Cuộc lội ngược dòng tại Volkswagen

Nếu bạn đầu tư vào hãng xe hạng sang Volkswagen một ngày trước khi vụ bê bối thải khí lộ ra vào tháng 9.2015, cổ phiếu của bạn sẽ không tăng 10% như bây giờ mà nó sẽ vượt qua cả BMW và Daimler - các hãng xe đối thủ đã ghi nhận 7 năm liên tiếp doanh số bán kỷ lục. Trong những ngày rối ren sau khi vụ bê bối được tiết lộ bởi các nhà chức trách Mỹ (thời điểm đó, cổ phiếu Volkswagen đã mất phân nửa giá trị và một số nhà phân tích ước tính vụ bê bối có thể gây tổn thất cho Tập đoàn lên tới 80 tỉ USD), một cuộc lội ngược dòng như vậy dường như là chuyện không thể.

Một số còn đặt câu hỏi liệu Volkswagen có bị buộc phải chia tách sau khi thừa nhận đã cài phần mềm gian lận các cuộc kiểm tra thải khí trong 11 triệu chiếc ô tô trên toàn cầu. Martin Winterkorn, CEO của Volkswagen, đã thoái vị ngay trong tháng đó khi hãng xe này rơi vào khủng hoảng thải khí.

Nhưng giờ hãng xe Đức này không chỉ qua mặt cả Toyota (Nhật) và General Motors (Mỹ) về lượng xe bán ra mà còn cải thiện được khả năng sinh lời và tiến sâu vào các công nghệ mới hơn cả bất kỳ đối thủ nào khi CEO Matthias Müller cho biết sẽ chi ra tới 20 tỉ euro vào chiến lược điện hóa ô tô và chi 14 tỉ euro vào công nghệ xe không người lái và chia sẻ ô tô đến năm 2025.

Lấy lại ánh hào quang

Müller và một số nhà điều hành cho biết vụ bê bối thay vì phá hủy thanh danh của hãng xe hạng sang này lại trở thành động lực để Tập đoàn thực hiện những thay đổi mạnh mẽ nhằm vực dậy tiếng tăm. “Dĩ nhiên cuộc khủng hoảng là một vấn đề rất lớn và cũng khá tốn kém. Nhưng nó cũng là một động lực thúc đẩy Tập đoàn phải giải quyết các vấn đề mà trước đó không thể nào giải quyết được”, Müller nói.

Các số liệu được công bố vào giữa tháng 1.2018 cho thấy doanh số bán tại Tập đoàn, bao gồm 12 nhãn xe trong đó có Audi và Porsche, đã tăng 4,3% trong năm 2017 lên tới 10,7 triệu chiếc. Thậm chí tại Mỹ - một thị trường mà Reputation Management Consultants tuyên bố vào tháng 4.2017 rằng Volkswagen đã “hoàn toàn phá hủy niềm tin vào thương hiệu của nó” - nhãn xe VW phục vụ phân khúc đại chúng đã giành được thị phần với mức tăng 5,2%. VW đã hưởng lợi từ đà đi lên của thị trường khi doanh số bán ô tô đạt đỉnh ở tất cả các khu vực trọng điểm.

Tổn thất do vụ bê bối gây ra cho đến nay lên tới 25 tỉ USD mặc dù có khả năng sẽ xảy ra các vụ việc pháp lý khác. Nhưng thay vì bị cạn tiền mặt, Volkswagen đã trả xấp xỉ 2/3 tổng số tiền bồi thường và tiền phạt lấy từ dòng tiền cải thiện và biên lợi nhuận gia tăng. So sánh với bảng cân đối kế toán hằng năm gần nhất của Tập đoàn với bảng cân đối trước khi diễn ra vụ bê bố lại cho thấy Volkswagen không trải qua chút khó khăn nào trong thời gian đó. “Thật đáng ngạc nhiên! Bạn sẽ không thể nào nhận ra được rằng họ đã trải qua cuộc khủng hoảng thải khí”, José Asumendi, chuyên gia phân tích tại JPMorgan, nhận xét.

