English
Người số 2 ở Hoàng Anh Gia Lai
Rất ít khi xuất hiệnvà cũng không được giới truyền thông săn đón nhiều như vị Chủ tịch Hội đồng Quảntrị Đoàn Nguyên Đức, nhưng mùa đại hội cổ đông năm nay Tổng Giám đốc Hoàng AnhGia Lai Nguyễn Văn Sự đã có một động thái làm mát lòng cổ đông và thu hút sựchú ý của giới truyền thông khi tuyên bố: “Nếu lợi nhuận sau thuế không tănghơn 50% so với năm 2013, tôi sẽ xin từ chức”.
Rất ít khi xuất hiệnvà cũng không được giới truyền thông săn đón nhiều như vị Chủ tịch Hội đồng Quảntrị Đoàn Nguyên Đức, nhưng mùa đại hội cổ đông năm nay Tổng Giám đốc Hoàng AnhGia Lai Nguyễn Văn Sự đã có một động thái làm mát lòng cổ đông và thu hút sựchú ý của giới truyền thông khi tuyên bố: “Nếu lợi nhuận sau thuế không tănghơn 50% so với năm 2013, tôi sẽ xin từ chức”.
Ông Nguyễn Văn Sự sinh năm 1958, quê ở Quảng Nam. Trước khi vềđầu quân cho Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) với vị trí nhân viên kế toán vào năm1994, ông đã có hơn 10 năm làm việc tại Sở Công nghiệp tỉnh Gia Lai. Một giaiđoạn được ông Sự miêu tả là rất khó khăn, hai vợ chồng làm công chức không đủnuôi một đứa con ăn học.
Đã hơn 20 năm kể từ ngày rời ghế công chức và đang điều hànhmột trong những doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, nhưng với dáng vẻ gầygò và khuôn mặt hơi khắc khổ, ông Sự cũng không khác một công chức kiểu ngàyxưa là mấy. Điểm đặc trưng của ông Sự, cũng như những lãnh đạo khác ở HAGL, làphong cách thời trang giản dị, có phần bụi bặm. Người ta thường chỉ thấy ôngmặc quần jeans, bất kể với sơ mi hay áo pull và cả với áo vest.
Lấy ngắn nuôi dài
 Nông nghiệp sẽ đóng góp hơn 50% trong cơ cấu doanh thu HAGL 2014. |
Bắt đầu bước chân vào mảng nông nghiệp từ năm 2008, sau 5 nămđầu tư HAGL mới chỉ thu được lợi nhuận bước đầu trong năm 2013, nhưng ông Sự cólý do để đặt ra kế hoạch táo bạo này.
Năm 2013 mảng nông nghiệp, bao gồm mía đường và cao su, đã đónggóp gần 39% tổng doanh thu và 59% lợi nhuận gộp. Điều đáng chú ý là mảng nôngnghiệp của HAGL có tỉ suất lợi nhuận rất cao trên 60%, tức 0,6 đồng thu nhậptrên mỗi đồng doanh thu. Bí quyết của tỉ suất lợi nhuận cao này nằm ở công nghệđược mua từ Israel, với tất cả các khâu từ phân tích công thức đất, chỉ số dinhdưỡng, nước, làm ẩm, bón phân... hoàn toàn khép kín với sự tính toán của máymóc.
Theo ông Sự, mặc dù HAGL kiên trì theo đuổi chiến lược đầu tưvào các ngành mà mình có lợi thế cạnh tranh dựa vào đất đai và tài nguyênthiên nhiên, nhưng chỉ thành công trong ngành nông nghiệp.
Ngành thủy điện đòi hỏi vốn quá lớn, trong khi việc huy độngvốn ngày càng khó khăn, chi phí vốn ngày càng cao mà giá điện thì không đượctăng. Ngành khoáng sản thì vấp phải các quy định khắt khe về môi trường, cácrào cản xuất khẩu bằng hạn ngạch và thuế làm cho lợi nhuận không còn hấpdẫn.
Cây cao su trước đây cũng từng được HAGL xem là lĩnh vực mũinhọn, nhưng đã cho thấy hiệu quả kinh tế không cao do giá bán ngày càng thấp vàkhả năng tự động hóa quy trình khai thác rất thấp, chi phí nhân công cao. Cuốicùng, các nhà điều hành HAGL quyết định sẽ không mở rộng diện tích cao su, thayvào đó là trồng mía và xây dựng nhà máy sản xuất đường, đồng thời tiến hànhtrồng thử nghiệm cây cọ dầu.
