English
Thứ Hai | 03/12/2012 15:50
Ông Đỗ Quang Hiển: Nợ xấu của Habubank còn 13%
Ông Đỗ Quang Hiển cho biết, tỷ lệ nợ xấu của riêng Habubank hiện là 13% và SHB sẽ đưa tỷ lệ này xuống 10% trong năm nay.
Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) Ngân hàng thương mại Sài Gòn - Hà Nội ( SHB), ông Đỗ Quang Hiển đã có cuộc trao đổi với báo Đầu tư chứng khoán sau thương vụ sáp nhập Habubank vào SHB.
Thực hiện thương vụ sáp nhập đầu tiên trong lĩnh vực ngân hàng, điều gì khiến ông trăn trở, lo lắng nhất trong suốt quá trình trên?
Mục tiêu của SHB là trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng vào năm 2015. Để đạt được mục tiêu đó, SHB phải xây dựng nền tảng vững mạnh trên cơ sở nâng cao năng lực quản trị, điều hành; tăng vốn điều lệ, tổng tài sản; mạng lưới kinh doanh... Habubank là ngân hàng hoạt động lâu năm, có hệ thống mạng lưới, khách hàng rộng và nhân sự…, là những yếu tố phù hợp với chiến lược của SHB.
Bản thân HĐQT Habubank cũng nhận thấy SHB đáp ứng được yêu cầu sáp nhập của họ. Nhưng giống như sự băn khoăn của mỗi người trước quyết định kết hôn, chúng tôi cũng phải đặt câu hỏi về tình trạng tài chính của Habubank, về nợ - có, về văn hóa doanh nghiệp, phong cách quản trị điều hành... để cân nhắc xem có phù hợp không; nhất là lo lắng về thanh khoản, nợ xấu, khả năng phù hợp của Habubank với chiến lược phát triển của SHB.
Có lúc nào ông nghĩ đến việc bỏ cuộc trong thương vụ này?
Suốt quá trình sáp nhập, ý chí của cấp HĐQT hai bên rất cao, nhưng vẫn gặp phải những trở ngại từ cấp điều hành, thừa hành; đặc biệt là cấp thừa hành, điều hành của Habubank. Nhưng tôi hiểu vấn đề này là bình thường và chia sẻ với họ, vì họ gắn bó với Habubank nhiều năm nên không muốn mất Habubank.
Thứ hai là cũng có những thông tin về tín dụng, nợ xấu, đầu tư… có vấn đề. Lúc đó chưa có đủ thời gian, thiện chí hợp tác để mình có thể hình dung đầy đủ bức tranh, nên nghe những thông tin đó chúng tôi cũng có e ngại. Tuy nhiên, quan trọng nhất là ý chí của HĐQT hai bên quyết tâm cùng nhau vượt qua những trở ngại đó.
SHB đã tiếp cận như thế nào để giải quyết được những lo lắng, những điểm chưa thống nhất được giữa 2 ngân hàng, thưa ông?
Minh bạch thông tin giữa hai bên là tiêu chí hàng đầu để sớm đi đến hiểu nhau và thống nhất các vấn đề. Việc tiếp cận phải được tiến hành từ cấp HĐQT của 2 bên và theo hệ thống quản lý các cấp từ cao xuống thấp theo nguyên tắc cả hai bên phải hiểu và tin tưởng lẫn nhau. Bước tiếp theo là công khai, minh bạch Đề án sáp nhập, trình Đại hội cổ đông 2 ngân hàng thông qua, được sự chấp thuận của Chính phủ, Ngân hàng nhà nước.
Làm thế nào để SHB dung hòa được nhân sự từ Habubank chuyển sang?
Thực ra, khi về “ở” với nhau, những khúc mắc, bất đồng trong văn hóa, phương pháp, cơ chế điều hành cũng bắt đầu bộc lộ. Lãnh đạo cấp cao của SHB đã quan tâm chỉ đạo sát sao tất cả các cấp điều hành để đưa ra những giải pháp hợp lý dung hòa, giải quyết mối quan hệ trên quan điểm tất cả vì một mái nhà chung. Đặc biệt, việc xây dựng một cơ chế quản lý điều hành minh bạch, công bằng; khuyến khích ai có năng lực, khả năng nào thì phát triển, đặt vào đúng vị trí đó thì những mâu thuẫn cũng không có lý do để tồn tại.
Dường như SHB đã làm rất tốt khâu hợp nhất sổ sách, giấy tờ sau sáp nhập. Ông có thể chia sẻ kinh nghiệm về vấn đề này?