Dòng tiền ròng của Volkswagen (tiền mặt và chứng khoán, trừ đi nợ) đã thực sự tăng từ mức 21,5 tỉ euro vào giữa năm 2015 lên tới 25,4 tỉ euro vào cuối năm 2017. Con số này đạt được nhờ các đợt cắt giảm mạnh chi phí, đơn giản hóa cách thức sản xuất ô tô của Tập đoàn bằng cách giảm các lựa chọn (chẳng hạn số mẫu vô lăng của chiếc Golf đã giảm từ 117 mẫu xuống còn 43 mẫu), tinh giảm chi phí hành chính và tạo ra các mẫu xe phù hợp với mỗi thị trường khu vực.

Tính hiệu quả tăng lên đã giúp cải thiện biên lợi nhuận, tạo thêm dòng tiền cho Volkswagen và đảm bảo hệ số tín nhiệm hạng mức đầu tư của hãng xe này. “Ngay thời điểm vụ bê bối diễn ra, từng có ý kiến cho rằng cần phải bán tài sản để thanh toán các nghĩa vụ bồi thường và pháp lý nhưng tất cả những gì họ làm là nhấn một vài nút và khoan vài con ốc vít mà thôi. Họ đã tạo ra tất cả lượng tiền mình cần để thanh toán tiền phạt và đã tạo ra một ngành kinh doanh còn có tính sinh lợi hơn rất nhiều”, Max Warburton, chuyên gia phân tích tại Bernstein, nhận xét.

Để cắt giảm chi phí, Tập đoàn đã giảm mạnh các khoản chi tiêu quá lớn. Đầu tư cơ bản, vốn chiếm 6,8% doanh số bán vào năm 2015, theo Bernstein, ước tính chỉ còn 5,9% trong năm 2017 và chỉ 4,8% trong năm nay. Một thách thức chủ yếu hiện tại sẽ là làm thế nào để duy trì tính kỷ luật này khi Volkswagen đầu tư vào công cuộc điện hóa ô tô. Nhãn xe chở khách VW chiếm phân nửa trong tổng doanh thu của Tập đoàn, nhưng nhiều năm qua vẫn chịu cảnh biên lợi nhuận thấp thì giờ đã tăng hơn gấp đôi biên lợi nhuận từ 2% trong nửa đầu năm 2016 lên mức 4,5% chỉ 1 năm sau đó. Nhãn xe này đang nhắm đến biên lợi nhuận 6% vào năm 2025, thậm chí khi dòng xe chạy pin có xu hướng thua lỗ trong năm đầu tiên. “Đó là sự thay đổi ngoạn mục so với cách hãng xe được điều hành trong 20 năm qua”, Asumendi nhận xét.

Cũng cần nhìn lại hình ảnh của Volkswagen dưới thời của người tiền nhiệm Winterkorn. Theo đó, doanh thu của Tập đoàn mặc dù đã tăng hơn 50 tỉ euro trong giai đoạn 2011-2015 nhưng lợi nhuận hoạt động lại gần như không cải thiện khi biên lợi nhuận giảm từ mức 12% xuống còn 6%. “Volkswagen chắc chắn đã trở lại. Họ đấu tranh để chứng minh điều đó và đã giành lại được sự ủng hộ của khách hàng”, Kristina Church, chuyên gia phân tích tại Barclays, nhận xét.

Dấu ấn lãnh đạo 

Câu hỏi được đặt ra cho Volkswagen và ban điều hành của Tập đoàn là liệu các bài học được đúc kết từ 2 năm qua đã thực sự tạo ra một công ty tốt hơn một cách bền vững khi mà ngành ô tô đang trải qua cuộc đại tu lớn nhất kể từ khi phát minh ra động cơ đốt trong. Thách thức này được đặt ra cho cựu chiến binh Müller, 64 tuổi, gia nhập Audi vào năm 1972. Vào thời điểm cuộc khủng hoảng khí thải bao trùm lấy Tập toàn thì ông đang dẫn dắt Porsche. Lúc ấy, ông đã tăng gấp đôi doanh số bán ở Porsche và tạo ra biên lợi nhuận thuộc vào hàng lớn nhất trong ngành ô tô chỉ trong 5 năm.

