Chiến lược chủng loại mới

(Bài viết được thực hiện cùng Phạm Việt Anh, chuyên gia tư vấn tăng trưởng doanh nghiệp, vào năm 2008.)

Nếu bạn là doanh nghiệp thứ n bước vào thị trường, làm sao bạn có thể cạnh tranh được với các bậc tiền bối? Tạo chủng loại mới là một trong những chiến thuật hữu hiệu và rất nhiều tên tuổi lớn hiện nay đã đi lên từ chiến thuật này? Họ đã thực hiện nó như thế nào?

Sharp là thương hiệu điện tử quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam và thành công của Sharp có một phần rất lớn từ chiến thuật phát triển chủng loại mới. Sharp chưa bao giờ là mối đe dọa đối với ông lớn Sony cho đến khi họ quyết định tạo dựng chủng loại mới là TV màn hình tinh thể lỏng (LCD). Từ hướng đi này, năm 2004, Sharp xuất khẩu được 1,9 triệu chiếc TV LCD hiệu Aquos, vượt xa con số 968.000 chiếc của Sony, dù giá của Aquos cao hơn rất nhiều các sản phẩm TV khác. Tuy nhiên, vài năm sau đó, Sharp mất dần vị trí đứng đầu chủng loại TV LCD khi các đối thủ tiếng tăm nhảy vào. 

Câu chuyện của Sharp cho thấy, phát triển chủng loại mới là chiến lược giúp doanh nghiệp đến sau tạo được chỗ đứng trên thị trường. Tuy nhiên, nó cũng có thể phản tác dụng nếu doanh nghiệp không trả lời được 3 câu hỏi lớn trước khi bắt đầu thực hiện chiến thuật này. Đó là: Chiến thuật nào để tạo ra chủng loại mới? Quảng bá cho chủng loại mới như thế nào? Và chủng loại mới sẽ tồn tại được bao lâu?

Trước khi bắt đầu triển khai chiến lược chủng loại mới, doanh nghiệp cần chuẩn bị tinh thần rằng, dù có nhiều lợi thế nhưng làm người đi tiên phong luôn là một thử thách. Và vượt qua được thách thức tinh thần để dám đi tiên phong là yếu tố đầu tiên quyết định thành công.

Nhiều thương hiệu lớn trên thế giới đã làm nên những cuộc cách mạng khi thực hiện chiến lược chủng loại mới tiên phong. Red Bull, nhãn hàng nước uống tăng lực đầu tiên trên thị trường của Công ty Red Bull GmbH, một công ty có nguồn gốc từ Thái Lan sau đó chuyển trụ sở về Áo, vẫn giữ vị trí hàng đầu trên thị trường nước tăng lực. Starbucks, doanh nghiệp đầu tiên xây dựng chuỗi cửa hàng cà phê cao cấp tại Mỹ, đã trở thành chuỗi cửa hàng lớn nhất trên thế giới với doanh thu khoảng 12,6 tỉ USD năm 2006, tăng 22% so với năm 2005. Montblanc là nhãn hiệu viết máy cao cấp đầu tiên. eBay là website đấu giá trực tuyến đầu tiên. YouTube là website đầu tiên cho phép người truy cập mạng có thể trao đổi các đoạn phim video. 

Những thương hiệu này đã thành công khi phát triển chủng loại sản phẩm mới vì dám vứt bỏ 2 nỗi lo: thời gian và quy mô thị trường. Là người đi tiên phong nhưng các doanh nghiệp nói trên không hề nóng vội và bạn sẽ thấy thành công của họ không đến tức thời. Starbucks đã mất gần 10 năm kể từ khi thành lập mới đạt được doanh thu 50 triệu USD. Tương tự, Zara, hệ thống cửa hàng quần áo ứng dụng mô hình sản xuất cung ứng tinh gọn (Lean Manufacturing) đầu tiên tại Tây Ban Nha với 760 cửa hàng tại 55 quốc gia, đã mất hơn 13 năm mới có thể mở rộng quy mô. Bên cạnh thời gian, doanh nghiệp cần “khống chế” sự lo lắng về quy mô thị trường khi quyết định tạo ra chủng loại mới. Vì khi tạo ra chủng loại mới, quy mô của thị trường cho chủng loại này sẽ bằng 0. Nếu cứ lo lắng về con số 0 này, thế giới khó có những thương hiệu lớn.

