Dẫn dắt thay đổi

Đầu năm 2022, tôi có dịp tham gia một khóa học tại Trường Harvard Business School với chủ đề “Dẫn dắt sự thay đổi và làm mới tổ chức” cùng với hơn 90 lãnh đạo từ khắp các quốc gia, các tập đoàn trên thế giới. Điều làm tôi ngạc nhiên hơn cả là gần 1/3 thành viên trong lớp đến từ các cơ quan chính phủ, bộ quân sự của các nước từ Mỹ, Bỉ, Hà Lan, Ả Rập Saudi.

Thời đại thích nghi và làm mới

Tôi bất ngờ và thắc mắc là tại sao các cơ quan này lại cần đi học dẫn dắt sự thay đổi của một tổ chức, thì nhận được câu trả lời: “Bây giờ, mọi thứ diễn ra nhanh lắm, nhanh hơn gấp mấy lần so với những năm trước. Đặc biệt là sự thay đổi về công nghệ, kỹ thuật, yêu cầu của tình huống đòi hỏi các cơ quan chính phủ như chúng tôi cũng phải học cách vận hành, dẫn dắt sự thay đổi y chang như vận hành một doanh nghiệp”.

Đúng là không riêng gì trong kinh doanh mà bây giờ thời cuộc có vẻ như đòi hỏi sự cấp thiết hơn bao giờ hết trong việc thích nghi và làm mới liên tục. Ai cũng muốn có được sự mới mẻ, sáng tạo nhưng việc thực thi, triển khai sự thay đổi từ con người, văn hóa đến công nghệ nhanh và mạnh mẽ như thế nào mới là yếu tố quyết định thế trận thắng thua.

Tôi có hơn 12 năm làm việc với các doanh nghiệp tại Việt Nam, với tư cách là người của Mekong Capital, đồng hành từ những ngày đầu khi quyết định chọn doanh nghiệp để đầu tư. Một trong những tiêu chí then chốt tại thời điểm đó mà chúng tôi có chọn đầu tư hay không, đó là: “Người CEO, người sáng lập có cởi mở trong việc đón nhận những điều mới và sẵn sàng cam kết cho sự chuyển hóa, dẫn dắt sự thay đổi hay không”.

Bàn về việc “Thay đổi để trường tồn”, chúng ta thường bắt đầu bằng câu hỏi “Tại sao doanh nghiệp cần thiết phải thay đổi?”. Nhưng câu chúng ta cần phải trả lời là “Nếu như chúng ta không thay đổi thì chuyện gì sẽ xảy ra? Liệu chúng ta có thể phát triển bền vững, bứt phá trong xu thế cá nhanh nuốt cá chậm hay không?”. Trong khi đó, chúng ta đều luôn nhắc đến câu chuyện của Nokia, Kodak, Yahoo!... đã “bán mình”, thậm chí biến mất hoàn toàn sau thời gian dài ngỡ như là trên đỉnh vinh quang.

Điều gì dẫn đến sự thất bại trong việc làm mới - thay đổi của các doanh nghiệp? Ngạc nhiên là yếu tố đầu tiên dẫn đến sự thất bại trong việc thay đổi - làm mới là do thành công trong quá khứ của doanh nghiệp đó. Chính sự thành công này đã tạo nên “lối mòn”, “kinh nghiệm quá khứ” và sức ì trong đội ngũ và tổ chức. Tiếp theo đó là do sự dịch chuyển của công nghệ và một nguyên nhân lớn là do năng lực dẫn dắt đội ngũ, thích nghi của chính dàn lãnh đạo trong những tình huống đòi hỏi mọi thứ phải diễn ra một cách nhanh chóng.

Một nghiên cứu của Silicon Valley trong 5 năm gần đây đã chỉ ra rằng, những doanh nghiệp có văn hóa “thích nghi” (nhanh chóng trong việc chớp lấy cơ hội, sẵn sàng trải nghiệm cái mới, dám chấp nhận rủi ro) thì đồng thời sẽ đạt được: doanh thu tăng cao hơn, nhân viên gắn bó hơn và giá trị công ty lớn mạnh hơn. Ảnh: Quý Hòa

Câu chuyện của Netflix và Blockbuster khá điển hình cho xu hướng này. Năm 2022, Blockbuster là công ty 5 tỉ USD với hơn 8.000 cửa hàng cho thuê phim. Netflix chỉ có 78 triệu USD doanh thu. Lãnh đạo của Blockbuster đã nhìn doanh thu của Netflix tăng liên tục trong vòng 58 tháng tiếp theo trước khi họ đưa ra những hành động mới để cải thiện. Và năm 2010 Blockbuster phá sản. Trong khi đó, Netflix trở thành “đế chế” video streaming.

Một nghiên cứu của Silicon Valley trong 5 năm gần đây đã chỉ ra rằng, những doanh nghiệp có văn hóa “thích nghi” (nhanh chóng trong việc chớp lấy cơ hội, sẵn sàng trải nghiệm cái mới, dám chấp nhận rủi ro) thì đồng thời sẽ đạt được: doanh thu tăng cao hơn, nhân viên gắn bó hơn và giá trị công ty lớn mạnh hơn. Và đặc biệt những công ty nỗ lực đầu tư vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp (được hiểu là thay đổi hành vi của đội nhóm, tổ chức) có doanh thu trung bình tăng 111% trong vòng vài năm.