Müller cho biết ông được cho chỉ 12 tiếng đồng hồ để quyết định liệu ông có muốn vị trí CEO hay không và đã đảm nhận vai trò này chỉ 1 tuần sau khi Cơ quan Bảo vệ Môi trường Mỹ công bố vụ bê bối. Hai đồng nghiệp của ông cho biết Müller đã rất do dự trong việc quyết định có ngồi vào chiếc ghế nóng và chỉ đồng ý với điều kiện ông được toàn quyền đối với việc đại tu Tập đoàn. “Khi Winterkorn thoái vị, đó chính xác là điểm khởi đầu để chúng tôi quyết định đưa Volkswagen đi theo một hướng hoàn toàn mới”, ông nói.

Nhiệm vụ gian nan này được ví von giống như dạy nhảy cho một chú voi. Bởi lẽ, Volkswagen được các chuyên gia phân tích đánh giá là một tập đoàn rất phức tạp và không dễ gì điều hành. Tập đoàn có doanh thu lên tới 217 tỉ euro vào năm 2016, tuyển dụng 620.000 nhân viên tại 170 cơ sở trên toàn thế giới và sản xuất ra 43.000 chiếc ô tô mỗi ngày làm việc.

Hơn nữa, các nhà điều hành phải đối phó với “một ban giám sát hoàn toàn rối ren, hoạt động không hiệu quả”, Arndt Ellinghorst, chuyên gia phân tích tại Evercore ISI, nhận xét. Ông muốn nói đến việc ban giám sát Volkswagen bị chi phối bởi các liên đoàn lao động, chính quyền Lower Saxony và gia đình Porsche - Piech, vốn vẫn nắm giữ 52% quyền biểu quyết tại hãng xe này. Institutional Shareholder Services, một hãng tư vấn tại Anh, đã liên tục xếp hạng năng lực quản trị doanh nghiệp của Volkswagen ở mức thấp nhất, với lý do “thiếu các thành viên hội đồng độc lập có thẩm quyền để giám sát ban điều hành”. 

Nhận thấy rõ những vấn đề này, Müller cho biết ông đã tiến hành những bước thay đổi mô hình lãnh đạo của Tập đoàn bằng cách triển khai một “quy trình lột xác quan trọng”. Sự thay đổi đường hướng triệt để nhất và mới nhất diễn ra vào tháng 9.2017 khi Müller công bố lộ trình Roadmap E, cam kết tung ra 50 mẫu xe mới hoàn toàn chạy điện vào năm 2025. Chiếc SUV Audi e-Tro sẽ ra mắt vào cuối năm nay. Đây là chiếc xe điện chạy được quãng đường 500km, một đối thủ đáng gờm của chiếc Tesla Model X. Mission E của Porsche sẽ có mặt tại các cửa hàng vào năm 2019. Một năm sau đó, các nhãn hàng dành cho thị trường đại chúng VW, Seat và Skoda sẽ ra mắt các phiên bản xe điện của mình. 

Giá cổ phiếu của Volkswagen đã tăng mạnh 38% kể từ tuyên bố trên, thu hút các nhà đầu tư mà trước đó đã tránh xa Volkswagen vì cho rằng hãng xe được điều hành kém và thiếu hiệu quả. 

“Cách đây 18 tháng nhiều người nói với tôi rằng sẽ là rủi ro cho sự nghiệp của tôi nếu tôi khuyên các khách hàng của mình mua vào cổ phiếu Volkswagen. Giờ họ nói rằng sẽ là rủi ro cho sự nghiệp của tôi nếu không sở hữu cổ phiếu của hãng xe này. Các khách hàng cũng nói giá cổ phiếu đã tăng 30%, vậy tại sao lại không nhảy vào chứ”, Church, chuyên gia phân tích tại Barclays, cho biết.

Trong cuộc lội ngược dòng này, công cán không phải tất cả đều ở Müller. Một số chuyên gia phân tích cho rằng ông cũng gặp may vì thị trường đang trong xu hướng đi lên. Trước khi cuộc khủng hoảng thải khí diễn ra, sự hiện diện của Volkswagen trên toàn cầu còn bao phủ hơn cả các đối thủ của mình, cho phép tập đoàn này hưởng lợi nhanh hơn từ đà khởi sắc của thị trường ô tô. Doanh số bán xe ở Trung Quốc, vốn chiếm tới 2/5 lượng xe bán ra của Hãng, đã tăng 5,1% vào năm ngoái, một phần nhờ Hãng đã bám trụ cách đây nhiều thập niên.