Hãy nhìn vào quá trình phát triển của máy nghe nhạc Walkman của hãng điện tử Sony. Trước khi thương hiệu này xuất hiện, thị trường máy nghe nhạc cầm tay bị bỏ ngỏ. Theo thời gian, Sony đã bán được vài trăm triệu chiếc Walkman mỗi năm. Thời gian đầu thành lập Starbucks, không ai muốn trả 3 USD cho một tách cà phê. Nhưng nếu Starbucks cứ lo lắng đến quy mô thị trường lúc đó thì có lẽ họ đã không thể thành công như hôm nay. Tương tự là xe hơi Lexus. Trước khi Lexus, dòng xe cao cấp của hãng ô tô Nhật Toyota ra đời, thị trường không hề tồn tại dòng xe hơi cao cấp của Nhật mà chỉ có các dòng xe châu Âu như Mercedes-Benz, BMW hay Audi. Đến khi Lexus trình làng mẫu LS400 vào năm 1990, thị phần của các thương hiệu nước ngoài nói trên nhanh chóng bị chia sẻ với “đại gia” mới nổi.

Khi loại bỏ 2 nỗi lo này thì các doanh nghiệp mới bắt đầu chọn chiến lược riêng để phát triển chủng loại mới. Dù sản phẩm, xuất xứ và thị trường khác nhau, nhưng tựu trung chiến lược phát triển chủng loại mới của các doanh nghiệp thường đến từ 3 sự chọn lựa sau đây:

TỪNG PHẦN
Đây là chiến thuật dễ thực hiện nhất để tìm ra chủng loại mới. Từ một sản phẩm hoàn chỉnh sẵn có trên thị trường, doanh nghiệp phân tích từng thành phần hay chức năng của nó để tìm ra một bộ phận phù hợp nhất với doanh nghiệp mình và tập trung phát triển, cải tiến bộ phận đó.

Chẳng hạn, thay vì sản xuất hoàn chỉnh, các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ chỉ tập trung vào một phần của chiếc máy tính. Intel chọn bộ vi xử lý máy tính như một chủng loại mới chủ lực của họ. Với sản phẩm chủ lực này, Intel từng đạt mức lợi nhuận cao hơn so với các nhà sản xuất máy tính lớn như Dell. Creative Technology (Singapore) chọn card âm thanh máy tính làm chủng loại mới. BlackBerry chọn chức năng “gửi email như máy tính” cho điện thoại của họ.

Chiến thuật từng phần này còn được mở rộng hơn là tìm kiếm những “đại dương xanh” trong một ngành hàng. Chẳng hạn, trong ngành dệt may, Giordano lấy trang phục hằng ngày làm chủng loại chính, trong khi Victoria’s Secret chỉ kinh doanh đồ lót.

Ở Việt Nam, có thể lấy ví dụ về sự xuất hiện của chuỗi nhà hàng lẩu nấm Ashima của Công ty Golden Gate. Định vị của Ashima là chỉ kinh doanh lẩu nấm và những sản phẩm từ nấm. Định vị này tuy hẹp nhưng không hạn chế việc mở rộng danh mục sản phẩm khi gặp phải áp lực kinh doanh. Ví dụ, họ hoàn toàn có thể mở rộng biên độ ra những sản phẩm phụ khác từ nấm như soup nấm, bún nấm, canh nấm, phở nấm hay nhiều sản phẩm khác được làm từ nấm.

CẢI TIẾN
Cải tiến là chiến thuật làm mới sản phẩm hiện có, mở đầu cho một chủng loại mới. Chiến thuật này phù hợp với những doanh nghiệp đến sau, phải đương đầu với các đối thủ lớn.

Đơn cử như chiếc máy đánh chữ. Remington Rand là công ty dẫn đầu trong ngành sản xuất máy đánh chữ cơ học. Brother là công ty đến sau và họ đã cải tiến bằng cách cho ra đời chiếc máy đánh chữ chạy bằng điện. Sự cải tiến này rất phù hợp với quy luật phát triển và Brother nhanh chóng vươn lên chiếm vị trí dẫn đầu. Tiếp đó, Công ty Wang Laboratories (Mỹ) nhảy vào thị trường, trình làng máy đánh chữ có bàn phím tiện dụng hơn, đánh gục máy đánh chữ chạy bằng điện của Brother. Vào thời kỳ phát triển cực thịnh những năm 1980, Wang Laboratories đã đạt mức doanh thu trung bình hằng năm đến 3 tỉ USD với hơn 40.000 nhân công. Nhưng sau đó, sản phẩm của công ty này lại bị thay thế bởi dòng sản phẩm mới là máy tính cá nhân của hãng Compaq. Rõ ràng, trâu chậm không phải bao giờ cũng uống nước đục.

