Vận hội ngân hàng nhỏ

Tại Việt Nam, tất cả các dấu hiệu cho thấy ngành ngân hàng đang có đủ điều kiện để phát triển mạnh không chỉ trong thời điểm hiện tại mà còn ở nhiều năm tới. Có thể thấy Việt Nam là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất thế giới: GDP đầu người tăng từ 1.160USD vào tháng 1.2009 lên 2.587USD vào tháng 12.2018.

Đáng chú ý, năm 2017, xấp xỉ 69% dân số độ tuổi từ 15 trở lên chưa hề sử dụng các dịch vụ ngân hàng (World Bank, 2018).

Hoạt động ngành ngân hàng của Việt Nam gần đây cũng rất đáng khích lệ: 14/31 ngân hàng nội địa được vinh danh trong bảng xếp hạng AB500 và lọt vào danh sách các ngân hàng hiệu quả nhất châu Á - Thái Bình Dương (do Asian Banker bình chọn năm 2018).

Một số ngân hàng đã tách tốp, đứng trên đỉnh cao về quy mô lợi nhuận và hiệu quả nhờ bước đi mới trong chu kỳ kinh tế qua. Nhiều ngân hàng có lợi nhuận 9 tháng năm 2019 tăng trưởng mạnh so với cùng kỳ năm ngoái. 8/27 ngân hàng có lợi nhuận trước thuế tăng trên 50%. Nhờ mặt bằng chung tăng trưởng tốt, tổng lợi nhuận trước thuế của 27 ngân hàng trong 9 tháng đạt hơn 85.665 tỉ đồng, tăng trên 26% so với cùng kỳ. Tuy nhiên, nhiều ngân hàng vẫn không đạt nổi các chỉ số cơ bản. Nguyên nhân có rất nhiều như thiếu định hướng, chiến lược phát triển không rõ ràng, thiếu sự đồng bộ trong triển khai, thiếu hụt một số năng lực cốt lõi, mô hình kinh doanh không phù hợp và lạc hậu, văn hóa doanh nghiệp thiếu đoàn kết và năng suất thấp, ban lãnh đạo có tư duy cũ không muốn thay đổi...

Đó là lý do trong những năm qua, nhiều ngân hàng phải biến mất hoặc sáp nhập. Sự thay đổi này cho thấy mô hình tăng trưởng cùng cách thức quản trị cũ đã không còn phù hợp với giai đoạn hiện nay. Việc duy trì vị thế trong thời gian tới không hề dễ dàng khi cục diện kinh doanh của khối ngân hàng thay đổi nhanh chóng, áp lực cạnh tranh ngày càng lớn.

Đã đến lúc các ngân hàng cần hiểu rõ và hiểu sâu thế mạnh nội tại, đánh giá một cách toàn diện cơ hội tại thị trường Việt Nam và quốc tế, thừa nhận và đối diện với khoảng cách khác biệt trong những yếu tố được xem là lõi, bao gồm văn hóa tổ chức, mức độ đoàn kết hiệp lực giữa mọi thành viên, năng lực và sự sẵn sàng của toàn bộ nhân sự để đón nhận và lèo lái sự thay đổi kỳ vọng, tính hiệu quả xét về chiến lược kinh doanh, mô hình kinh doanh, mô hình tổ chức và trải nghiệm thương hiệu.

Một khi các vấn đề lõi này được giải quyết tận gốc, các tổ chức sẽ hoạt động trong một môi trường hiệu quả và lành mạnh. Trong môi trường như vậy, các triệu chứng ở trên sẽ tự dần triệt tiêu và biến mất. Đây cũng chính là công thức đúc kết được từ hơn 15 năm kinh nghiệm tư vấn của Consulus trên 16 quốc gia.

Do vậy, xét tới các cơ hội đang có cùng với xu thế có lợi của nền kinh tế, các ngân hàng nhỏ và vừa của Việt Nam đang đứng trước thời cơ hoàn hảo nhất, không chỉ để tồn tại mà còn để tăng trưởng và trở thành người dẫn đầu thị trường.

 Công thức duy nhất để thành công đột phá và trở thành người dẫn đầu chính là “Mục đích + Đoàn kết = Sáng tạo đổi mới và tăng trưởng”. Nghĩa là cải tổ, chuyển đổi toàn diện mô hình doanh nghiệp từ việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng truyền thống sang cung cấp trải nghiệm ngân hàng phục vụ cho lối sống, tức là hướng tới cung cấp các dịch vụ cá nhân hóa, có tính tin cậy cao, độc đáo và nhất quán xuyên suốt tất cả các kênh và điểm tiếp xúc với khách hàng nhằm phục vụ hoạt động đời sống hằng ngày của khách hàng.

Để cải tổ và chuyển đổi toàn diện cần đến sự cam kết rất cao của ban lãnh đạo, xét về cả thời gian, nguồn lực và thực tế là các giám đốc ngân hàng đều rất muốn cải tổ nhưng không phải ngân hàng nào cũng có thể bắt đầu ngay. Thay vì ngồi chờ, ngân hàng nào chưa thể cải tổ toàn diện có thể cân nhắc cho triển khai ngay tổ hợp 3 hướng đi có tên HOD dưới đây, nhằm biến điểm yếu của thị trường thành cơ hội và góp phần chuẩn bị cho công cuộc cải tổ toàn diện.

(1) Con người hóa trải nghiệm ngân hàng (Humanise the banking experience): Xây dựng các mối quan hệ người với người chứ không chỉ các tài khoản ngân hàng;

(2)  Văn hóa bao trùm (Open culture): Tạo ra các cuộc đối thoại chứ không phải độc thoại. Các nhân sự cấp cao và cấp trung phải học cách khuyến khích đối thoại với đội nhóm mỗi khi có cơ hội;

(3) Đưa tư duy thiết kế vào quy trình quản trị bán hàng (Design thinking for sales processes): Kết quả bán hàng sẽ ngoạn mục hơn rất nhiều nếu giám đốc các bộ phận áp dụng lối tư duy thiết kế vào quy trình bán hàng, dành thời gian trong các cuộc họp để chia sẻ sự thấu hiểu về khách hàng, vấn đề của khách hàng và tập trung đưa ra giải pháp để giải quyết vấn đề và từ đó tạo nên các mối quan hệ lâu dài với khách hàng, thay vì chỉ cố tập trung đẩy doanh số sản phẩm và dịch vụ.