Theo họ, đây là những loại cây trồng ngắn ngày nên sớm manglại lợi nhuận và dòng tiền, giúp HAGL thực hiện kế hoạch “lấy ngắn nuôidài”.
“Nhiều cổ đông đã rất sốt ruột với HAGL. Cây mía đã mang lạinhững kết quả tốt ban đầu nhưng thị trường không đủ lớn để phát triển tiếp. Câycọ dầu cũng hiệu quả hơn cao su và có thể thu được tiền nhanh hơn, nhưng vẫnchưa thể có tiền ngay. Nói thật là HAGL rất cần tiền nên phải tìm một cây gì đóngắn ngày hơn nữa”, ông Sự nói.
Và đáp án mà ông tìm ra chính là cây bắp. Cơ duyên đến vàotháng 5 năm ngoái, khi ông có chuyến công tác tại Israel để khảo sát thêm về hệthống tưới và các kỹ thuật nông nghiệp khác. Cứ buổi sáng học lý thuyết thìbuổi chiều ông được đưa ra các nông trang để thực nghiệm. Ông nhận thấy rằng, ởbất kỳ nông trang nào, một cây dài ngày đều được trồng với một loại cây ngắnngày đi kèm.
Về Việt Nam, ông đưa ý kiến này với Bầu Đức và được đồng ýngay. Ba cây ngắn ngày nhất được đưa ra để tham khảo là cây bông, đậu nành vàbắp. Cuối cùng ông và Bầu Đức quyết chọn cây bắp vì chỉ trồng khoảng 100 ngàylà có thể thu hoạch, trong khi nhu cầu rất lớn và không khó để nhập về Việt Namnhư mía đường.
“Mỗi năm Việt Nam nhập về 2 triệu tấn bắp, thị trường nhập khẩulại rất xa xôi, nên nếu chỉ so sánh chi phí vận chuyển bắp của HAGL cũng đã đủhấp dẫn”, ông Sự nói.
Chỉ chưa đầy 1 tháng sau khi nảy ra ý tưởng, ông Sự đã thuêCông ty CP của Thái Lan sang Campuchia trồng thử nghiệm. Họ đưa ra 6 loại giốngđể thí điểm và chịu trách nhiệm về kết quả. 66.000 hạt bắp gieo xuống có tới60.000 nảy mầm và chỉ sau 2 tháng cây đã sinh trưởng nhanh chóng.
“Lúc mới thử nghiệm chưa dám nhập máy móc nhưng được nửa chặngđường thì bắt đầu thấy thành quả, trái đầy hạt, năng suất cao nên chúng tôiquyết làm lớn. Vừa làm vừa nhập máy móc. Năm nay vào hơi muộn nên chỉ trồng mộtvụ, với diện tích 5.000 ha, năm sau sẽ tăng lên 10.000 ha”, ông Sự cho biếtthêm.
Mặc dù hứa hẹn mang lại doanh thu khoảng 300 tỉ đồng ngay trongnăm 2014 này, nhưng khoản tiền đó có lẽ chẳng thấm vào đâu so với quy mô và tàisản của HAGL. Theo ông Sự, kết quả từ ngành nông nghiệp hiện nay chỉ là bướckhởi đầu, với doanh thu chỉ tương đương khoảng 20% tổng tài sản. “HAGL vẫntiếp tục tìm kiếm những sản phẩm mang về dòng tiền nhanh”, ông nói.
Và sản phẩm kế tiếp cũng được công bố trong đại hội cổ đông vừaqua là nuôi bò. Nếu như việc trồng bắp xuất phát từ ý tưởng của ông Sự thì kếhoạch nuôi bò lại nhen nhóm từ gợi ý của các nhà đầu tư và chuyên gia nướcngoài đến thăm dự án của Tập đoàn. Theo các chuyên gia quốc tế, thức ăn cho đànđại gia súc này chiếm 70% chi phí vốn, trong khi HAGL lại có sẵn nguồn bã dầu,50.000 tấn mật rỉ từ nhà máy đường và hàng trăm ngàn tấn hạt bắp, thân bắp phụphẩm.
