tới hơn 23%/năm ở Trung Quốc và Ấn Độ và 11% ở Hàn Quốc. Các tập đoàn lần lượt chiếm vị trí 45, 40 và 20 trong top 50 công ty lớn nhất (không tính các tập đoàn thuộc sở hữu nhà nước) ở Ấn Độ, Hàn Quốc và Trung Quốc, theo một nghiên cứu gần đây của McKinsey.

Các tập đoàn này được gọi bằng những cái tên khác nhau như qiye jituan ở Trung Quốc, business house ở Ấn Độ, grupos económicos ở châu Mỹ Latinh, chaebol ở Hàn Quốc và holdings ở Thổ Nhĩ Kỳ. Nhưng dù ở nước nào thì họ cũng đang ngày càng đa dạng hóa hơn. Trung bình, cứ mỗi 18 tháng, họ lại mở ra một công ty - thường hoạt động trong lĩnh vực không liên quan đến các lĩnh vực hiện có của tập đoàn. Và phần lớn các tập đoàn đa ngành ở thị trường mới nổi đều làm ăn có lãi.

Đa ngành vs. đa bộ phận

Thành công của các tập đoàn ở thị trường mới nổi, là rất đáng chú ý. Bởi lẽ, điều này đi ngược lại với những gì người ta nghĩ về đa ngành. Các tập đoàn đa ngành từng là cơn sốt ở Mỹ và châu Âu trong nhiều thập kỷ, nhưng hiện nay, chỉ trên dưới 20 tập đoàn kiểu này còn tồn tại. Đến đầu thập niên 1980, vì kết quả kinh doanh kém nên mô hình tập đoàn đa ngành càng bị thất sủng. Nhiều ý kiến cho rằng các công ty tập trung vào hoạt động cốt lõi sẽ tạo ra giá trị cổ đông cao hơn so với tập đoàn hoạt động đa ngành. Thậm chí, các nhà đầu tư Mỹ còn nói đa ngành sẽ triệt tiêu giá trị cổ đông. Vì thế, phần lớn tập đoàn ở phương Tây đã thu hẹp quy mô, trở thành những công ty nhỏ hơn và hoạt động tập trung hơn.

Hiện tại, tập đoàn đa bộ phận là mô hình được áp dụng chủ yếu tại các nước phương Tây. Có thể hiểu đó là hình thức một công ty mẹ đã niêm yết trên thị trường chứng khoán trực tiếp quản lý tất cả bộ phận trong tập đoàn. Mô hình này được DuPont và General Motors đi tiên phong áp dụng vào thập niên 1920 và được cho là đã giúp công ty mẹ quản lý tốt các bộ phận khác nhau trong tập đoàn. Tuy vậy, mô hình này cũng đối mặt với nhiều thách thức: làm phát sinh thêm nhiều tầng lớp quản lý cấp cao, hạch toán kế toán không rõ ràng và nhà lãnh đạo ở trụ sở chính không xử lý được các vấn đề ở nhiều bộ phận khác nhau.

Mô hình tập đoàn đa bộ phận cũng gặp hạn chế trong việc nhận diện và nắm bắt cơ hội kinh doanh. Nếu tổng giám đốc (CEO) ở một tập đoàn Mỹ chứng minh được rằng doanh nghiệp mới mà ông muốn mua có liên quan đến ngành nghề hiện có trong tập đoàn thì đề xuất mua của ông có thể sẽ được cổ đông chấp thuận. Còn không chứng minh được thì vị CEO đó sẽ buộc phải từ bỏ ý định, cho dù triển vọng của doanh nghiệp mới này có hứa hẹn đến đâu đi chăng nữa, nhằm đảm bảo tính tập trung trong hoạt động của tập đoàn.

Trong khi đó, các tập đoàn ở thị trường mới nổi lại có cách tiếp cận khác. Harvard Business Review đã có 5 năm nghiên cứu mô hình này tại Ấn Độ và thấy rằng các tập đoàn ở thị trường mới nổi đã quản lý mạng lưới các công ty trực thuộc tốt hơn so với tập đoàn đa bộ phận ở phương Tây. Một lý do chính là chủ sở hữu, những người nắm phần lớn cổ phần trong các công ty trực thuộc, đã không còn phụ thuộc vào các thành viên trong gia đình và cộng sự để giúp giám sát các công ty con. Và họ đã xây dựng được một nhóm nhà lãnh đạo nòng cốt để hỗ trợ họ trong điều hành. Cơ chế này giúp tập đoàn phát hiện được nhiều cơ hội hơn và tận dụng chúng, trong khi vẫn có thể giữ gìn được bản sắc và giá trị riêng của các công ty con.