Các cá nhân khác cũng có công không nhỏ. Một nhân vật đáng chú ý là Hans-Dieter Pötsch, cựu chiến binh lâu năm ở Tập đoàn, được đề bạt lên vị trí Chủ tịch Hội đồng Quản trị vào cuối năm 2015, hiện vẫn là mối dây ràng buộc quan trọng với những người chủ sở hữu thuộc gia tộc của Volkswagen và là người gắn kết các công đoàn với chiến lược hậu khủng hoảng. “Với vai trò là Chủ tịch của cả Volkswagen và Porsche SE (công ty mẹ), ông là chất keo kết dính kết nối cả công ty với nhau”, Kenneth Garschina, đồng sáng lập Mason Capital, nhận xét.

Herbert Dies, nhà điều hành cắt giảm chi phí được mời về từ BMW vào tháng 7.2015 để dẫn dắt nhãn xe VW, cũng có công lao vì nhãn hàng này đã làm nên những cải tiến lớn nhất trong 2 năm qua.

Frank Witter, Giám đốc Tài chính, cũng đã đóng một vai trò quyết định trong việc gắn kết thông suốt chiến lược chi phí ở tất cả 12 nhãn xe. Hay Bernd Osterloh, đứng đầu Hội đồng lao động của Tập đoàn, cũng góp sức vào công cuộc lội ngược dòng ở Volkswagen. Các biện pháp cắt giảm và sự quyết liệt, tính thực dụng của ông là nhân tố đứng đằng sau Future Pact được ký bởi các công đoàn và ban điều hành vào cuối năm 2016, theo đó cắt giảm 30.000 việc làm. Osterloh không chỉ ủng hộ kế hoạch cắt giảm 3,7 tỉ euro chi phí cố định hằng năm vào năm 2020, mà ông còn đi một bước chưa từng có tiền lệ là gặp gỡ các nhà đầu tư ở London để tranh thủ sự ủng hộ cho kế hoạch này.

“Đó là lực đẩy của cả một tập thể”, Asumendi nhận xét. Nhưng không phải không có những căng thẳng và tranh chấp. Năm ngoái, Diess và Osterloh đã tranh cãi về tốc độ cũng như mức độ cắt giảm việc làm. Những tranh cãi này phần nào cho thấy Müller cũng không hoàn toàn kiểm soát được mọi thứ. 

Tuy nhiên, một điều có thể thấy rõ, Müller là hình ảnh đối lập hoàn toàn với người tiền nhiệm Winterkorn, vốn dĩ chú trọng chi tiết và Ferdinand Piëch, nguyên Chủ tịch Hội đồng Quản trị cổ xúy cách điều hành “tập trung mọi quyền lực”. Cả hai người này đều là “kiến trúc sư trưởng” của một văn hóa tôn ti trật tự cứng nhắc tại Volkswagen. Theo đó, các nhân viên được khuyến khích tuân theo mọi mệnh lệnh và không được thắc mắc hay chất vấn. “Winterkorn quyết định mọi thứ, ở mọi nhãn hàng, về sản phẩm và công nghệ. Nhưng Müller thì không như vậy. Các nhãn hàng giờ được quyền quyết định cho chính bản thân mình”, Giáo sư Ferdinand Dudenhöffer tại Đại học Duisburg-Essen, nhận xét. 

Tính dân chủ này ở Volkswagen nhận được sự ủng hộ của nhiều người. Và Müller cho rằng thành quả lớn nhất của mình cho đến nay là cải tổ văn hóa doanh nghiệp bằng cách không đem quyền quyết định tập trung ở đầu não. Ông cũng đã khuyến khích các dự án công nghệ trong những lĩnh vực từ điện hóa cho đến xe không người lái và ô tô kết nối internet. Tháng 1.2018 vừa qua, Volkswagen tuyên bố mối quan hệ hợp tác với startup xe không người lái Aurora và nhà sản xuất chip Nvidia. 

Năm ngoái, Volkswagen cũng đầu tư vào ứng dụng gọi xe Gett và ra mắt MOIA, công ty mới nhất của Tập đoàn chuyên cung cấp các dịch vụ di động ô tô cho các cư dân đô thị. “Trước khi tôi trở thành CEO, Volkswagen là một công ty kín cổng cao tường và không thực sự cởi mở đối với bất kỳ hình thức hợp tác nào. Giờ chúng tôi hoàn toàn mở rộng cửa”, ông nói