Macintosh và đòn bẩy đổi mới sáng tạo của Apple

Lần đầu tiên một chiếc máy tính có giao diện người dùng đồ họa (graphical user interface – GUI). Nó đánh dấu sự kết thúc của kỷ nguyên MS DOS – điều đó đồng nghĩa với việc ai cũng có thể sử dụng máy tính cá nhân dễ dàng mà không cần phải gõ các dòng lệnh điều hành. Sự xuất hiện của Macintosh đi kèm với sự ra đời của chuột máy tính – một đổi mới sáng tạo mang tính cách mạng tới tận bây giờ – ngoại trừ một việc, nó không phải của Apple.

Steve Jobs và Apple không phải người phát minh ra GUI hay chuột máy tính. Vinh dự này thuộc về Xerox PARC, “cánh tay đổi mới sáng tạo” của Xerox Corporation. Vậy tại sao lại là Apple chứ không phải Xerox tung ra sản phẩm này vào năm 1984 và hưởng lợi từ những phát minh vĩ đại của PARC? Câu trả lời cho câu hỏi này nằm ở chỗ: riêng phát minh thôi thì không đủ. Để có thể đổi mới sáng tạo thành công, các công ty cần có những khuôn khổ đổi mới sáng tạo để có thể đưa các phát minh đi từ ý tưởng đến sản phẩm thương mại.

Nhà phát minh vĩ đại

Trở lại thời điểm năm 1970, Xerox Corporation triển khai xây dựng phòng nghiên cứu tại Coyote Hill Road, Palo Alto, California. Xerox PARC (Palo Alto Reseach Center), được yêu cầu phải phát minh ra những công nghệ cho tương lai. PARC quy tụ các nhà khoa học đầu ngành, các kỹ sư và chuyên gia lập trình để giải quyết các thách thức của công nghệ máy tính tương lai. Các nhà nghiên cứu tại PARC đã phát minh ra nhiều sản phẩm công nghệ thành công trên quy mô lớn mà ngày nay chúng ta đều đang hưởng thụ. Mặc dù vậy, Xerox cũng không thể chiếm lĩnh thị trường tiềm năng với các sản phẩm được nghiên cứu thành công tại PARC.

Tháng 12 năm 1979, Steve Jobs có chuyến tham quan đầu tiên tới Xerox PARC. Là một người có tầm nhìn, Jobs thực sự rất kinh ngạc với những gì ông thấy tại PARC. Giá trị thương mại của các sản phẩm này không có gì phải bàn cãi. Larry Tesler, người giới thiệu máy tính cá nhân của PARC – Xerox Alto, đã nói:

“Jobs bước quanh căn phòng và có vẻ rất hào hứng. Đến khi ông nhìn thấy những gì tôi làm trên màn hình, Jobs tập trung khoảng một phút rồi bắt đầu nhảy quanh phòng rồi hét lớn: ‘Tại sao anh không làm gì với nó? Đây là thứ tuyệt vời nhất. Đó là cả cuộc cách mạng!’”

Và cuộc cách mạng đã diễn ra như thế. Trong khi Xerox Alto thất bại về mặt thương mại thì Macintosh của Apple trở thành một thành công huyền thoại, khởi đầu cho cuộc cách mạng máy tính cá nhân. Sự thất bại của Xerox trong việc thương mại hóa chính phát minh của mình phần nhiều là do việc tách rời giữa những ý tưởng với hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ là bán máy photocopy. Ban điều hành hoạt động kinh doanh được gọi là “những kẻ đầu mực” do thất bại của họ trong việc nhìn ra giá trị của những phát minh mới, không liên quan trực tiếp tới việc in ấn hay sao chép. Xerox có lẽ là một ví dụ khác của việc những công ty có thể mắc bẫy từ chính sự thành công hiện tại trong một số danh mục sản phẩm hoặc thị trường nhất định.