Ngay khi có chấp thuận sáp nhập nguyên tắc của Ngân hàng Nhà nước, chúng tôi đã thành lập Ban chuyển giao (thuộc Habubank) và Ban tiếp nhận (thuộc SHB). Chủ tịch 2 ban là Chủ tịch HĐQT của 2 ngân hàng, Phó chủ tịch thường trực điều hành là Tổng giám đốc của 2 ngân hàng, còn thành viên là các tiểu ban chuyên môn tất cả các hoạt động, nghiệp vụ và cho triển khai trên toàn hệ thống Habubank.
Việc kiểm kê rất cụ thể, chi tiết từ số liệu, sao kê, core, nhân sự, tài sản…; kiểm kê nhiều lần với các chỉ tiêu quan trọng và tiến hành chuyển giao. SHB đã cử tới 300 người thực hiện đối chiếu công nợ với từng khách hàng. Những vấn đề không khớp, 2 bên cùng xác nhận để tiếp tục xác minh, giải trình sau.
Đến bây giờ, tất cả số liệu, thực trạng của toàn bộ các nghiệp vụ đã rõ nét. Chúng tôi đặt yêu cầu luôn luôn chủ động kiểm soát tình hình, không để bất kể cái gì bị động, dẫn đến mất kiểm soát. Tất cả các công nợ phải thu phải trả, các nghĩa vụ trong và ngoài nước của Habubank, SHB nắm chắc, và thực hiện đầy đủ, uy tín, tạo ra sự ổn định trong hoạt động.
Suốt thời gian từ khi bắt đầu kế hoạch sáp nhập đến nay, chúng tôi chỉ đạo từng giờ một, trong mỗi ban, các trưởng tiểu ban báo cáo về Tổ thư ký tổng hợp báo cáo HĐQT, Tổng giám đốc hàng ngày. Đến tận bây giờ, chưa bao giờ tôi về nhà trước 10 giờ tối.
Tỷ lệ nợ xấu của riêng Habubank hiện nay là bao nhiêu phần trăm, thưa ông?
Hiện nay là 13%. Chúng tôi có căn cứ để tin tưởng về khả năng đưa tỷ lệ nợ xấu riêng Habubank về dưới 10% trong năm 2012. Quyết tâm là không bị lỗ năm 2012, còn nếu có lãi là tuyệt vời.
Con số này có mang tính hình thức, bởi Habubank mới về với SHB một thời gian rất ngắn, trong khi xử lý nợ xấu là một câu chuyện dài?
Nợ xấu theo báo cáo của Habubank trước sáp nhập chỉ dưới 3%, nhưng từ khi có chủ trương, đến khi phê chuẩn nguyên tắc, chấp thuận sáp nhập chính thức… đã lên trên 30%, không phải do nợ xấu của Habubank tăng đột biến. SHB xác định cần biết thực trạng nợ xấu để có giải pháp xử lý căn cơ, chứ không làm đẹp sổ sách.
Do đó, SHB đã thực hiện phân tích, phân loại nợ chứ không gia hạn tùy tiện. Phải trên cơ sở phân tích khách hàng để phân loại nợ: nợ nào có thể chuyển thành vốn góp, tái cơ cấu, nợ nào thanh lý tài sản, hay đưa ra cơ quan tố tụng, loại nào xác định là mất để trích lập dự phòng… Xử lý nợ xấu tại SHB không có chuyện hình thức, bởi đó là lợi ích sống còn của chính Ngân hàng.
Nhìn vào nợ xấu thì ai cũng sợ, nhưng nếu có giải pháp tốt, biến khách hàng có nợ xấu thành khách hàng tốt, thì đó lại trở thành lợi thế. Các doanh nghiệp lớn chiếm tới 60 - 70% nợ xấu, với dư nợ 500 - 700 tỷ đồng mỗi doanh nghiệp, nên xử lý nợ xấu tại nhóm này sẽ làm giảm nhanh tổng nợ xấu. Các doanh nghiệp này thường có thị trường tốt, đầu tư cơ bản có quy mô, đáp ứng được yêu cầu chất lượng sản phẩm, nhưng bị thua lỗ vì trong quá khứ chi phí vốn cao, quản trị kém. Nếu chúng ta khắc phục được điểm yếu của họ và khơi thông được dòng vốn, thì họ lại từ từ phát triển lên. Những doanh nghiệp chúng tôi đang tham gia cấu trúc đã bắt đầu có lãi trở lại và tôi nghĩ rằng, trong 3 - 5 năm tới, họ sẽ là những khách hàng tốt của SHB.
SHB đã áp dụng mô hình tham gia tái cấu trúc như tại CTCP Thủy sản Bình An với mấy doanh nghiệp rồi thưa ông?
Bình An là trường hợp đầu tiên SHB chuyển nợ thành vốn góp. Các doanh nghiệp khác đang theo lộ trình, bước đầu SHB cử người vào giám sát, quản trị tài chính chứ chưa chuyển nợ thành vốn góp. SHB phải tuyển và cử người sang làm giám đốc tài chính, giám đốc sản xuất, giám đốc kinh doanh, tiếp tục hỗ trợ vốn lưu động theo phương án kinh doanh khả thi, quản lý dòng tiền… Đến nay, họ đã hoạt động ổn định, bắt đầu có lãi.
