Ông Vũ Tiến Thập - CEO D’FURNI: “Mô hình kinh doanh này mang lại giá trị gì cho khách hàng?”

Đâu là bí quyết của thương hiệu đã hiện diện 18 năm trên thị trường?

Tại kho nội thất rộng hơn 9.000 m² của D’FURNI ở quận Bình Tân, các kệ hàng đang trống sau khi lô hàng mới nhất vừa được xuất sang thị trường Mỹ. Sau các đơn hàng cung cấp nội thất cho chuỗi khách sạn Holliday Inn và Marriott,… D’FURNI vừa đặt bút ký hợp đồng với chuỗi Hilton - một trong những thương hiệu nghỉ dưỡng nổi tiếng về độ xa xỉ tại nước Mỹ.

Phía sau kho hàng, hơn 10 công nhân xây dựng đang tích cực đào xới trên một khoảng đất đầy cỏ. Kho hàng này sẽ được D’FURNI mở rộng diện tích lên 4.000 m² vào quý I năm sau. Ông Vũ Tiến Thập, CEO D’FURNI hào hứng “khoe” với chúng tôi, Công ty và anh em đã có thể thở phào khi đơn đặt hàng kín đến hết tháng 6/2023. Ông Thập cho biết thêm, ông và các cộng sự đang cân nhắc mua lại một xưởng chế biến nội thất rộng nhiều ngàn m² ở Bình Dương.

“MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA D’FURNI LINH HOẠT VÀ DỄ THÍCH NGHI”

Chúc mừng ông và D’FURNI trước nhiều tin vui. Để đạt được thành quả đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong bối cảnh kinh tế không ngừng biến động hẳn chẳng dễ dàng?

Tôi cho rằng, làm kinh doanh thì không thể nào tránh được các biến động của thị trường. Và với những biến động liên tục trong suốt 3 năm qua, từ ảnh hưởng của dịch bệnh, kinh tế toàn cầu chưa kịp phục hồi đã thêm chiến tranh, lạm phát… rõ ràng những đơn vị kinh doanh dự án như D’FURNI chịu ảnh hưởng rất lớn. Không chỉ trong giai đoạn dịch, tháng 9, 10 năm nay, doanh thu của chúng tôi cũng sụt giảm. Bước sang 2 tháng cuối năm, tình hình kinh doanh khả quan hơn nhờ sự tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường xuất khẩu cho các dự án nước ngoài.

Bên cạnh yếu tố may mắn, có lẽ yếu tố cuối cùng vẫn thuộc về mô hình kinh doanh linh hoạt và đúng đắn của D’FURNI từ nhiều năm nay.

Mô hình ông nói là…

Kinh doanh nội thất rời. Mô hình này tạo nên sự khác biệt của D’FURNI trên thị trường lúc bấy giờ và cho đến thời điểm hiện tại. Thông thường, một nhà máy sản xuất nội thất ở Việt Nam sẽ chuyên biệt về một nhóm nguyên liệu nào đó như: gỗ tự nhiên, gỗ công nghiệp, sắt thép, nhôm kính, da bò… thì D’FURNI chọn cung cấp tất cả các giải pháp trên thị trường về nội thất rời, từ sản xuất đến phân phối độc quyền sản phẩm của các nhà máy trong nước, cũng như các thương hiệu trên thế giới.

Mục tiêu của chúng tôi là đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng, mang lại giá trị gia tăng cho từng công trình cụ thể vì mỗi công trình đều có tính chuyên biệt của nó. Đồ nội thất được chia làm 2 nhóm chính. Nhóm 1 thuộc về nội thất gắn tường như trần, sàn, rèm… việc thi công phải mất từ 1-6 tháng và do các nhà thầu chuyên nghiệp thực hiện. Nhóm 2 chính là nội thất rời, phân khúc thị trường chúng tôi hướng đến. Từ bàn ghế văn phòng, rạp chiếu phim, ghế trong sân vận động, trường học hay giường bệnh viện… D’FURNI hầu như có thể cung cấp các giải pháp và chỉ mất từ 1-7 ngày lắp đặt.