Trong tựa sách The Corporate Startup (Công ty vĩ đại nhờ tinh thần khởi nghiệp, Saigon Books phát hành), nhóm tác giả Tendayi Viki, Dan Toma và Esther Gons cho rằng các công ty cần phải thiết kế lại những quá trình nội bộ để gắn kết ba hoạt động chính:

1. Hỗ trợ việc phát triển ý tưởng từ các nhân viên

2. Ghi nhận và kiểm tra những kết quả của các ý tưởng sáng tạo

3. Chuyển hóa những ý tưởng sáng tạo thành các sản phẩm và dịch vụ thành công

Thú vị là trong câu chuyện của Macintosh, ba hoạt động chính này lại diễn ra ở ba tổ chức khác nhau: Chuột máy tính được thiết kế bởi nhà khoa học máy tính Douglas Engelbart, phát triển bởi Xerox PARC và đưa vào thị trường bởi Apple.

Người ta thường chê trách Xerox PARC vì đã thất bại trong việc triển khai hoạt động cuối cùng (thương mại hóa) trong khi Apple lại thành công. Hoạt động cuối cùng này là mấu chốt để đưa đổi mới sáng tạo vượt qua khỏi sự sáng tạo.

Tại sao mô hình kinh doanh lại quan trọng?

Câu chuyện của Xerox cũng dấy lên vấn đề tranh luận liệu bộ phận đổi mới sáng tạo nên được đặt bên trong hay bên ngoài công ty. Xerox đã nhìn ra được triển vọng khi thiết lập PARC như một phòng nghiên cứu đổi mới sáng tạo bên ngoài công ty, tách hẳn khỏi hoạt động kinh doanh chính về vị trí địa lý. Phần lớn các tập đoàn bề thế sẽ không nghĩ xa được tới vậy. PARC đã sử dụng những bộ óc thông minh nhất để sáng chế ra tương lai. Câu chuyện của PARC đã chỉ ra rằng, sản phẩm được sáng chế ra ở đâu cũng không quan trọng, mà quan trọng là mô hình kinh doanh.

John Seely Brown, cựu Trưởng nhóm nghiên cứu khoa học và Giám đốc tại Xerox PARC, đã nhấn mạnh quan điểm này:

“Không phải thứ gì chúng tôi nghĩ ra cũng phù hợp với hoạt động kinh doanh. Nhiều ý tưởng chúng tôi cho ra đời ở đây cần phải có sự chuyển đổi để mang lại giá trị. Vì thế, thỉnh thoảng chúng tôi phải làm việc thực sự vất vả để tìm ra “cấu trúc doanh thu”. Tại Xerox, chúng tôi trân trọng những nỗ lực để tạo ra một tuyên bố giá trị từ kết quả nghiên cứu, và sự thật rằng những nỗ lực này cũng có giá trị ngang tầm với sáng chế ra chính công nghệ đó.”

- Trích Chương 4, sách “Công ty vĩ đại nhờ tinh thần khởi nghiệp”

Ý tưởng của Seely Brown về việc tìm ra “cấu trúc doanh thu” là cơ sở giúp chuyển hóa phòng R&D từ một trung tâm sáng tạo và phát minh thành một trung tâm đổi mới sáng tạo. Các mô hình kinh doanh là điểm kết nối giữa công nghệ mới và thành công thương mại. Mô hình kinh doanh cung cấp nền tảng để những phát minh đem đến lợi ích cho cả khách hàng và công ty, khách hàng nhận được giá trị sản phẩm còn công ty thu được lợi nhuận. Điều này có thể thấy rõ trong câu chuyện của Steve Jobs, người đã truyền cảm hứng cho các thành viên tại Apple để đổi mới phát minh của PARC theo cách thức đem lại lợi ích cho khách hàng, với một sản phẩm có thể được sản xuất với chi phí thấp hơn.

Phương pháp Thác nước và các phòng ban chuyên trách

Sẽ thực sự “múa rìu qua mắt thợ” nếu chúng ta dạy các công ty lâu đời về tầm quan trọng của mô hình kinh doanh. Nói gì đi nữa, họ đã thành công trong việc nhìn ra các mô hình kinh doanh đem lại lợi nhuận, mang lại tăng trưởng và thành công của công ty. Nhưng điều thường xảy ra khi các công ty lớn tăng trưởng là tinh thần khởi nghiệp của họ gần như bị thui chột. Qua thời gian, những công ty này phát triển một cách ì ạch và ngày càng quan liêu. Họ phát triển những phòng ban chuyên trách (silo) như phòng kinh doanh, tài chính hay marketing. Nhân viên các phòng ban làm việc với nhau qua báo cáo và mệnh lệnh. Vòng luẩn quẩn chi phí hằng năm lúc nào cũng dài và tẻ nhạt. Mọi dự án mới trong công ty cần có một kế hoạch kinh doanh trong vòng 5 năm cũng như tiềm năng lợi nhuận và ROI.