Tại Việt Nam, tình hình cạnh tranh trên thị trường nước tăng lực làm xuất hiện những ví dụ cho chiến thuật này. Red Bull là thương hiệu nước tăng lực đầu tiên có mặt trên thế giới cũng như tại Việt Nam dưới dạng lon. Để cạnh tranh, Công ty Tân Hiệp Phát đã cho ra đời nước tăng lực Number One dưới dạng chai và nhanh chóng tạo được chỗ đứng trên thị trường.

BIẾN DẠNG
Biến dạng được hiểu đơn giản là sản phẩm gốc sẽ được biến hóa khác đi để hình thành sản phẩm mới. Và sản phẩm này có thể tồn tại song song với sản phẩm gốc.
Trong suốt một thời gian dài, Microsoft là công ty thống trị thị trường phần mềm máy tính. Theo thời gian, nhiều phần mềm mới ra đời được hình thành từ phần mềm gốc của họ. Chẳng hạn, Công ty Oracle với phần mềm dữ liệu; Symantec, Ad-Aware với phần mềm diệt virus; Siebel với phần mềm quản lý khách hàng; Datastream với phần mềm quản lý tài sản.

Trở lại với thị trường nước tăng lực tại Việt Nam, chiến thuật biến dạng được thể hiện khá rõ qua sản phẩm Sting Dâu của Công ty PepsiCo. Do nhảy vào thị trường chậm hơn Red Bull và Number One nên thị phần của Sting còn khiêm tốn. Năm 2005, Pepsi quyết định tung Sting Dâu dựa trên công thức pha chế nước tăng lực thông thường và thêm vào đó hương vị dâu. Nếu vẫn phát triển nước tăng lực với hương vị thông thường, Sting có lẽ đã khó giành được miếng bánh thị phần béo bở mà Red Bull và Number One đang sở hữu khi đó. 

QUẢNG BÁ THƯƠNG HIỆU
Chọn được 1 trong 3 chiến thuật trên, doanh nghiệp sẽ tiến đến bước quan trọng tiếp theo là quảng bá thương hiệu. Câu hỏi quan trọng nhất đặt ra cho doanh nghiệp giai đoạn này là phải quảng bá thương hiệu dưới góc độ nào: thương hiệu sản phẩm hay thương hiệu doanh nghiệp? Cần khẳng định ngay rằng hoạt động quảng bá này phải tập trung vào thương hiệu sản phẩm, chứ không phải thương hiệu doanh nghiệp. Bài học dầu gội đầu dành cho nam giới X-men của Công ty Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế (ICP), một công ty 100% Việt Nam, đã minh họa khá rõ điều này. Trong suốt nhiều năm, ICP đã ẩn danh tính của họ và chỉ quảng bá thương hiệu X-men với khẩu hiệu “đàn ông đích thực”. Kết quả là X-men đã thâm nhập tốt vào thị trường dầu gội đầu của nam giới khi xung quanh là các “đàn anh” quốc tế lớn như Romano của Unza, Clear Men của Unilever và Head & Shoulders của P&G.

Cũng cần lưu ý rằng, khi doanh nghiệp tập trung quảng bá thương hiệu cho chủng loại sản phẩm mới, các đối thủ chắc chắn cũng không ngồi nhìn. Họ cũng sẽ tham gia vào thị trường tiềm năng mà doanh nghiệp vừa mở ra. Phải xem đây là chuyện đương nhiên, bởi ngay cả ông lớn Coca-Cola cũng phải liên tục đối mặt với sự cạnh tranh này. Ở giai đoạn đầu phát triển, Coca-Cola đi tiên phong chiếm trọn thị trường nước giải khát có gas. Đến khi họ quảng bá rầm rộ thì hàng loạt đối thủ vào cuộc tranh giành thị phần. Điều đáng nói là dù có những giai đoạn chỉ chiếm 30% thị phần thế giới nhưng doanh thu của Coca-Cola đạt đến 5 tỉ USD, vượt xa mức 100 triệu USD lúc họ chiếm hoàn toàn thị phần. Vì sao? 