Trên thị trường cũng đã xuất hiện một vài đơn vị kinh doanh nội thất rời nhưng chỉ dừng ở một phần nhỏ của tổng thể dự án. Cho nên, tôi có thể tự tin nói rằng, D’FURNI đang kinh doanh trên đại dương xanh. Thực tế cho thấy, với các dự án quy mô, chủ đầu tư không thể nào vừa tốn thời gian, vừa tốn nguồn lực quản lý, vận hành để hợp tác với 5, 7 nhà cung cấp khác nhau tạo nên tổng thể hoàn chỉnh cho dự án. Họ cần một nhà cung cấp đủ khả năng quản lý và giải quyết bài toán cho toàn bộ dự án. Chính vì thế, mặc dù khách hàng biết chúng tôi có thể chỉ sản xuất được khoảng 60% lượng hàng trong dự án nhưng họ vẫn tin tưởng chúng tôi vì D’FURNI mang đến cho họ giải pháp tổng thể đạt chất lượng và quy chuẩn thiết kế theo concept họ mong muốn.

D’FURNI tôn trọng concept thiết kế của kiến trúc, designer và có thể cùng với họ biến ý tưởng thành hiện thực. Không chỉ cung cấp nội thất cho một khách sạn 500 phòng, chúng tôi sẵn sàng cung cấp từng sofa lẻ ở sảnh tiếp tân - điều mà các nhà máy chuyên xuất khẩu cho các nhà bán lẻ không thể làm được. Và chúng tôi đã thực hiện giải pháp này cho rất nhiều khách sạn trong nước tại Phú Quốc, Nha Trang, Cam Ranh… cũng như các tập đoàn quốc tế.

Ông có thể chia sẻ cụ thể hơn sự luân chuyển linh hoạt của mô hình này?

Thứ nhất, nhiều thương hiệu, nhiều dòng hàng. D’FURNI hiện có 4 thương hiệu thuộc 4 phân khúc khác nhau, gồm: MANAGER, O'FURNI, HOME'FURNI, BESTUHL. Mỗi thương hiệu này lại sở hữu nhiều dòng hàng. Khi dòng hàng nào suy yếu ở thời điểm dịch bệnh hay tài chính khó khăn, chúng tôi sẽ tập trung vào các dòng không bị ảnh hưởng nhiều, thậm chí là tự tạo ra nhu cầu mới cho thị trường. Với nền tảng từ nhà máy sản xuất cung cấp đến người sử dụng cuối là chủ đầu tư hoặc khách hàng cá nhân, chúng tôi hoàn toàn có thể triển khai chương trình bán hàng online, bù đắp thiếu hụt cho những dòng hàng khác. Tất nhiên, ở các thời điểm đó, mục tiêu lợi nhuận tạm phải gác qua một bên, thay vào đó là mục tiêu tạo công ăn việc làm và ổn định đời sống nhân viên. Giai đoạn đỉnh điểm của COVID-19 qua đi, chúng tôi tự hào khi giữ được 90% nguồn nhân lực chủ chốt nhờ chiến lược này.

Thứ 2, D’FURNI hiện sở hữu 8 kênh bán hàng khác nhau. Tương tự như sự luân chuyển vị trí ưu tiên giữa các dòng hàng, khi kênh bán hàng nào có dấu hiệu rủi ro, khó tăng trưởng hoặc sụt giảm, chúng tôi sẽ đẩy mạnh các kênh có cơ hội và tự tạo ra cơ hội. 8 kênh bán hàng này gồm: đại lý toàn quốc; nhà thầu, kiến trúc sư, designer; kênh cung cấp trực tiếp từ các chủ đầu tư lớn cho đến doanh nghiệp siêu nhỏ chỉ có 5-10 nhân viên; kênh bán lẻ cho người tiêu dùng, kênh xuất khẩu... Chúng tôi đều có thể cân đối được.