Một lợi thế khác là các khu đất của HAGL đều gần các dòng sông,tưới tiêu thuận lợi, thích hợp trồng cỏ. Vì vậy, nếu nuôi bò họ gần như khôngtốn đồng nào tiền thức ăn. “Từ khi đón nhận ý tưởng này, chúng tôi đã âm thầmnghiên cứu từ Úc, Thái Lan và Israel để khảo sát cơ hội”, ông Sự tiết lộ. Theokế hoạch, HAGL sẽ nuôi khoảng 100.000 con bò, trong đó một nửa là bò thịt, mộtnửa là bò sữa.
Theo ông Sự, có 4 chỉ số để xem xét hiệu quả kinh doanh của sảnphẩm nông nghiệp: doanh thu trên 1 ha, lãi gộp, thị trường và vòng quay vốn.Nếu xét theo các yếu tố này thì trong các sản phẩm nông nghiệp của HAGL cây cỏ(nuôi bò) là đầu bảng, thứ nhì là cây bắp, thứ ba là cây cọ dầu, thứ tư là câymía và cuối cùng mới đến cây cao su.
“Vòng quay vốn của bò thịt là khoảng 15 tháng, bò sữa thì thutiền hằng ngày. Mỗi năm Vissan nhập gần 100.000 con bò từ Úc, chúng tôi cungcấp cho họ con nào thì họ sẽ bớt từ Úc con đó. Bò sữa thì có Nutifood đảm nhậnđầu ra. Tháng tới chúng tôi sẽ tổ chức ký hợp đồng 3 bên về việc này”, ông Sựchia sẻ với NCĐT trong buổi tối trước khi lên đường đi Úc xúc tiến việc nhập40.000 con bò.
Một điều có thể nhận ra trong chiến lược phát triển nông nghiệpmà HAGL đang theo đuổi, dù trồng thêm bắp, nuôi bò hay bất kỳ cây gì nữa trongtương lai, là họ đều dựa trên công thức: quy mô (lợi thế quỹ đất lớn), côngnghệ của Israel, cơ giới hóa hoạt động nông nghiệp và theo chu trình khép kín.
Bầu Đức là người có tầm ảnh hưởng đặc biệt đến chiến lược củaHAGL. Ông cũng can thiệp không ít vào quá trình điều hành, đặc biệt là lĩnh vựcđối ngoại. Qua lăng kính truyền thông, nhiều người thấy ở HAGL chỉ có một BầuĐức với khả năng nhìn thấy cơ hội từ sớm, quyết đoán, linh hoạt và táo bạo. Tuynhiên, điều đó không có nghĩa là một mình Bầu Đức có thể làm nên tất cả.
Trong thành công của HAGL không thể không nhắc đến vai trò củanhững người đứng sau ông, trong đó có “người quyền lực số 2 ở HAGL” Nguyễn VănSự. Tại HAGL, ông Sự cũng là người có mức lương cao chỉ sau Bầu Đức. Năm 2013,ông Sự nhận 3,14 tỉ đồng tiền lương, trong khi Bầu Đức là 4,18 tỉ đồng. Ôngcũng nắm hơn 3 triệu cổ phiếu của HAGL, chiếm khoảng 0,4%.
Cũng như nhiều vị CEO khác ở các doanh nghiệp Việt Nam, nơi tầmảnh hưởng của các ông chủ thường lớn hơn rất nhiều so với người điều hành, ôngSự cũng không là ngoại lệ. Thế nhưng, điều đó theo ông, không quan trọng. “Kếtquả kinh doanh của một doanh nghiệp là điều quan trọng nhất, chứ không phải ailà người quan trọng nhất. Trong bộ máy điều hành của một doanh nghiệp mình phảibiết dung hòa. Ba Đức nói nhiều thì tất nhiên tôi phải nói ít lại”, ông Sự nóivề điều này một cách đơn giản.
Theo chia sẻ của các nhân viên HAGL, ông Sự được xem là ngườicó cá tính đối lập với Bầu Đức. Nếu như Bầu Đức rất nóng tính thì ông Sự lạirất mềm mỏng và khéo léo. Một quản lý cấp cao tại HAGL cho biết có những lúcnóng nảy Bầu Đức có thể cho thôi việc ngay một nhân viên nào đó, nhưng ông Sựlại xem xét mức độ, tính nghiêm trọng của sự việc rồi mới quyết định và thườnglà luân chuyển sang một lĩnh vực khác phù hợp hơn.
Có thể nói, chức năng điều phối, tổ chức, điều hành và kết nốichiến lược với Hội đồng Quản trị là những hoạt động quan trọng nhất của CEO. Vànhững bước thực thi chiến lược tại HAGL đã cho thấy khả năng điều phối của ôngSự.