Các tập đoàn ở thị trường mới nổi khác biệt với tập đoàn đa bộ phận ở hai điểm. Thứ nhất, các doanh nghiệp trong tập đoàn đều có pháp nhân độc lập. Tata Group (Ấn Độ), chẳng hạn, bao gồm khoảng 100 công ty đã niêm yết và chưa niêm yết (một số doanh nghiệp có nhiều hơn 1 bộ phận). Các công ty này hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như ôtô, hóa chất, viễn thông, hàng tiêu dùng, năng lượng, dịch vụ tài chính, khách sạn, công nghệ thông tin, thép…

Mỗi doanh nghiệp trong tập đoàn đều có hội đồng quản trị riêng, có trách nhiệm giải trình trước cổ đông, tự huy động vốn, độc lập trong việc xây dựng và triển khai chiến lược. Nói theo cách của Anand Mahindra, Chủ tịch tập đoàn Ấn Độ Mahindra Group, thì tập đoàn là một "liên hiệp" các doanh nghiệp.

Điểm khác biệt thứ hai là tại các tập đoàn ở thị trường mới nổi, tính tương tác giữa chủ sở hữu và các cấp quản lý là rất cao. Tại một số tập đoàn, chủ sở hữu còn trực tiếp tham gia việc quản lý, giám sát các công ty trực thuộc với vị trí là CEO hay thành viên hội đồng quản trị. Một ủy ban đầu tư, gồm các đại diện của chủ sở hữu và dàn quản lý cấp cao của các công ty con lớn, sẽ chịu trách nhiệm xem xét và thông qua các quyết định đầu tư lớn của tập đoàn và công ty trực thuộc.

Chính cơ chế này đã giúp các tập đoàn ở thị trường mới nổi giải quyết tốt hơn những thách thức trong quá trình đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh. Điều này có thể thấy rõ ở quy trình ra quyết định. Ở các tập đoàn đa bộ phận, dàn quản lý cấp cao được trao quyền ra các quyết định liên quan đến bộ phận mình, nhưng đó chỉ là trên lý thuyết. Thực tế, trụ sở chính mới là đầu não chi phối mọi vấn đề. Thế nên mới có chuyện quyết định mà trụ sở đưa ra không chính xác, không phù hợp với thực tế thị trường.

Trong khi đó, mô hình tập đoàn ở thị trường mới nổi, với cơ cấu tổ chức độc lập, đã cho các nhà điều hành ở công ty trực thuộc quyền tự quản cao hơn. Việc hoàn toàn độc lập về tư cách pháp nhân cũng đảm bảo cho công ty trực thuộc ít bị tác động bởi công ty mẹ như ở tập đoàn đa bộ phận. Vì được trao quyền cao hơn, cùng với cơ chế thưởng phù hợp, các nhà quản lý có cảm giác như đang làm chủ doanh nghiệp, từ đó khuyến khích họ nỗ lực hơn vì doanh nghiệp.

Một thuận lợi nữa là nằm ở khả năng tiếp cận vốn. Ở tập đoàn đa bộ phận, các bộ phận chỉ được kiểm soát có hạn chế đối với dòng tiền mặt và dòng tiền thặng dư thường được chuyển về cho trụ sở chính để từ đó phân bổ lại cho các bộ phận. Cơ chế quyền lực tập trung này dẫn đến một số bất hợp lý như cung cầu về vốn không gặp nhau, phân bổ vốn bị chậm trễ do quan liêu hay thiên vị.

Trong khi đó, doanh nghiệp trực thuộc tập đoàn ở thị trường mới nổi có thể giữ lại lợi nhuận và số vốn huy động được. Đó là chưa nói việc họ có thể huy động vốn trực tiếp từ các thị trường tài chính. Doanh nghiệp cũng có thể cung cấp vốn qua lại cho các doanh nghiệp khác cùng trong tập đoàn. Cơ chế trên đã giúp các doanh nghiệp trực thuộc có thể nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội tăng trưởng.

Phân tích của Harvard Business Review từ năm 1994 đến 2010 cho thấy các công ty trực thuộc các tập đoàn lớn nhất Ấn Độ tiếp cận được cơ hội kinh doanh tốt hơn so với công ty hoạt động độc lập. Doanh nghiệp thuộc tập đoàn có tính đa ngành càng lớn thì có khả năng tiếp cận cơ hội cao hơn so với doanh nghiệp thuộc tập đoàn có tính đa ngành thấp hơn.