Dễ dàng nhận thấy ưu điểm của mô hình này. Tuy nhiên, lợi nhuận có thực sự được sinh ra hay chỉ bù đắp, lấy cái này nuôi cái kia khi chi phí vận hành quá lớn? Chưa kể, ông làm sao bảo đảm chất lượng đồng bộ từ vận hành, quản lý nhân sự đến chất lượng sản phẩm?

Khi đưa ra mô hình này, chúng tôi đã có nhiều cuộc tranh luận không hồi kết. Tôi thậm chí nhận về nhiều phản bác khá gay gắt. Và thực tế, D’FURNI đã tiêu tốn nguồn lực vô cùng lớn để vận hành cùng lúc 4 thương hiệu biệt lập với 4 team marketing riêng cùng nhiều nền tảng riêng. Đó thực sự là thách thức không hề nhỏ cho những doanh nghiệp tầm trung như chúng tôi. Tuy nhiên, càng đi đường dài, thị trường đã chứng minh những phí tổn chúng tôi bỏ ra là đúng đắn. Bởi nó mang lại những giá trị cụ thể và thiết thực cho khách hàng.

Người tiêu dùng ở những phân khúc khác nhau luôn cần nhận được giá trị riêng. Chẳng hạn, với các khách hàng là chủ doanh nghiệp, quản lý cấp cao, dòng sản phẩm “dành riêng cho sếp” định vị riêng cho họ, khiến họ hài lòng và hãnh diện. Với các tập đoàn đa quốc gia muốn dùng nội thất theo tiểu chuẩn như tại tập đoàn mẹ, chúng tôi có Bestuhl nhập khẩu từ Hàn Quốc.

“MỖI KHÁCH HÀNG ĐỀU CẦN THỎA MÃN GIÁ TRỊ CỦA RIÊNG HỌ”

“Mang lại giá trị cụ thể và thiết thực cho khách hàng” có phải là triết lý kinh doanh của ông?

Từ ngày đầu bước chân vào lĩnh vực kinh doanh, tôi đã theo đuổi học thuyết về giá trị cốt lõi. Mọi hoạt động trong công việc hay các hoạt động xã hội của tôi đều xoay quanh học thuyết này, và đều phải trả lời được câu hỏi: Liệu giá trị này có mang lại lợi ích cho nhóm người mình đang phục vụ? Họ có thực sự thích giá trị này hay không?

Điểm thứ 2, chính là những người đang làm việc cùng mình, đang theo mình có cùng tầm nhìn và cùng theo đuổi giá trị như mình hay không? Giống như một khi bạn đã trở thành chuyên gia trong lĩnh vực nào đó và theo đuổi niềm tin, giá trị của mình đến cùng và có một nhóm người cũng chia sẻ góc nhìn đó thì khả năng thành công sẽ cao hơn. Suốt 18 năm qua, D’FURNI chỉ tập trung vào nội thất rời và không làm gì khác.

Vậy còn với nhân viên thì sao?

D’FURNI cán mốc 18 năm, Công ty có những nhân sự làm việc tại đây 17, 16 hay 13-14 năm khá nhiều. Hầu hết các quản lý hoặc nhân viên làm trên 10 năm đều trở thành cổ đông của công ty, được thưởng cổ phần, mua cổ phần ưu đãi. Tôi nghĩ điều thành công nhất là họ xem D’FURNI như một gia đình. Cũng cần nói thêm rằng, tôi là người hoạch định chiến lược, làm kinh doanh nên trong khâu quản lý nhân sự, tôi không phải là người giỏi. May mắn là tôi có được những cộng sự giỏi, tương tác tốt với đội ngũ, nhờ đó cân bằng giữa các thế hệ nhân viên cũng như giúp tôi xây dựng nền tảng nội bộ vững mạnh.

D’FURNI hiện đang sở hữu quy trình sản xuất đạt chứng chỉ ISO 9001. Ông xây dựng quy trình này như thế nào?

