Đột phá từ mô hình quản lý nhân sự OneHR

Từ mô hình Nhân sự truyền thống đến mô hình Một Nhân Sự - One HR, AkzoNobel đã chứng minh khi tham gia vào các công tác liên quan đến kinh doanh đội ngũ nhân sự hoàn toàn có thể giúp doanh nghiệp tạo nên đột phá.

Mô hình quản trị đối tác nhân sự HR Business Partner (HRBP) cho phép đội ngũ nhân sự tham gia sâu vào các hoạt động kinh doanh chứ không chỉ đảm nhận những sự vụ văn phòng, hậu cần. Nhờ vậy, Nhân sự có thể tư vấn cho ban lãnh đạo trong việc đề ra những chiến lược nguồn nhân lực cũng như cung cấp giải pháp nhân sự để doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh. Đó chính là lý do HRBP được các doanh nghiệp lớn trên thế giới ứng dụng rộng rãi.

Là một trong những đơn vị tiên phong trong việc triển khai mô hình quản trị độc đáo này, chỉ trong một thời gian ngắn, AkzoNobel Việt Nam đã đạt được những kết qủa hết sức khả quan, cả trong quản trị lẫn kinh doanh.

Tuy nhiên, ngay khi  HRBP hoàn thiện và bắt đầu phát huy hiệu quả, AkzoNobel Việt Nam lại tiếp tục viết thêm câu chuyện đổi mới, từ nền tảng của HRBP. Chia sẻ của bà Nguyễn Thị Xuân Hương, Giám đốc Nhân sự AkzoNobel Việt Nam, người trực tiếp ứng dụng và triển khai mô hình HRBP tại AkzoNobel Việt Nam cho thấy những kết quả vượt trội từ việc ứng dụng mô hình quản lý này.

*Đương khi đảm nhận vai trò đầu tàu bộ phận nhân sự của một DN lớn trong ngành tiêu dùng, điều gì khiến bà quyết định tham gia vào AkzoNobel Việt Nam?

Bà Nguyễn Thị Xuân Hương: Cuối năm 2009, tôi quyết định đầu quân vào AkzoNobel. Tôi may mắn có được cuộc nói chuyện với ông Tổng giám đốc của Công ty Sơn AkzoNobel Việt Nam vào thời điểm đó. Ông rất hào hứng chia sẻ tầm nhìn “Là số 1 mãi mãi” và tham vọng phát triển công ty mạnh mẽ trong vòng 5 năm tới. Muốn thực hiện mục tiêu đó thì bộ phận Nhân sự phải chuyển đổi.

Và ông đã “đặt hàng” tôi thực hiện công việc này. “Đơn đặt hàng” đó khiến tôi rất hào hứng vì biết, đây sẽ là mảnh đất tốt để tôi có thể triển khai mô hình HRBP, một mô hình quản trị nhân sự hiệu quả, được xem là công cụ gia tăng nội lực của các tập đoàn quốc tế.

Đầu năm 2010, tôi gia nhập vào Công ty Sơn AkzoNobel Việt Nam và bắt đầu triển khai tái cấu trúc bộ phận Nhân sự, chuyển từ mô hình nhân sự truyền thống sang HRBP. Đây là một hành trình với tôi khá nhiều ý nghĩa.

*Cho đến tận bay giờ, mô hình đối tác nhân sự HRBP dù được các tập đoàn quốc tế ứng dụng thành công và dần phổ biến nhưng ở Việt Nam, đây vẫn là câu chuyện khá mới mẻ. Triển khai từ rất sớm, cách đây 8 năm, hẳn là bà và đồng nghiệp cũng đối mặt với không ít thử thách?

Không đơn giản để có thể triển khai HRBP ở thời điểm đó. Theo cách hiểu đơn giản của nhiều người, kể cả Nhân sự thì phòng Nhân sự là bộ phận hậu cần, chuyên lo tuyển dụng, tính toán lương bổng, cung cấp các khóa đào tạo, xử lý kỷ luật, đồng thời cũng phụ trách hỗ trợ những việc hành chính khác. Đây là công việc cơ bản nhất của người làm công việc nhân sự.