Thực hiện thương vụ sáp nhập đầu tiên trong lĩnh vực ngân hàng, điều gì khiến ông trăn trở, lo lắng nhất trong suốt quá trình trên?
Mục tiêu của SHB là trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng vào năm 2015. Để đạt được mục tiêu đó, SHB phải xây dựng nền tảng vững mạnh trên cơ sở nâng cao năng lực quản trị, điều hành; tăng vốn điều lệ, tổng tài sản; mạng lưới kinh doanh... Habubank là ngân hàng hoạt động lâu năm, có hệ thống mạng lưới, khách hàng rộng và nhân sự…, là những yếu tố phù hợp với chiến lược của SHB.
Bản thân HĐQT Habubank cũng nhận thấy SHB đáp ứng được yêu cầu sáp nhập của họ. Nhưng giống như sự băn khoăn của mỗi người trước quyết định kết hôn, chúng tôi cũng phải đặt câu hỏi về tình trạng tài chính của Habubank, về nợ - có, về văn hóa doanh nghiệp, phong cách quản trị điều hành... để cân nhắc xem có phù hợp không; nhất là lo lắng về thanh khoản, nợ xấu, khả năng phù hợp của Habubank với chiến lược phát triển của SHB.
Có lúc nào ông nghĩ đến việc bỏ cuộc trong thương vụ này?
Suốt quá trình sáp nhập, ý chí của cấp HĐQT hai bên rất cao, nhưng vẫn gặp phải những trở ngại từ cấp điều hành, thừa hành; đặc biệt là cấp thừa hành, điều hành của Habubank. Nhưng tôi hiểu vấn đề này là bình thường và chia sẻ với họ, vì họ gắn bó với Habubank nhiều năm nên không muốn mất Habubank.
Thứ hai là cũng có những thông tin về tín dụng, nợ xấu, đầu tư… có vấn đề. Lúc đó chưa có đủ thời gian, thiện chí hợp tác để mình có thể hình dung đầy đủ bức tranh, nên nghe những thông tin đó chúng tôi cũng có e ngại. Tuy nhiên, quan trọng nhất là ý chí của HĐQT hai bên quyết tâm cùng nhau vượt qua những trở ngại đó.
SHB đã tiếp cận như thế nào để giải quyết được những lo lắng, những điểm chưa thống nhất được giữa 2 ngân hàng, thưa ông?
Minh bạch thông tin giữa hai bên là tiêu chí hàng đầu để sớm đi đến hiểu nhau và thống nhất các vấn đề. Việc tiếp cận phải được tiến hành từ cấp HĐQT của 2 bên và theo hệ thống quản lý các cấp từ cao xuống thấp theo nguyên tắc cả hai bên phải hiểu và tin tưởng lẫn nhau. Bước tiếp theo là công khai, minh bạch Đề án sáp nhập, trình Đại hội cổ đông 2 ngân hàng thông qua, được sự chấp thuận của Chính phủ, Ngân hàng nhà nước.
Làm thế nào để SHB dung hòa được nhân sự từ Habubank chuyển sang?
Thực ra, khi về “ở” với nhau, những khúc mắc, bất đồng trong văn hóa, phương pháp, cơ chế điều hành cũng bắt đầu bộc lộ. Lãnh đạo cấp cao của SHB đã quan tâm chỉ đạo sát sao tất cả các cấp điều hành để đưa ra những giải pháp hợp lý dung hòa, giải quyết mối quan hệ trên quan điểm tất cả vì một mái nhà chung. Đặc biệt, việc xây dựng một cơ chế quản lý điều hành minh bạch, công bằng; khuyến khích ai có năng lực, khả năng nào thì phát triển, đặt vào đúng vị trí đó thì những mâu thuẫn cũng không có lý do để tồn tại.
Dường như SHB đã làm rất tốt khâu hợp nhất sổ sách, giấy tờ sau sáp nhập. Ông có thể chia sẻ kinh nghiệm về vấn đề này?
Ngay khi có chấp thuận sáp nhập nguyên tắc của Ngân hàng Nhà nước, chúng tôi đã thành lập Ban chuyển giao (thuộc Habubank) và Ban tiếp nhận (thuộc SHB). Chủ tịch 2 ban là Chủ tịch HĐQT của 2 ngân hàng, Phó chủ tịch thường trực điều hành là Tổng giám đốc của 2 ngân hàng, còn thành viên là các tiểu ban chuyên môn tất cả các hoạt động, nghiệp vụ và cho triển khai trên toàn hệ thống Habubank.