Bắt đầu từ đâu?

Bắt đầu từ “sự sẵn lòng, sẵn sàng” của doanh nghiệp và từ người dẫn đầu. Nói thì đơn giản nhưng không hề dễ vì ai cũng muốn có kết quả mới nhưng lại ngại trong việc phải thay đổi. Sự sẵn sàng thật sự xảy ra chỉ khi doanh nghiệp đó ở trong tình trạng “khẩn thiết”. 

Câu chuyện của Biti’s giai đoạn 2006-2016, người trong cuộc gọi giai đoạn này là “Thách thức toàn diện” nảy sinh từ làn sóng thay đổi của thời đại mới. Đối mặt với sự thay đổi mạnh mẽ vào thời điểm đó, Biti’s gặp khó khăn trong quá trình sản xuất, vận hành, kinh doanh và có nguy cơ rất lớn mất thị phần, doanh thu. Lúc này, việc chuyển đổi để thích ứng và nắm bắt cơ hội là con đường duy nhất.

Ròng rã trong 5 năm (2016-2021), dưới sự dẫn dắt của đội ngũ lãnh đạo, đứng đầu là “người thừa kế” Vưu Lệ Quyên, chiến lược được đặt ra là lấy con người làm trọng tâm cho mọi sự sáng tạo và thay đổi. Hành trình đòi hỏi sự mạo hiểm khi tung ra chiến lược marketing với những ca sĩ trẻ, với dòng sản phẩm hoàn toàn mới, cùng với sự kiên quyết làm đến cùng trong việc lan tỏa văn hóa hạnh phúc, với mục tiêu hàng đầu là biến mỗi cá nhân trong công ty trở thành thủ lĩnh của mọi sự đổi mới.

Sự thay đổi cần có thời gian và đưa vào trong mọi quy trình, quy định của tổ chức thì mới có thể duy trì bền vững. Là người đồng hành trong việc chuyển hóa của một tập đoàn bán lẻ từ năm 2010, tôi đã may mắn chứng kiến một cuộc cách mạng thật sự tại doanh nghiệp này.

Ngay sau khi tuyên bố về tầm nhìn mục tiêu, giá trị cốt lõi và bộ hành vi mới, toàn bộ đội ngũ lãnh đạo bắt tay vào công cuộc rà soát và thay đổi toàn bộ quy trình, quy định phục vụ khách hàng, hệ thống tuyển dụng, thăng tiến, khen thưởng và phát triển đội nhóm đều xoay quanh tầm nhìn, mục tiêu và những hành vi mới này.

Hình ảnh tại cửa hàng của Thế Giới Di Động. Ảnh: Quý Hòa

Hơn 9 năm trước, tôi còn nhớ đội ngũ tuyển dụng của Thế Giới Di Động đã áp dụng việc phỏng vấn online, thông qua việc trả lời những câu hỏi trắc nghiệm để có thể tìm được những ứng viên kinh doanh (tư vấn bán hàng) có khuynh hướng thái độ phù hợp với hành vi mới của tổ chức: chủ động làm điều khách hàng muốn ngay cả khi khách hàng chưa nghĩ và nói ra. Và việc “không phục vụ tốt khách hàng” được xem là một hành động “kỳ quặc” trong tổ chức.

Đội ngũ các cấp cần được đào tạo để có thể hiểu tại sao tôi phải thay đổi và tôi cần phải hành xử khác đi như thế nào. Tại Công ty F88, tôi đã chứng kiến đội ngũ lãnh đạo luôn duy trì gần 5 năm nay một hoạt động hằng quý, toàn bộ đội ngũ lãnh đạo sẽ dành hoàn toàn 2-3 ngày offsite với nhau để cùng kết nối, tập luyện và thực hành sự lãnh đạo, giao tiếp đội nhóm và cùng nhau học hỏi “những điều đã cho thấy hiệu quả và còn thiếu” trong dự án kinh doanh, những bài học kinh nghiệm, những hành động mới luôn được nhanh chóng áp dụng cho quý tiếp theo.

Ngay từ những ngày đầu bắt tay vào việc chuyển hóa văn hóa doanh nghiệp, F88 đã xây dựng một bộ phận đào tạo hoàn toàn tách biệt khỏi Phòng nhân sự, với tên “Học viện Đào tạo F88” và liên tục thiết kế những khóa huấn luyện, chương trình để thay đổi tư duy, thay đổi hành vi cho các cấp. Một bạn nhân viên mới trong tuần đầu tiên dường như chỉ dành thời gian để tham gia các khóa đào tạo.

Cả thị trường đều nói đến cuộc khủng hoảng kinh tế đang diễn ra và sắp tới có thể là tồi tệ hơn, tôi muốn mượn câu nói xưa của Charles Darwin để có thể gửi một thông điệp đến những nhà lãnh đạo đang chèo lái con thuyền của tổ chức, vượt qua cơn sóng này trong năm 2023 sắp tới. Đó là ”loài sống sót không phải là loài mạnh nhất, cũng không phải loài thông minh nhất, mà là loài phản ứng nhanh nhất với sự thay đổi”