Tuy nhiên, đó không phải là tất cả trong công tác nhân sự. Nhân sự không chỉ là người hỗ trợ khi cần mà phải trở thành người đồng hành, người lãnh đạo. Người làm Nhân sự không còn là người chỉ thực hiện các công việc “bếp núc” mà sẽ ngồi cùng bàn, cùng thảo luận và tìm ra phương án nhằm giúp các bộ phận và công ty đạt được mục tiêu của họ.

Điều này đòi hỏi Nhân sự cần phải thay đổi, bước ra khỏi “gian bếp” của mình để tiếp xúc với khách hàng nội bộ lẫn bên ngoài, đi thực tế thị trường  … để có thể hiểu rõ “người nhà mình” đang cần gì, khách hàng cần gì… Khi hiểu rõ thực tế công việc kinh doanh của công ty, chúng tôi dễ dàng tư vấn hay đề xuất những chính sách hiệu quả để giúp các bộ phận khác hoàn thành mục tiêu.

Những công việc hành chính trước đây chiếm phần lớn thời gian của Nhân sự giờ sẽ được đơn giản hóa, tự động hóa, ứng dụng công nghệ thông tin. Chẳng hạn như quản lý ngày giờ công, lương bổng, hệ thống thông tin nhân sự, hồ sơ nhân viên trực tuyến, cổng thông tin nhân sự điện tử, đào tạo trực tuyến (e-learning), mô hình nhân viên “tự phục vụ”…. Nhờ vậy chúng tôi có thể dành phần lớn thời gian của mình cho các công việc mang lại giá trị lớn hơn, hiệu quả hơn cho doanh nghiệp.

*Cách làm này hoàn toàn mới và tạo thách thức cho các phòng ban khác, cũng như đầy thử thách với chính đội ngũ nhân sự?

Ở thời điểm cách đây gần chục năm, đây là mô hình mới đối với Việt Nam. Do vậy chúng tôi đã phải thực hiện từng bước và mất nhiều thời gian xây dựng và củng cố năng lực mới cho bộ phận nhân sự để tái cấu trúc tổ chức, hệ thống, quy trình và cách thức làm việc mới. Đồng thời cũng để thay đổi nhận thức, nếp nghĩ của những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi mô hình này, tức là không những bộ phận nhân sự mà còn là tất cả nhân viên.

Tôi và các đồng sự của mình từng bước chứng minh cho mọi người được biết, chúng tôi là ai, và công việc của chúng tôi là gì. Rất mừng là cuối cùng, chúng tôi đã hoàn thành đuợc mục tiêu của mình. Thành thật mà nói, khó khăn cũng là thách thức lớn nhất với chúng tôi đó là thay đổi chính bản thân mình, từ nhận thức cho đến kỹ năng.

Chúng tôi phải bước ra khỏi “vùng an toàn”, tiếp cận những lĩnh vực mới đôi đi không phải là thế mạnh của mình. Có những quyết định phải trăn trở giữa lý trí và tình cảm, có những lúc phải dũng cảm thừa nhận là mình không đúng, có những lúc phải làm cuộc đại phẫu để giải quyết rốt ráo vấn đề. Rất may là ban lãnh đạo lẫn các đồng nghiệp đều tin tưởng để chúng tôi thực hiện cuộc thay đổi lớn này. Và chúng tôi đã trở thành đối tác đáng tin cậy cho doanh nghiệp thay vì chỉ là người nội trợ lo việc bếp núc.

*Cụ thể, việc triển khai thành công HRBP mang lại kết quả ra sao ở AkzoNobel Việt Nam, thưa bà?

