Ngày trở về của Volkswagen

Vào tháng 11.2014, những nhà lãnh đạo hàng đầu của ngành ô tô Đức đã họp mặt tại một câu lạc bộ tư nhân ở tầng 19 có thể nhìn xuống toàn cảnh thủ đô Berlin. Cuộc họp mặt này nhằm tán dương những chiếc xe xịn nhất trong năm. Tổng Giám đốc Matthias Müller của Porsche đã nhận được 3 giải thưởng Vô Lăng Vàng (Golden Steering Wheel), trong tổng số 6 giải thưởng của hãng xe Volkswagen (VW). Nhưng thứ giá trị nhất mà ông có được vào tối hôm đó có lẽ là tấm danh thiếp của Thomas Sedran, cựu chuyên gia tư vấn, khi ấy đang giữ chức CEO tạm thời của bộ phận Opel thuộc General Motors.

Khi được bổ nhiệm làm CEO của VW 1 năm sau đó, Müller đã gọi điện cho Sedran. Lý do là VW đang đối mặt với một cuộc khủng hoảng lớn: VW thừa nhận gian lận các bài kiểm tra khí thải trên 11 triệu chiếc xe diesel và bị “nhiếc móc” vì đã làm bôi xấu hình ảnh của thương hiệu nổi tiếng Đức. Sực nhớ Sedran từng tái cấu trúc bộ phận châu Âu của GM trong đó có cả nhiệm vụ đầy cam go là đóng cửa một nhà máy Opel ở Đức, Müller đã mời Sedran sang thăm trụ sở Wolfsburg của VW.

Trong nhiều thập niên, hầu như không ai thách thức những giá trị truyền thống ở VW. Vì thế, Müller muốn mời về một người ngoài với cái nhìn mới mẻ, có thể cho ông những nhận xét thẳng thắn, trung thực và khách quan. Sedran đã hướng dẫn cho VW cách xử lý cuộc khủng hoảng gian lận khí thải, trong khi vẫn tập trung vào các việc cần làm để thích ứng với những thay đổi đang phá bĩnh ngành ô tô. Chưa đầy 1 tháng sau, Müller đã giao cho Sedran một vị trí hoàn toàn mới dành riêng cho ông: Giám đốc Chiến lược. Trọng trách của Sedran là xóa bỏ những gì kém hiệu quả tại VW và vạch lại định hướng cho một gã khổng lồ có tới 620.000 nhân viên, 121 nhà máy, 13 nhãn hàng, từ chiếc xe giá rẻ Skoda cho đến chiếc xe hạng sang Lamborghini, với mức chi tiêu vào phát triển vượt qua cả chi tiêu của Apple. “Khi Müller gọi điện cho tôi, tôi nghĩ đó là một cơ hội tuyệt vời. Công việc của tôi là phải giẫm chân lên những người khác”, Sedran nói.

VW cần phải có những biện pháp sửa sai quyết liệt, dù cho phải đụng chạm đến nhiều người trong nội bộ. Giống như các hãng xe lớn khác, VW phải đầu tư hàng tỉ USD để thích ứng với cuộc chuyển giao sang xe chạy điện và công nghệ không người lái. Tuy nhiên, VW lại đang mang những gánh nặng khác: nhãn hàng “đinh” của Tập đoàn gần như không tạo ra lãi và VW đang đối mặt với các cuộc điều tra hình sự, hàng trăm vụ kiện tụng và thiệt hại về hình ảnh thương hiệu không thể đong đếm được sau vụ bê bối gian lận khí thải. Và mặc dù VW đã dành ra 18,2 tỉ EUR (19,3 tỉ USD) cho các khoản phạt và sửa sai sau vụ bê bối, nhưng mức vốn hóa thị trường của hãng xe này đã giảm hơn 13% và doanh số bán của VW tại Mỹ cũng giảm tới 10% trong năm qua.

Giải quyết ổn thỏa vụ bê bối này không chỉ đơn giản là bồi thường thiệt hại và tung ra các mẫu xe điện. Müller đang tranh thủ thời gian “tịnh dưỡng” này để làm một cuộc đại tu toàn diện tại VW. Ông đã đưa tiếng Anh trở thành một ngôn ngữ chính thức - một thay đổi nhỏ nhưng đáng chú ý đối với một tập đoàn đa quốc gia như VW. Ông cũng cho biết VW phải thay đổi cách quản lý cứng nhắc, từ trên xuống và xoa dịu không khí sợ hãi. “Chúng tôi cần can đảm dám phạm lỗi. Nếu có thể kết hợp thế giới mới với thế giới cũ, chúng tôi sẽ thành công”, ông nói.

Tổng Giám đốc Matthias Müller của hãng xe Volkswagen. Ảnh: sueddeutsche.de

Mời về một người mới như Sedran là một dấu hiệu cho thấy ý định của Müller trong việc kết hợp 2 thế giới này và vượt qua tính bảo thủ xưa nay của hãng xe Đức. Một số ít nhà điều hành có mối quan hệ chặt chẽ từ nhiều thập niên trước đã từ lâu giám sát dàn quản lý của VW. Và đa phần ghế ngồi trong ban giám sát này được nắm giữ bởi những gương mặt đại diện cho người lao động và các quan chức từ bang Lower Saxony, vốn luôn muốn bảo vệ việc làm. Để thực hiện bất kỳ thay đổi thực sự nào tại VW, “bạn cần trải qua rất nhiều cuộc thương thảo để đảm bảo có được sự ủng hộ của giới chính trị và người lao động”, Jürgen Pieper, đứng đầu bộ phận nghiên cứu tại Bankhaus Metzler, nhận xét.