Thứ nhất, chúng tôi định vị D’FURNI là nhà máy sản xuất và phân phối nội thất. Như tôi đã chia sẻ, mỗi thương hiệu sẽ có phân khúc khác nhau và chúng tôi tuân thủ nghiêm ngặt từ số lượng đến chất lượng. Chúng tôi chỉ cung cấp đích xác số lượng sản phẩm cho công trình đó, làm trong phạm vi đó, dẫn đến nguyên liệu tồn kho rất ít. Kết thúc chúng tôi bước sang công trình kế tiếp.

Chẳng hạn, để sản xuất sofa, khung gỗ thông D’FURNI chỉ dùng duy nhất gỗ thông có chứng chỉ rừng từ New Zealand, Chile, Mỹ… Tương tự, mút đệm cho ghế, giường, D’FURNI chỉ dùng cao su thiên nhiên chỉ xém chứ không bắt lửa. Khá nhiều nhóm nguyên liệu chúng tôi cực đoan trong việc chọn lựa và chỉ dùng đúng tiêu chuẩn đã đề ra. Việc này dĩ nhiên khiến chúng tôi khó cạnh tranh và đẩy giá thành sản xuất lên cao. Tuy vậy, theo thời gian, những khách hàng trong và nước, khi có cùng tiêu chuẩn thẩm mỹ và chất lượng đều chọn D’FURNI và ở lại với chúng tôi.

Trong khâu quản lý sản xuất, chúng tôi xây dựng quy trình đạt chuẩn ISO 9001, đi kèm là hệ thống phần mềm ERP quản lý nguồn lực cho sản xuất, bổ trợ cho các dự án lớn nhằm dễ dàng hợp tác từ những hợp đồng nhỏ và tăng dần quy mô.

D’FURNI có chiến lược gì để mở rộng xuất khẩu vào các thị trường mới như châu Âu?

Để trả lời câu hỏi này, trước hết cho phép tôi đề cập đến mô hình kinh doanh nội thất rời trên thế giới. Tại các nước, các nhà thầu đều thông qua đấu thầu, quản lý dự án. Và 70% nhà thầu đều đi mua hàng trên thế giới. Trước đây, Trung Quốc là lựa chọn đầu tiên của họ. Nhưng sau COVID-19 và chính sách chống bán phá giá của cựu Tổng thống Mỹ Donald Trump lên Trung Quốc, Việt Nam đang nổi lên như một trung tâm mới, đặc biệt là ngành nội thất. Trong một báo cáo ngành do tôi khảo sát và thực hiện, ngành nội thất Việt Nam từ năm 2016-2025 dự kiến đạt 25 tỉ USD, trong đó 20 tỉ là từ xuất khẩu. Con số này không hề ảo tưởng bởi chỉ trong năm 2022, giá trị xuất khẩu đã cán mốc 16,9 tỉ USD. Việt Nam vươn lên từ vị trí thứ 2, từ vị trí số 5 trước đó và dẫn đầu thị trường xuất khẩu nội thất vào Mỹ trong năm 2021, vượt cả Trung Quốc.

Vậy nên, tôi cho rằng, việc D’FURNI cung cấp nội thất cho các nhà thầu tại Mỹ, Dubai hay Qatar… nằm trong xu hướng chuyển dịch này. Sự sụt giảm của thị trường xuất khẩu bán lẻ tại Mỹ là có, hàng tồn kho chất như núi nhưng tình hình dự án, tôi cho sẽ khả quan hơn. Công trình mới vẫn xây, có thể ít hơn, và vẫn cần nội thất. Công trình sau 2, 3 năm im ắng vì dịch cũng cần làm mới lại. Mặt khác, 4 năm nữa, World Cup sẽ được đồng tổ chức tại Mỹ, Canada và Mexico, bạn thử nghĩ xem, hiện tại các quốc gia này đang chuẩn bị những gì? Tôi cho đây là cơ hội không chỉ dành cho chúng tôi mà còn cho những dự án và các nhà sản xuất nội thất Việt Nam nói chung.

