Trăm năm tinh hoa doanh nghiệp Việt

Cách đây vài năm, một nhóm doanh nghiệp Việt Nam đã lập Hội đồng Doanh nhân và Gia đình Việt Nam. Những thành viên đầu tiên của Hội đồng đặt kỳ vọng về những doanh nghiệp Việt hàng trăm năm tuổi sau này. 

Mục tiêu gây dựng doanh nghiệp gia đình sẽ hậu thuẫn cho sự phát triển của tinh thần và tư duy kinh doanh trong thế hệ trẻ. Đây là yếu tố quan trọng để thay đổi quan niệm của xã hội về doanh nghiệp, doanh nhân, là điều kiện quan trọng để nền kinh tế Việt Nam phát triển bền vững trong nền kinh tế thế giới.

Những doanh nghiệp trăm năm

Tại Việt Nam, sau hơn 35 năm đổi mới, doanh nghiệp gia đình có xu hướng vượt trội hơn các loại hình doanh nghiệp khác về doanh số, lợi nhuận và các chỉ số tăng trưởng khác. Thống kê cho thấy 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp khoảng 1/4 GDP cả nước. Xu hướng này phù hợp với xu hướng trên thế giới khi 500 thương hiệu công ty thành công lớn nhất trên thế giới có tới hơn 1/3 là công ty theo mô hình gia đình.

Các doanh nghiệp gia đình đều sở hữu một kho báu vô cùng quý giá là lòng trung thành, mối liên kết chặt chẽ giữa các thành viên.

Theo Credit Suisse, thế giới hiện có khoảng 920 công ty gia đình với vốn hóa thị trường ít nhất 1 tỉ USD. Những công ty này đến từ 35 quốc gia với hơn 64% “xuất thân” từ các thị trường mới nổi. Còn theo The Economist, khoảng 70% giá trị thị trường chứng khoán châu Á vẫn do các doanh nghiệp nhà nước hoặc tập đoàn gia đình kiểm soát. Chẳng hạn, Top 15 gia đình tại Hồng Kông kiểm soát 84% GDP, tại Malaysia là 76%, Singapore là 48% và Philippines 47%.

Theo Consulus, các doanh nghiệp gia đình đều sở hữu một kho báu vô cùng quý giá là lòng trung thành, mối liên kết chặt chẽ giữa các thành viên. Mô hình kinh tế gia đình, bên cạnh yếu tố sở hữu thì yếu tố tạo nên tính bền vững là ngoài làm việc, tình yêu gia đình còn tạo ra sự tận tâm để làm ra sản phẩm tốt hơn vì sự phồn vinh của gia đình.

Trong lịch sử, Việt Nam từng có những doanh nghiệp gia đình có lịch sử hàng trăm năm. Theo các tài liệu lịch sử, nền công nghiệp và thương mại Việt Nam hình thành, phát triển cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX. Ở buổi ban đầu ấy, miền Nam và toàn Đông Dương vẫn kịp ghi nhận tên tuổi của 4 thương nhân giàu có bậc nhất, mà dân gian đã đúc kết “Nhất Sỹ (Lê Phát Đạt), Nhì Phương (Đỗ Hữu Phương), Tam Xường (Lý Tường Quan), Tứ Định (Trần Hữu Định)”.

Bên cạnh đó, các ông Huỳnh Văn Hoa (Tứ Hỏa), Trần Trinh Trạch (Tứ Trạch), Bạch Thái Bưởi (Tứ Bưởi), Quách Đàm, Trương Văn Bền, Trần Chánh Chiếu… cũng đều lừng lẫy trong doanh giới lúc bấy giờ.

Bước sang giai đoạn Đổi Mới (năm 1986), nhiều cơ sở tư nhân như Đồng Tâm, OPV... tìm cách gầy dựng lại cơ nghiệp. Cũng từ đây, hàng loạt công ty ra đời. Có thể kể ra các tên tuổi như: Bình Tiên (Biti’s), Kinh Đô (nay là Tập đoàn Kido), Thiên Long, Thép Việt, An Phước, Minh Long, Trường Hải, BRG, Doji, Hoàn Cầu, Thành Thành Công...