Müller và Sedran cũng đã làm được một việc là “trói” quyền lực của Ủy ban Chiến lược Sản phẩm (PSK), một bộ máy cai quản mọi mặt của quá trình phát triển trong VW. Trước khi có sự thay đổi nói trên, các nhóm từ kỹ thuật, bán hàng và tài chính chia sẻ trách nhiệm này; PSK dàn xếp các cuộc tranh chấp xảy ra do bất đồng ý kiến và thường cho thêm vào những tính năng theo ý muốn của các kỹ sư, trong khi điều đó đẩy tăng chi phí và tính phức tạp trong VW. Nhưng giờ, dưới thời của Müller, nhà quản lý phụ trách một dòng sản phẩm nào đó phải đảm bảo rằng với bất kỳ lựa chọn nào, họ phải chứng minh sẽ kiếm đủ lợi nhuận để biện minh cho mức chi phí bỏ ra.

Sedran đã đẩy nhanh quá trình tinh gọn các bộ phận phụ tùng của Tập đoàn, vốn bao gồm khoảng 70.000 nhân viên tại hơn 20 cơ sở. Điều đó đã làm phật lòng một số nhà quản lý vì lo ngại họ sẽ bị lấy đi những mảng phụ tùng sinh lời từ một số nhãn hàng. Nhưng động thái này là cần thiết nhằm tiết kiệm chi phí trên toàn Tập đoàn. “Gánh nặng là rất lớn. Chúng tôi cần giữ được tính kỷ luật để tiếp tục con đường cải cách”, Sedran nói.

Một vấn đề cần cải tổ sẽ là chi phí lao động. Bằng chứng là VW đã sử dụng nhiều hơn 80% lao động so với Toyota mới sản xuất bằng số lượng xe hơi của hãng xe Nhật này.

Một tín hiệu đáng khích lệ là vào tháng 11.2016, VW đã đạt được một thỏa thuận lao động quan trọng. Theo đó, hội đồng lao động đầy quyền lực của VW đã đồng ý cắt giảm tới 30.000 lao động và tiết giảm 3,7 tỉ EUR chi phí hằng năm của Tập đoàn vào năm 2020. “Chúng tôi biết rằng phải làm khác, nhưng nó phải công bằng”, Bernd Osterloh, đứng đầu hội đồng lao động của VW, cho biết.

Đó cũng là lời thừa nhận rằng VW phải thay đổi để thích ứng với cuộc chuyển giao sang thời đại sang xe không người lái chạy điện mà nơi đó, các nhà phát triển phần mềm và các chuyên gia điện toán đám mây sẽ được “sủng ái”. VW vẫn chưa chứng tỏ mình giỏi đối phó với cuộc chuyển giao này, nhưng đang có những dấu hiệu sáng sủa. Tại tòa nhà bằng bê tông ở Wolfsburg, khoảng 100 người đang nghiên cứu một mẫu xe mới nhằm “chặn đầu” chiếc Model 3 giá 35.000 USD của Tesla, dự kiến ra mắt vào năm 2017. VW đặt mục tiêu bán tới 3 triệu chiếc xe điện mỗi năm trong vòng 1 thập niên tới.

Người phụ trách nỗ lực này là Christian Senger, một người mới khác mà Müller đã chiêu mộ từ BMW và nhà sản xuất phụ tùng Continental. Giống như Sedran, Christian Senger, 42 tuổi, không ngồi phòng làm việc riêng mà có một bàn làm việc đặt trong góc một căn phòng giống như một giảng đường lớn. Hơn 10 bàn làm việc “tận dụng” từ các phòng ban khác được đặt dọc theo các ô cửa sổ. Nơi riêng tư duy nhất là trong một phòng họp chật chội nằm trong góc. “Nếu bạn muốn một chỗ đậu xe riêng có tên bạn trên đó thì vui lòng tìm chỗ khác”, Senger nói.

Tất cả những điều này cho thấy không khí “khởi nghiệp” đang trỗi dậy trong VW. Thế nhưng, không phải cứ làm tốt một dự án lớn quan trọng là đủ. Đó còn là phải làm cho gã khổng lồ VW trở nên tinh gọn, bớt phức tạp và nhanh nhạy hơn. Trong những năm gần đây, danh mục của hãng xe này đã phồng to lên hơn 330 mẫu xe. Chiếc Golf đã có tới 89 lựa chọn về vô lăng và hơn 20 lưới tản nhiệt. Công ty đang bắt đầu giảm đi số lượng này khi nhãn xe VW dự kiến loại bỏ khoảng 15.000 các biến thể phụ tùng khác nhau và cắt giảm các nguyên mẫu xe mới ít nhất 1/3.

VW cũng đã đầu tư 300 triệu USD vào một ứng dụng gọi taxi gọi là Gett. Ứng dụng này sẽ đóng vai trò “hạt nhân” trong một dịch vụ di động mới có tên là Moia. Những động thái như vậy cho thấy nỗ lực của VW trong việc thích ứng với thời đại mới của ngành ô tô. Theo đó, ô tô không người lái sẽ trở nên phổ biến, xe chạy pin thay vì chạy xăng và ngày càng nhiều khách hàng dựa vào các dịch vụ chia sẻ ô tô hoặc các ứng dụng gọi xe giống như Uber, thay vì mua một chiếc sở hữu cho riêng mình. “Chúng tôi đang trải qua cuộc thay đổi 3 chiều. Trong tất cả các lĩnh vực, chúng tôi đều tiến bộ từng ngày”, Sedran nói.

Ngô Ngọc Châu

Nguồn Bloomberg