Cách quản lý như vậy dần ăn sâu vào văn hóa công ty qua 4 yếu tố chính: nhân sự, cấu trúc công ty, quy trình đưa giá trị cho khách hàng và KPIs đo lường công việc. Trong trường hợp này, đổi mới sáng tạo được quản lý thông qua phương pháp Thác nước (Waterfall Method) truyền thống. Đầu tiên, sẽ có một vài cách thức để lên ý tưởng (ví dụ như các cuộc thi). Sau đó, các nhóm với ý tưởng được lựa chọn sẽ hoàn thành một bản mô tả kinh doanh trước khi nhận được ngân sách. Nếu họ thành công trong việc gọi vốn, cả nhóm sẽ hoàn thành lộ trình cho sản phẩm và dành nhiều tháng để phát triển sản phẩm khi họ điều hướng các phòng ban chuyên trách của công ty. Sau một thời gian, sản phẩm sẽ được tung ra thị trường, hoạt động marketing sẽ tiến hành để sản phẩm có thể đến được với người tiêu dùng.

Thử thách chỉ thực sự bắt đầu khi các công ty nhảy vọt từ giai đoạn ý tưởng lên giai đoạn kế hoạch kinh doanh. Trong các trường hợp như vậy, bất cứ ai có ý tưởng sáng tạo sẽ phải đưa ra một bản mô tả tài chính giải thích lý do tại sao những ý tưởng này có thể thành công. Đổi mới sáng tạo chuyển hóa đồng nghĩa với việc bạn phải tưởng tượng ra tương lai.

Những mô hình kinh doanh được đề xuất thường khác với mô hình hiện hành của công ty. Chính vì vậy, ban quản trị sẽ chưa bao giờ nhìn thấy các con số dự toán trong thực tế. Vì họ phải đưa ra quyết định mà không có bằng chứng thực tế về thành công nên rất khó để họ có thể đánh giá tiềm năng của ý tưởng chuyển hóa. Họ phải chọn “tin” vào những gì các nhà đổi mới sáng tạo đang nói, hoặc đầu tư vào các ý tưởng sản phẩm đã quen thuộc với họ.

Đây được coi như thử thách cho những “cái đầu mực” tại Xerox. Trên cương vị của nhà quản lý, họ sẽ không thể hành xử một cách cảm tính. Họ chỉ không nhìn thấy hay hiểu được những cơ hội được đưa ra trước mắt. Steve Jobs, trái lại, hiểu rất rõ cơ hội thị trường. Ông đã tung ra tới 3 dòng máy tính cá nhân (Apple I, Apple II và Apple III). Ông hiểu thị trường, khách hàng và những điều khách hàng mong muốn. Khi nhìn thấy công nghệ tại PARC, ông biết rằng nó sẽ mang lại lợi ích như thế nào cho khách hàng. Steve Jobs không phải phù thủy hay nhà tiên tri. Trên thực tế, cả 3 dòng máy tính đầu tiên của Apple có thể được nhìn nhận như những sản phẩm khả thi tối thiểu không chủ đích, chỉ có vai trò đánh giá thị trường trước khi tung ra dòng máy tính Macintosh. Khi thấy những dòng máy tính Apple đầu tiên thành công, Steve Jobs và Apple có cơ hội hiểu thêm hơn về thị trường.