Trên thực tế, hiếm doanh nghiệp nào có khả năng thực thi nhữngchiến lược mới một cách nhanh chóng như vậy. Việc thực thi nhanh chiến lượctrồng mía, bắp hay nuôi bò mới đây là một ví dụ. Năm 2012 HAGL mới đưa ra quyếtđịnh trồng mía nhưng đến năm 2013 họ đã ghi nhận doanh thu và lợi nhuận từ lĩnhvực này. Hay như cây bắp, mặc dù chỉ mới có chiến lược này từ cuối năm 2013nhưng theo ông Sự trong quý II/2014 báo cáo tài chính của HAGL sẽ có nguồn thutừ lĩnh vực này.
Ở hướng ngược lại, việc rút lui khỏi những lĩnh vực không manglại hiệu quả (thường mất khá nhiều thời gian) cũng được HAGL thực hiện rấtnhanh. Họ đã bán 4 dự án thủy điện tại Việt Nam chỉ trong vòng chưa đầy 6tháng, kể từ khi họp quyết định đến khi hoàn tất thương vụ.
Cũng trong khoảng thời gian đó, kể từ khi tuyên bố cấu trúc lạimảng bất động sản, những dự án đầu tiên cũng đã được bán đi để mang tiền về choHAGL. Theo thông tin công bố tại đại hội cổ đông, công ty con An Phú được lậpra để xử lý nợ của Tập đoàn đã thu về 1.050 tỉ đồng từ việc bán dự án tại HiệpBình Phước cho một đối tác trong nước. An Phú cũng đang tích cực tìm kiếm đốitác để bán khách sạn tại Đà Nẵng và resort tại Đà Lạt.
Bên cạnh khả năng thực thi, xuất thân từ dân kế toán nên chiếnlược của ông Sự là quản lý hiệu quả. Ở HAGL có quy tắc chung là giám sát chặttất cả nguồn lực ngay từ khâu đầu vào để sản phẩm đầu ra có giá thành cạnhtranh. Tất cả thành viên ban lãnh đạo tập đoàn đều sâu sát từng lĩnh vực đangphụ trách để kiểm soát giá, chống thất thoát.
Tại HAGL có một bộ phận phân tích, lập mô hình tính toán đểgiám sát chi phí. Tất cả những dự án của HAGL, từ ngành gỗ, đá, thủy điện,khoáng sản, cao su cho đến bất động sản... đều tuân thủ nguyên tắc giám sát cơbản này và chi phí thực tế không vượt quá 5% so với dự toán của mô hình.
Điều hành một tập đoàn đa ngành với hơn 20.000 nhân viên làchuyện không hề dễ dàng. Tuy nhiên, cũng giống như quan điểm của bầu Đức, ôngSự cho rằng điều quan trọng nhất để điều hành một tập đoàn đa ngành là conngười và phân quyền. “Không ai có thể biết hết mọi thứ, mình không biết nhưngngười khác sẽ biết. Quan trọng là phải tìm cho ra người đó và giao quyền chohọ”, ông nói.
Trường hợp của Lê Hoàng Ân là ví dụ. Tốt nghiệp Đại học Báchkhoa Đà Nẵng, Ân về làm việc cho HAGL ở bộ phận quản lý xây dựng dự án thủyđiện. Chỉ sau một thời gian ngắn, bằng những đóng góp tích cực giúp HAGL tiếtkiệm được nhiều chi phí trong quá trình triển khai, Ân đã được giao làm Giámđốc Dự án Sân bay Attapeu trị giá 40 triệu USD khi mới 25 tuổi.
Mặc dù kín tiếng và ít xuất hiện hơn Bầu Đức, nhưng Bầu Đức vàông Sự có thể xem là hai cá tính bổ khuyết, cân bằng cho nhau trong quá trìnhđiều hành. Trên thế giới đã có những cặp bài trùng như thế: Warren Buffet vàCharlie Munger, Larry Page và Sergey Brin.
Tại Việt Nam cũng không hiếm gặp những “cặp bài trùng”, mộtngười làm chiến lược và một người điều hành: Trương Gia Bình có Bùi Quang Ngọc(FPT), Trần Đình Long có Trần Tuấn Dương (Hòa Phát), Lê Phước Vũ có Trần NgọcChu (Hoa Sen), Dương Công Minh có Trần Văn Tĩnh (Him Lam).
Nguồn Gafin/ NCĐT
_211426573.jpg?w=158&h=98)