Đó là do sự tham gia và quảng bá rầm rộ của các đối thủ đã khiến chiếc bánh thị phần được nở ra, từ đó Coca-Cola cũng được hưởng lợi. Một phần của chiếc bánh lớn vẫn lớn hơn chiếc bánh nhỏ. Ngày nay, thị phần Coca-Cola càng bị chia sẻ nhiều hơn nhưng họ vẫn không ngừng theo đuổi mục tiêu ban đầu và khẳng định vị thế của thương hiệu lớn. Nhưng không có sản phẩm nào là mới mãi mãi. Đến một lúc nào đó, chủng loại mới sẽ trở thành chủng loại cũ, lạc hậu, mất khả năng cạnh tranh. Doanh nghiệp theo đó phải làm gì?

TỰ HỦY DIỆT
Lối ra duy nhất cho doanh nghiệp có chủng loại sản phẩm bị “cũ hóa” là tự hủy diệt chủng loại ấy và tiếp tục cho ra đời chủng loại khác. Trên thế giới, Intel, Microsoft và Sony đã rất thành công trong bước đi này.

Với chiến lược cho ra đời, từ bỏ rồi lại tiếp tục cho ra đời hàng loạt bộ vi xử lý 286, 386, 486, 586, Pentium I, II, III, IV, D, Celeron, Centrino, Core Duo, Core 2 Duo, Quad Core… khó có công ty nào cạnh tranh lại Intel cũng như làm cho chính sản phẩm của Intel lỗi thời. Microsoft luôn giữ vị trí dẫn đầu về sản phẩm hệ điều hành cũng vì họ biết tự “giết” đi chính mình và thay thế. Theo sau Windows 95 không lâu là Windows 98, 2000, NT, ME, XP, XP Pro, Vista…

Đáng chú ý là câu chuyện của Sony. Trước kia, Sony tiên phong cho ra đời máy nghe nhạc (cassette) xách tay Sony Boombox, để người tiêu dùng có thể xách tay hoặc mang trên vai. Sau đó, với xu hướng tiêu dùng các sản phẩm nhỏ gọn, Sony nhanh chóng trình làng máy nghe nhạc bỏ túi Walkman. Chính Walkman đã giết chết “người anh ruột” Boombox. Chưa dừng lại ở đó, Sony tiếp tục tự cải tiến để cho ra chủng loại mới là máy nghe nhạc bỏ túi chạy bằng đĩa CD. Nhưng rồi sau đó Sony đã chựng lại, không giới thiệu tiếp sản phẩm mới nào nữa. Apple nhanh chóng nắm bắt cơ hội phát triển chủng loại mới dựa trên nền tảng các sản phẩm trước đó của Sony, đó là chiếc máy nghe nhạc MP3 iPod làm mưa làm gió trên thị trường. Thương hiệu Walkman của Sony đã phải thức tỉnh và trải qua một quá trình phát triển, thay thế dài lâu mới có được chiếc máy nghe nhạc nhỏ gọn, thời trang như hiện nay. Tuy nhiên, khi thực hiện chiến thuật “tự giết mình để tái sinh”, doanh nghiệp phải lưu ý nguyên tắc quan trọng nhất, đó là chủng loại mới phải triệt tiêu hoàn toàn chủng loại cũ và không nên dùng lại tên của chủng loại cũ. Bài học xương máu của Kodak đã minh chứng cho điều này.

Năm 1976, Kodak phát minh máy chụp ảnh kỹ thuật số, chấm dứt thời kỳ vàng son của máy chụp hình bằng phim của chính công ty này. Chủng loại mới của Kodak là một bước tiến thực sự, nhưng đồng thời họ cũng đã vô tình tạo ra 2 sai lầm to lớn. Thứ nhất, Kodak đã không sử dụng chủng loại mới để triệt tiêu hoàn toàn chủng loại cũ. Thứ 2, khi tham gia vào cuộc chạy đua sản xuất máy ảnh kỹ thuật số, Hãng vẫn giữ tên Kodak. Trong khi đó, cái tên Kodak đã được người tiêu dùng gắn liền với sản phẩm máy chụp ảnh bằng phim.

(*) Bài viết có tham khảo một số trường hợp nghiên cứu từ cuốn sách "Transforming Your Business Into A Brand: The 10 Rules Of Branding" của 2 tác giả Jacky Tai và Wilson Chew do Nhà xuất bản Marshall Cavendish Business (Singapore) ấn hành năm 2007.