Quay lại câu chuyện “đơn đặt hàng” cho việc phát triển công ty của ông Tổng Giám Đốc vào thời điểm 2009, chúng tôi cùng nhìn lại hiệu quả kinh doanh. Các chỉ số kinh doanh của công ty tăng trưởng đều hằng năm và công ty vẫn luôn giữ vững ngôi vị dẫn đầu thị trường dù có những thời điểm thị trường cực kỳ khó khăn. Điều khiến chúng tôi cảm thấy tự hào nhất là bên cạnh hiệu quả kinh doanh cao, mức độ gắn kết của nhân viên cũng tăng trưởng đều đặn hàng năm và Công ty Sơn AkzoNobel Việt Nam đã trở thành một trong những công ty có chỉ số gắn kết cao hàng đầu thế giới theo khảo sát mức độ gắn kết ViewPoint hàng năm của Gallup.

*Triển khai thành công, vừa đạt được những thành công đáng kể với mô hình HRBP thì AkzoNobel Việt Nam lại một lần nữa chuyển đổi mô hình nhân sự?

Trong thời gian gần đây, trước những thay đổi của môi trường kinh doanh, AkzoNobel toàn cầu có những thay đổi lớn. Một trong những thay đổi đó là hợp nhất các mảng kinh doanh toàn cầu. Và như vậy khi mô hình HRBP đã triển khai thành công ở Công ty Sơn AkzoNobel Việt Nam, với điều kiện kinh doanh mới, chúng tôi lại tiến hành tái cấu trúc nhân sự theo mô hình Một nhân sự - OneHR.

Cụ thể, chúng tôi sáp nhập 5 bộ phận nhân sự khác nhau ở 5 công ty thành viên AkzoNobel tại Việt Nam thành một bộ phận nhân sự duy nhất phục vụ cho tất cả nhân viên của AzkoNobel tại Việt Nam. Trên nền tảng của HRBP, OneHR đòi hỏi ngoài chuyện tái cấu trúc cơ cấu nhân sự toàn quốc, chúng tôi cần phải thực hiện rất nhiều dự án nhân sự để chuẩn bị cho mô hình mới, bao gồm việc xây dựng kế hoạch quản lý sự thay đổi, hợp nhất hệ thống quản lý ngày giờ công và lương bổng, đánh giá công việc, chuẩn hóa các quy trình, hệ thống, chính sách, đồng bộ hóa chế độ lương thưởng phúc lợi, quản lý theo ma trận… Song song với đó, chúng tôi còn phải nâng cao năng lực và truyền cảm hứng cho đội ngũ của mình trước những sự thay đổi lớn này.

Đó thực sự là những thử thách nhưng cũng là sân chơi hết sức thú vị cho những người làm Nhân sự như chúng tôi. Chúng tôi có những trải nghiệm mới, kiến thức mới, lĩnh vực kinh doanh mới, những kết nối mới không chỉ trong phạm vi quốc gia mà còn là khu vực, toàn cầu. Mô hình mới đã bắt đầu “ra mắt” từ giữa năm 2018 và nhận được những kết quả khả quan ngoài mong đợi.

*Theo bà, liệu đây có là mô hình quản trị tốt nhất cho doanh nghiệp?

Tôi nghĩ không có mô hình quản trị nào là tốt nhất. Chúng ta cần phải xác định đâu là mô hình quản trị hiệu quả nhất, phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình ở mỗi thời điểm. Với AkzoNobel Việt Nam hiện nay, mô hình này là phù hợp và đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Chúng tôi đang rất hào hứng vận hành theo hướng phát triển này. Sự chuyển đổi này là một quá trình tự hoàn thiện. Do vậy, chúng tôi vẫn sẽ tiếp tục vừa triển khai, vừa lắng nghe những đóng góp từ các nhân viên để có những điều chỉnh kịp thời và hiệu quả. Chuyển đổi không phải là đích đến mà là một quá trình diễn ra mỗi ngày, ở mỗi chúng ta.

*Xin cảm ơn bà về những trao đổi này!