Việc kiểm kê rất cụ thể, chi tiết từ số liệu, sao kê, core, nhân sự, tài sản…; kiểm kê nhiều lần với các chỉ tiêu quan trọng và tiến hành chuyển giao. SHB đã cử tới 300 người thực hiện đối chiếu công nợ với từng khách hàng. Những vấn đề không khớp, 2 bên cùng xác nhận để tiếp tục xác minh, giải trình sau.
Đến bây giờ, tất cả số liệu, thực trạng của toàn bộ các nghiệp vụ đã rõ nét. Chúng tôi đặt yêu cầu luôn luôn chủ động kiểm soát tình hình, không để bất kể cái gì bị động, dẫn đến mất kiểm soát. Tất cả các công nợ phải thu phải trả, các nghĩa vụ trong và ngoài nước của Habubank, SHB nắm chắc, và thực hiện đầy đủ, uy tín, tạo ra sự ổn định trong hoạt động.
Suốt thời gian từ khi bắt đầu kế hoạch sáp nhập đến nay, chúng tôi chỉ đạo từng giờ một, trong mỗi ban, các trưởng tiểu ban báo cáo về Tổ thư ký tổng hợp báo cáo HĐQT, Tổng giám đốc hàng ngày. Đến tận bây giờ, chưa bao giờ tôi về nhà trước 10 giờ tối.
Tỷ lệ nợ xấu của riêng Habubank hiện nay là bao nhiêu phần trăm, thưa ông?
Hiện nay là 13%. Chúng tôi có căn cứ để tin tưởng về khả năng đưa tỷ lệ nợ xấu riêng Habubank về dưới 10% trong năm 2012. Quyết tâm là không bị lỗ năm 2012, còn nếu có lãi là tuyệt vời.
Con số này có mang tính hình thức, bởi Habubank mới về với SHB một thời gian rất ngắn, trong khi xử lý nợ xấu là một câu chuyện dài?
Nợ xấu theo báo cáo của Habubank trước sáp nhập chỉ dưới 3%, nhưng từ khi có chủ trương, đến khi phê chuẩn nguyên tắc, chấp thuận sáp nhập chính thức… đã lên trên 30%, không phải do nợ xấu của Habubank tăng đột biến. SHB xác định cần biết thực trạng nợ xấu để có giải pháp xử lý căn cơ, chứ không làm đẹp sổ sách.
Do đó, SHB đã thực hiện phân tích, phân loại nợ chứ không gia hạn tùy tiện. Phải trên cơ sở phân tích khách hàng để phân loại nợ: nợ nào có thể chuyển thành vốn góp, tái cơ cấu, nợ nào thanh lý tài sản, hay đưa ra cơ quan tố tụng, loại nào xác định là mất để trích lập dự phòng… Xử lý nợ xấu tại SHB không có chuyện hình thức, bởi đó là lợi ích sống còn của chính Ngân hàng.
Nhìn vào nợ xấu thì ai cũng sợ, nhưng nếu có giải pháp tốt, biến khách hàng có nợ xấu thành khách hàng tốt, thì đó lại trở thành lợi thế. Các doanh nghiệp lớn chiếm tới 60 - 70% nợ xấu, với dư nợ 500 - 700 tỷ đồng mỗi doanh nghiệp, nên xử lý nợ xấu tại nhóm này sẽ làm giảm nhanh tổng nợ xấu. Các doanh nghiệp này thường có thị trường tốt, đầu tư cơ bản có quy mô, đáp ứng được yêu cầu chất lượng sản phẩm, nhưng bị thua lỗ vì trong quá khứ chi phí vốn cao, quản trị kém. Nếu chúng ta khắc phục được điểm yếu của họ và khơi thông được dòng vốn, thì họ lại từ từ phát triển lên. Những doanh nghiệp chúng tôi đang tham gia cấu trúc đã bắt đầu có lãi trở lại và tôi nghĩ rằng, trong 3 - 5 năm tới, họ sẽ là những khách hàng tốt của SHB.
SHB đã áp dụng mô hình tham gia tái cấu trúc như tại CTCP Thủy sản Bình An với mấy doanh nghiệp rồi thưa ông?
Bình An là trường hợp đầu tiên SHB chuyển nợ thành vốn góp. Các doanh nghiệp khác đang theo lộ trình, bước đầu SHB cử người vào giám sát, quản trị tài chính chứ chưa chuyển nợ thành vốn góp. SHB phải tuyển và cử người sang làm giám đốc tài chính, giám đốc sản xuất, giám đốc kinh doanh, tiếp tục hỗ trợ vốn lưu động theo phương án kinh doanh khả thi, quản lý dòng tiền… Đến nay, họ đã hoạt động ổn định, bắt đầu có lãi.
Nguồn Đầu tư chứng khoán
_211426573.jpg?w=158&h=98)