Sức mạnh của nhóm nhà quản lý nòng cốt

Những người chủ thường đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp trong tập đoàn khai thác cơ hội kinh doanh. Do có mối liên hệ lâu dài với doanh nghiệp trực thuộc (trong khi nhiệm kỳ trung bình của một CEO ở Mỹ chỉ 6-7 năm), nên người chủ hiểu rất rõ về năng lực, giá trị và tài sản của từng doanh nghiệp. Và việc nắm cổ phần chi phối cũng cho họ tiếng nói có trọng lượng để có thể phối hợp nguồn lực ở các doanh nghiệp, nhất là trong việc cải tiến. Chính vì những lý do này, các tập đoàn ở thị trường mới nổi thường nhận diện và nắm bắt được cơ hội tốt hơn nhiều so với tập đoàn đa bộ phận.

Máy lọc nước giá rẻ Tata Swach của Tata Group là một ví dụ. Mặc dù máy lọc nước dùng trong gia đình đã phổ biến ở Ấn Độ nhiều năm nhưng người nghèo thì không mua được. Vì thế, năm 2009, Tata Swach đã ra đời, mang lại cơ hội tiếp cận nguồn nước sạch cho người nghèo. Tata Swach là kết quả của nhiều năm hợp tác giữa 3 công ty của Tata - TCS (dịch vụ phần mềm), Tata Chemicals (hóa chất) và Titan Company (sản xuất đồng hồ, trang sức). Người khởi xướng cho ý tưởng phối hợp sản xuất máy lọc nước này là R. Gopalakrishman, thành viên hội đồng quản trị Tata Sons, đơn vị nắm giữ phần lớn cổ phần trong các công ty con của Tập đoàn Tata.

Đó chính là vai trò quan trọng nhất của những người chủ: phối hợp nguồn lực giữa các doanh nghiệp trực thuộc, tạo ra giá trị liên kết giữa chúng, giúp phát triển và tái định hình chiến lược kinh doanh. Những người chủ xây dựng một tầng lớp nhà quản lý cấp cao để phục vụ cho mục đích này, gọi là nhóm quản lý nòng cốt. Khi phát hiện một lĩnh vực mới tiềm năng nào đó, nhóm này sẽ ươm mầm phát triển lĩnh vực đó tại một công ty trực thuộc hoặc thành lập một công ty mới.

Vào thập niên 1990, Anand Mahindra đã yêu cầu một nhóm nhà lãnh đạo tại trụ sở chính tìm kiếm cơ hội kinh doanh khác ngoài lĩnh vực sản xuất máy kéo và xe đa dụng hiện có. Trong số các đề xuất được đưa ra, ông đặc biệt quan tâm đến loại hình dịch vụ nghỉ dưỡng theo hình thức time share (chia sẻ thời gian sử dụng). Thời ấy, hình thức time share bị nhiều người chỉ trích. Nhưng Mahindra lại nhận thấy đó là một cơ hội để mở rộng tiếng tăm cho Tập đoàn và ông đã đầu tư 5 triệu USD vào lĩnh vực này. Vào năm 2012, Mahindra Holidays & Resorts đã trở thành đơn vị dẫn đầu thị trường, với hơn 150.000 thành viên. Mức vốn hóa thị trường của công ty này vào thời điểm lên sàn là hơn 500 triệu USD.

Nhóm quản lý nòng cốt chính là tác nhân tạo ra giá trị liên kết giữa các doanh nghiệp trực thuộc tập đoàn. Nhóm có thể nhận diện ra cơ hội hợp tác tiềm năng và từ đó đưa ra sáng kiến hợp tác để các doanh nghiệp trực thuộc có thể trao đổi ý tưởng và chia sẻ nguồn lực. Tata Group Innovation Forum, chẳng hạn, là đơn vị đỡ đầu cho 5 nhóm cải tiến trong các lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ thông tin, công nghệ nano, nhựa và composite và nước. Các nhóm này đưa vào các nhà quản lý, chuyên gia từ công ty trực thuộc tập đoàn để cùng thực hiện dự án nghiên cứu cải tiến.

Cách thức tổ chức của các tập đoàn ở thế giới thứ ba là điều mà chủ các tập đoàn ở Bắc Mỹ và châu Âu có thể học hỏi. Năm 2011, gia đình Agnelli, cổ đông chính của hãng xe Ý Fiat SpA, đã thực hiện một kế hoạch mới nhằm thúc đẩy tăng trưởng: tách Fiat ra làm 2 công ty có pháp nhân độc lập, một công ty sản xuất ôtô và một công ty bao gồm các cơ sở về thiết bị nông nghiệp, máy móc công nghiệp và xe tải hiệu Iveco. Fiat đang trong quá trình chuyển đổi từ tập đoàn đa bộ phận qua tập đoàn kinh doanh theo mô hình tập đoàn của thế giới thứ ba. Để tạo ra giá trị dài hạn, gia đình Agnelli sẽ có thể xây dựng một nhóm nhà quản lý trung tâm như cách làm của các tập đoàn ở thị trường mới nổi.

Nguồn Nhịp cầu Đầu tư