Về kế hoạch xuất khẩu của năm 2023, chúng tôi sẽ tiếp tục cung cấp nội thất cho chuỗi khách sạn Holiday Inn trên toàn nước Mỹ (khoảng 5.000 khách sạn) và tại Canada (2.000 khách sạn). Họ thay nội thất cuốn chiếu và làm mới liên tục. Chúng tôi cũng có các hợp đồng tại chuỗi khách sạn của nhà Hilton, khách sạn Marriott tại Mỹ. Chúng tôi đang lên kế hoạch tiếp cận các nhà thầu tại thị trường châu Âu với những quy chuẩn nghiêm ngặt về chất lượng sản phẩm.

Như ông chia sẻ thì bức tranh xuất khẩu nội thất của Việt Nam khá lạc quan. Theo ông, trong bối cảnh hiện tại, doanh nghiệp Việt cần làm gì để nắm bắt cơ hội và vượt qua khó khăn?

Gỗ và lâm sản của Việt Nam hiện tại xuất khẩu sang 110 quốc gia và vùng lãnh thổ. Mỹ, Nhật, Trung Quốc, EU, Hàn Quốc là 5 thị trường chính với tổng giá trị ước đạt (nên tìm hiểu lại, vì chỉ riêng Mỹ đã 8 tỉ), chiếm 90% tổng giá trị xuất khẩu của cả nước. Tuy nhiên, từ quý II sang quý III/2022, nội thất đối mặt với hàng loạt khó khăn như: lạm phát toàn cầu tăng, chi phí vận chuyển tăng, chuỗi cung ứng bị ảnh hưởng. Người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, cắt giảm hàng gia dụng trong đó có nội thất. Bức tranh sẽ khả quan từ tháng 6/2023. Sau một thời gian tạm ngưng nhập hàng, lượng tồn kho của các doanh nghiệp sẽ hết và bắt đầu mua hàng trở lại.

Theo nhận định của tôi, nhu cầu tiêu dùng đồ gỗ nội thất vẫn rất lớn. Tuy nhiên, để thích ứng, tựu trung doanh nghiệp cần nhìn rõ vào nhu cầu vào thị trường, chuyển dịch theo nhu cầu khách hàng và tuân thủ chặt chẽ các quy chuẩn xuất khẩu của từng thị trường. Khi đơn hàng từ các thị trường lớn như Mỹ, châu Âu bị cắt giảm, doanh nghiệp Việt có thể mở rộng sang một số thị trường có mức tăng trưởng ổn định hơn như: Anh, Đức, Na Uy... Cũng cần lưu ý, thị hiếu của người tiêu dùng các nước đang thay đổi. Họ ưa chuộng các sản phẩm có sự kết hợp giữa gỗ và các chất liệu khác như kim loại, dây đan… hơn các sản phẩm thuần gỗ, vì công năng và tính đa dạng của nó.

1/ Các nhà máy chuyên hàng chất lượng thì đơn hàng xuất khẩu giảm ít hơn hàng đại trà

2/ Đẩy mạnh các giá trị gia tăng thông qua thiết kế mẫu mới, công nghệ mới

3/ Sự phù hợp với các nhà máy Việt Nam là các phân khúc ngách

4/ Xuất khẩu trực tiếp qua Bắc Mỹ thông qua Amazon, Alibaba,… không phải thành lập doanh nghiệp tại đây.

Khâu quản trị doanh nghiệp, đổi mới công nghệ, phát triển thương mại điện tử; nâng cao chất lượng vùng nguyên liệu, liên kết vùng để tạo sự ổn định… là những điều doanh nghiệp có thể thực hiện để cấu trúc lại hoạt động sản xuất và tạo bệ đỡ sẵn sàng khi thị trường tăng trưởng trở lại.

Cảm ơn ông đã chia sẻ. Chúc ông thành công!