Kế hoạch chỉn chu hay tinh thần Cứ làm đi: Sự lựa chọn sai lầm cho đổi mới sáng tạo

Trong “Công ty vĩ đại nhờ tinh thần khởi nghiệp”, nhóm tác giả tin rằng các nhà đổi mới sáng tạo hoàn toàn có thể cung cấp kiến thức về thị trường tương đối đủ cho ban điều hành và những người có thẩm quyền quyết định. Nhưng điều này chỉ có thể xảy ra nếu họ được trao cơ hội kiểm tra ý tưởng trước khi đưa nó vào quy mô hóa. Thử thách nằm ở những lựa chọn mà các nhà đổi mới sáng tạo thường phải đối mặt khi yêu cầu ban lãnh đạo đưa ra quyết định đầu tư vào đổi mới sáng tạo. Điều đầu tiên mà các nhà đổi mới sáng tạo phải đối mặt là viết cho được bản kế hoạch kinh doanh 20-30 trang. Giả định ở đây là hoạt động đổi mới sáng tạo là một quy trình tuyến tính có thể hoạch định trước, và nếu chúng ta xây dựng sản phẩm dựa trên kế hoạch, khách hàng sẽ mua chúng. Dĩ nhiên, điều này không phải luôn luôn đúng.

Với những khó khăn phải đối mặt trong việc lên kế hoạch kinh doanh, các nhà đổi mới sáng tạo tại các công ty lâu đời còn phải đưa ra một quyết định thứ hai, vốn cũng có những khiếm khuyết. Họ bắt đầu tranh luận rằng đổi mới sáng tạo là một quá trình phi tuyến tính, nên nó không nên bị quản lý, thay vào đó, các nhà đầu tư chỉ cần cung cấp tiền và cứ để hoạt động đổi mới sáng tạo diễn ra. Những người theo chủ trương “Cứ làm đi” đưa ra tranh luận này dựa trên ý kiến rằng đổi mới sáng tạo cần những người có tầm nhìn và thực sự tâm huyết với ý tưởng của họ.

Tất cả các quyết định đầu tư cho đổi mới sáng tạo đều liên quan đến chi phí. Do đó, các nhà quản lý có quyền đưa ra quyết định dựa trên thông tin. Chỉ là cho đến nay, các nhà quản lý vẫn sử dụng những công cụ sai lầm để đưa ra quyết định của mình (ví dụ kế hoạch kinh doanh). Sự xuất hiện của khởi nghiệp tinh gọn cung cấp cho chúng ta những phương pháp để xem hoạt động đổi mới sáng tạo như là hoạt động quản lý. Cả tầm nhìn lẫn hướng hoạch định sẽ trở thành một phần của quy trình. Chúng ta nhận định tầm nhìn của những nhà đổi mới sáng tạo như những giả định cần được kiểm tra. Sau đó, chúng ta sẽ kiểm tra tầm nhìn ấy trên khách hàng bằng các thử nghiệm. Khi thành công đã gần ngay trước mắt, vai trò của ban quản trị là theo dõi liệu nhóm đã làm tốt như thế nào trong việc dung hòa tầm nhìn của những nhà đổi mới sáng tạo với một mô hình kinh doanh sinh lợi nhuận.

Nguyên tắc chính yếu cho hoạt động quản lý đổi mới sáng tạo nằm ở ý kiến rằng chỉ có các mô hình kinh doanh khả thi mới được đưa ra thị trường. Do đó, với các ý tưởng mới, các nhà quản lý nên đầu tư vào việc thẩm định mô hình kinh doanh. Các khoản đầu tư nhỏ dành cho việc kiểm tra ý tưởng giúp các nhà đổi mới sáng tạo làm việc trên những sản phẩm sáng tạo mới và giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định với đầy đủ thông tin. Thay vì quyết định dựa trên kế hoạch kinh doanh giả định, chúng ta có thể đầu tư vào những ý tưởng mới sử dụng các khuôn khổ để nhóm sản phẩm có thể rút ra bài học dựa trên dữ liệu. Những bài học rút ra sẽ giúp ban quản trị tự tin hơn khi đầu tư nhiều hơn cho những ý tưởng mới. Về bản chất, các nhà lãnh đạo có xu hướng học tập theo tầm nhìn của Steve Jobs khi lần đầu tới thăm Xerox PARC. Họ có thể đưa ra các quyết định có tính ảnh hưởng dựa trên sự am tường về khách hàng.