Thời thế của doanh nghiệp gia đình

Dù đối diện với nhiều thách thức về quản trị nhưng các doanh nghiệp có yếu tố gia đình đều đạt các chỉ số kinh doanh vượt trội.

Dấu ấn 25% GDP

Khi Vingroup và Doji, 2 doanh nghiệp Việt Nam có mặt trong danh sách top 750 doanh nghiệp gia đình lớn nhất thế giới do Family Capital bình chọn, thế giới mới bắt đầu chú ý đến những doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam. Theo Family Capital, 750 doanh nghiệp trong bảng xếp hạng này hiện đóng góp 11% GDP toàn cầu.

So với các doanh nghiệp gia đình quốc tế, có độ tuổi trung bình là 78 năm, 2 doanh nghiệp Việt được đánh giá tương đối trẻ, chỉ mới hơn 25 năm. Nhưng đóng góp của các doanh nghiệp này cho kinh tế Việt Nam là không nhỏ.

Theo ông Võ Tân Thành, Phó Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), nếu 40% GDP trong nền kinh tế thế giới được tạo ra bởi các doanh nghiệp gia đình với những tập đoàn có thương hiệu danh tiếng như Hermès, Ford, Toyota, Samsung, Hyundai, Walmart... thì tại Việt Nam, chỉ riêng 100 doanh nhiệp gia đình lớn nhất, trên tổng số 750.000 doanh nghiệp, đã đóng góp khoảng 25% GDP của cả nước. “Đây là mô hình doanh nghiệp cần được duy trì phát triển vì nó thực sự hiệu quả”, ông Thành nhận xét.

Khảo sát danh sách 50 công ty niêm yết tốt nhất trên sàn chứng khoán Việt Nam do Tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tư bình chọn cũng cho thấy, những cái tên sáng giá như Vingroup, Vietjet, Thành Thành Công... đều thuộc về doanh nghiệp gia đình. Nghiên cứu của Credit Suisse về doanh nghiệp gia đình thế giới cho thấy, các doanh nghiệp có yếu tố gia đình đều đạt các chỉ số kinh doanh vượt trội so với doanh nghiệp thông thường. Cụ thể, vốn, biên lợi nhuận và doanh thu luôn tăng trưởng tốt hơn.

Ông Phạm Phú Trường, Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn GIBC, Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ TP.HCM (YBA), cho biết, nhờ có yếu tố tin cậy, tinh thần trách nhiệm cũng như gắn kết huyết thống mà các thành viên trong doanh nghiệp gia đình có tinh thần cống hiến trong lao động rất cao. Do đó, các công ty gia đình luôn hoạt động tốt hơn dù có thêm nhiều thách thức. “Việt Nam cũng không ngoại lệ, doanh nghiệp gia đình vẫn hoạt động tốt hơn. Tuy nhiên, hệ số sinh lợi tài sản lại thấp hơn”, ông Trường nói. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này chủ yếu là câu chuyện quản trị. Đây cũng là yếu tố khiến quá trình chuyển giao doanh nghiệp cho thế hệ kế thừa gặp nhiều khó khăn.

Học cách sống cùng nhau

Chỉ có 30% doanh nghiệp gia đình chuyển giao thành công cho thế hệ thứ 2. Đến thế hệ thứ 3, con số này chỉ còn 12% và đến thế hệ thứ 4, tỉ lệ chỉ còn 3%. Theo ông Lâm Ngọc Minh, Giám đốc Công ty Nệm Liên Á, Chủ tịch YBA, nguyên nhân phần lớn đến từ khác biệt thế hệ và công tác chia sẻ, kết nối không hiệu quả.

Nghiên cứu của William và Preisser về các doanh nghiệp gia đình cho thấy, nguyên nhân lớn nhất, chiếm đến 60%, khiến việc chuyển giao cho thế hệ kế thừa không thành công là do thiếu sự trao đổi thông tin và thiếu niềm tin giữa 2 thế hệ. Thiếu sự chuẩn bị và kế hoạch cụ thể cũng khiến cho việc duy trì mô hình doanh nghiệp gia đình khó khăn hơn.

Theo Tiến sĩ Nguyễn Thị Sơn, người sáng lập Sơn Kim Group, bất cứ doanh nghiệp gia đình nào cũng sẽ phát sinh vấn đề nội bộ. Ngày đầu, 5 người con của bà cùng làm Sơn Kim. Tuy nhiên, sự khác biệt khiến mỗi người chọn một mảng kinh doanh riêng. Dù không đồng tình với lựa chọn của các con nhưng bà vẫn luôn bên cạnh, đồng hành. Kết quả, dù kinh doanh nhiều mảng khác nhau nhưng việc kết nối đã tạo nên hệ sinh thái cho Sơn Kim Group như hiện nay, thay vì cùng nhau kinh doanh thời trang. Đây cũng là một trong những hình thức kế nghiệp hiện đại.

Đồng quan điểm, bà Somhatai Panichewa, Tổng Giám đốc Amata Việt Nam, cho biết câu chuyện bất đồng quan điểm giữa các thành viên trong công ty gia đình là rào cản lớn cho quản trị lẫn hoạch định chiến lược phát triển công ty. Sinh ra trong gia đình Kromadit, một gia tộc kinh doanh nổi tiếng ở Thái Lan, bà là truyền nhân đời thứ 5.

Cũng như bà, anh chị em cùng thời không muốn duy trì doanh nghiệp gia đình vì quá nhiều mâu thuẫn. Bà tiết lộ: “Chúng tôi đã phải ngồi lại, học cách sống cùng nhau”.

Cách mà gia tộc Kromadit áp dụng là bắt đầu từ xây dựng lại “gia quy”. Cụ thể, họ đề ra những nguyên tắc sống của gia đình. Gần 100 thành viên đều học cách lắng nghe, phát biểu và học cách sẻ chia tại những cuộc họp gia đình. Bà chia sẻ: “Chúng tôi giữ cho gia đình phát triển bền vững bằng “hiến pháp”, thành lập và duy trì một “hội đồng gia đình” để giữ cho truyền thống tốt đẹp của gia đình được phát huy”.

Đến nay, trong 300 nhân viên quản lý Tập đoàn Amata, chỉ có 10% là thành viên gia đình. Còn lại, phải là người bên ngoài để đảm bảo Tập đoàn không bị chi phối bởi những vướng mắc phát sinh. “Chúng tôi muốn hoàn thiện cơ chế quản trị. Tuy nhiên, dù có chính sách nào thì tôi tin, yêu thương và chia sẻ vẫn là giá trị dài hạn cho sự phát triển của cả doanh nghiệp lẫn gia đình”, bà Somhatai Panichewa nói.