Đừng phí tiền vào team building

Hầu hết hoạt động xây dựng nhóm (team building) ở doanh nghiệp là một việc làm phí tiền và phí thời gian. Đó là đúc kết của Carlos Valdes-Dapena, CEO của Corporate Collaboration Resources, qua hơn 25 năm nghiên cứu và làm việc trong lĩnh vực xây dựng tinh thần đội nhóm và tăng hiệu quả làm việc nhóm.

Nhiều công ty, khi quyết định đầu tư vào các hoạt động team building, thường tổ chức các sự kiện bên ngoài như các hoạt động thể thao, giải trí. Các hoạt động này đôi khi rất công phu, tốn kém. Một nhà điều hành trong mảng sales và marketing cho biết ông đã bay sang London với 20 đồng nghiệp, nghỉ tại một khách sạn đắt đỏ và sau đó được dạy nhảy điệu Maori, một vũ điệu chiến đấu, bởi một nhóm thành viên bộ lạc Maori đến từ New Zealand. Mục đích là nhằm xây dựng mối quan hệ, thúc đẩy tinh thần đồng đội và cải thiện việc hợp tác trong nhóm. Thế nhưng, ngược lại, nó đã tạo ra sự lúng túng và thái độ hoài nghi giữa các thành viên.  

Mars Inc., một công ty toàn cầu thuộc sở hữu gia đình trị giá 35 tỉ USD mà Carlos Valdes-Dapena đã có 17 năm làm việc, cũng đã nghiên cứu về xây dựng quan hệ hợp tác trong một thời gian rất dài. Điều họ nhận ra là những hoạt động nhóm có thể mang lại trải nghiệm thú vị, giúp các thành viên cảm thấy gần gũi nhau hơn trong một lúc nào đó, nhưng mối dây liên kết này cũng không đủ bền chắc dưới áp lực công việc hằng ngày trong một tổ chức chỉ luôn quan tâm đến kết quả.  

Vào năm 2011, các nhà điều hành cấp cao thuộc bộ phận HR của Mars Inc. đã quyết định nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu tại chính Công ty và tìm hiểu bí quyết tối ưu hóa hiệu quả nhóm. Nghiên cứu này do Carlos dẫn đầu, chỉ ra một sự thật rằng hầu hết những gì chúng ta nghĩ về team building đều sai. Phát hiện quan trọng nhất của nghiên cứu là hợp tác không bắt đầu bằng các mối quan hệ và niềm tin mà bắt đầu bằng sự tập trung vào động cơ cá nhân của từng thành viên trong nhóm.

Nghiên cứu của Mars Inc. dựa trên dữ liệu từ 125 nhóm, qua các bảng câu hỏi và các cuộc phỏng vấn với hàng trăm thành viên trong các nhóm này. Tìm hiểu qua bảng câu hỏi cho thấy các thành viên nhận thức rõ nhất về mục tiêu cá nhân của họ và có ý thức sở hữu mạnh mẽ đối với công việc mà họ chịu trách nhiệm. 

Điều tra sâu hơn, nhóm nghiên cứu của Mars đã phân tích dữ liệu nhiều năm từ các cuộc khảo sát nhà lãnh đạo của Mars. Và bức tranh đã trở nên rõ ràng hơn: Mars là tập hợp những người thích bận rộn ở các nhiệm vụ mà tên của họ gắn liền với nhiệm vụ đó. Đó là các nhiệm vụ mà tự họ có thể làm xuất sắc mà không có sự hợp tác. Và họ được Công ty công nhận đối với kết quả làm được. Đối với họ, hợp tác là một mục tiêu được lý tưởng hóa nhưng lại mơ hồ, không có các quy tắc cụ thể. Hợp tác trong cảm nhận của họ chỉ tạo ra sự lộn xộn, làm giảm ý thức trách nhiệm cá nhân và sự tưởng thưởng cũng không rõ ràng. 

Dựa trên phát hiện này, Mars đã phát triển một khung làm việc để quá trình hợp tác trở nên rõ ràng, cụ thể và mang tính bắt buộc. Mục đích là làm sao để hợp tác trở thành một thành quả cần đạt tới. Như vậy, ở đây lại đặt ra 2 câu hỏi quan trọng cho team building: Một là tại sao việc hợp tác trong nhóm lại cần thiết để đạt được kết quả chung? Hai là nhiệm vụ cụ thể nào sẽ cần đến sự hợp tác để tạo ra được những kết quả đó?

Nhóm nghiên cứu do Carlos dẫn dắt đã thử nghiệm khung làm việc này vào đầu năm 2012 ở nhóm các nhà lãnh đạo tại bộ phận Mars Petcare China. Trong 2 ngày, nhóm nghiên cứu đã đặt ra các câu hỏi và tranh luận thẳng thắn với các thành viên trong nhóm lãnh đạo. Ở câu hỏi 1, sau nhiều hồi tranh luận, các nhà lãnh đạo cuối cùng đồng ý rằng mục đích của nhóm là tập trung vào phát triển con người và triển khai chiến lược mới của họ xuyên suốt doanh nghiệp. 

Ở câu hỏi 2, cũng sau nhiều hồi tranh luận, cuối cùng nhóm đã chọn ra được danh sách các công việc có thể làm cá nhân và những công việc có thể cải thiện được bằng cách hợp tác. 

Vào ngày thứ 2 của cuộc khảo sát, nhóm nghiên cứu lại tập trung vào tính trách nhiệm giải trình. Các nhà lãnh đạo trong nhóm đã đồng ý "phân loại" những cam kết hợp tác của họ thành các mục tiêu hoàn thành cá nhân. Sau đó, họ cùng tạo ra một danh sách các công việc mà họ mong muốn các thành viên khác hỗ trợ để hoàn thành các cam kết đó và thống nhất cách họ chịu trách nhiệm giải trình đối với các cam kết. Sau 2 ngày nghiên cứu và tranh luận, nhóm nghiên cứu của Mars cuối cùng đã xây dựng được một kế hoạch làm việc để nhóm các nhà lãnh đạo có thể tiếp tục áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả nhóm. 

Trong năm tiếp theo, Carlos đã có vài lần trao đổi với Tổng Giám đốc Mars Petcare China. Thông tin ông nhận được là tăng trưởng của bộ phận này đã tăng vọt 33%, một thành tích đáng ngạc nhiên. Chỉ riêng nhãn hàng thực phẩm cho chó đã tăng tới 60%. Đó là lần đầu tiên trong 8 năm họ đã đạt được mục tiêu kinh doanh đặt ra. Khi Carlos hỏi “công sức mà nhóm nghiên cứu bỏ ra đã đóng góp bao nhiêu vào những con số kinh doanh đó?”, vị Tổng Giám đốc đã trả lời là “rất lớn”. Sau cuộc thử nghiệm thành công này, chỉ trong 2 năm, Mars High Performance Collaboration Framework đã lan rộng khắp Công ty.

Rõ ràng, mục đích nhóm là hợp tác ở những công việc quan trọng nhất, có tính quyết định đối với kết quả tạo ra. Và trách nhiệm giải trình đối với công việc chung phải dựa trên những thỏa thuận đạt được. Tại Mars, một bài học được rút ra: để làm việc cùng nhau, cần làm cho các thành viên nhận ra phương thức hợp tác nào có thể giúp cải thiện kết quả công việc của họ.