Tính đến nay, tuổi đời lâu nhất của một doanh nghiệp tư nhân chỉ khoảng 30, tương đương với chặng đường đổi mới của nền kinh tế Việt Nam. Nhiều trong số những gia đình kinh doanh nổi tiếng này bắt đầu có sự chuyển giao thế hệ. Một số doanh nhân thế hệ thứ 2 được đào tạo bài bản, được truyền lửa kinh doanh của gia đình bắt đầu tham gia vào công việc điều hành, phát triển sản nghiệp và sự nghiệp.

Tuy nhiên, khảo sát của Đại học Chinese University of Hong Kong về 250 công ty gia đình tại Hồng Kông, Đài Loan, Singapore cho thấy, xung đột nghiêm trọng nhất trong các công ty gia đình là xung đột lợi ích giữa các thành viên, gây nhiều ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp thông qua sự sụt giảm giá cổ phiếu và uy tín với ngân hàng, đối tác, khách hàng... Theo Viện Doanh nghiệp Gia đình (Family Business Institute), vì những xung đột này, chỉ có 30% doanh nghiệp gia đình tồn tại đến thế hệ thứ 2 và 12% kéo dài đến thế hệ thứ 3, chưa đầy 3% truyền được đến thế hệ thứ 4.

Tại Việt Nam, đã xuất hiện nhiều dấu hiệu rạn nứt trong mô hình kinh tế gia đình. Không ít vụ tranh chấp tài sản, thương hiệu khi ly hôn xảy ra và trở thành tranh chấp nội bộ của nhiều công ty gia đình. Ông Phan Đức Hiếu, Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, lại lo ngại về khủng hoảng quản trị doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam. Cụ thể là vấn đề quản trị doanh nghiệp gia đình không tốt dẫn đến mâu thuẫn nội bộ.

Bài toán chuyển giao quyền lực

Doanh nghiệp gia đình vẫn là xu thế của thời đại hiện nay, không chỉ tại các nước châu Á mà trên cả thế giới. McKinsey dự báo đến năm 2025, thêm 4.000 chủ doanh nghiệp gia đình tạo doanh số khoảng 1 tỉ USD. Theo đó, các công ty gia đình tại những nền kinh tế đang phát triển có thể chiếm 40% các công ty lớn nhất thế giới, so với con số 15% trong năm 2010.

Lợi thế lớn nhất của các doanh nghiệp này chính là sự gắn kết giữa các cấp lãnh đạo vì phần lớn họ là những thành viên trong gia đình. Đặc biệt, việc hầu như không có tình trạng nghỉ việc ở cấp quản lý là một tiêu chí lý tưởng mà hầu như chỉ doanh nghiệp gia đình mới có được. Sự khác nhau duy nhất giữa các doanh nghiệp này là hệ tư tưởng kinh doanh. Một số doanh nghiệp cảm thấy hài lòng với việc chỉ phát triển trong nước, trong khi một số khác lại có tham vọng vươn đến thị trường khu vực và toàn cầu.

Dù vậy, vẫn tồn tại bài toán mà mọi doanh nghiệp gia đình đều phải đối mặt, đó là chuyển giao quyền lãnh đạo theo mong muốn của người sáng lập và chủ sở hữu doanh nghiệp. Theo một khảo sát trên toàn thế giới của PwC, sẽ có 16.000 tỉ USD được chuyển giao bởi các doanh nghiệp gia đình trong vòng 30 năm tới, 40% sẽ chuyển giao sang thế hệ kế thừa trong vòng 5 năm nữa. Tuy nhiên, chỉ có 12% chuyển giao được đến thế hệ thứ 3, thường là do các vấn đề nội bộ.

Theo ManpowerGroup, vấn đề nằm ở hệ tư tưởng của các thành viên trong gia đình. Thế hệ thứ nhất, người thành lập doanh nghiệp có thể thành công nhưng không nghĩ đến việc lên kế hoạch chuyển giao cho thế hệ thứ 2 trong khi thế hệ tiếp nối có thể không có đầy đủ kỹ năng lãnh đạo cần thiết. Thế nên, để có thể chuyển giao lãnh đạo thành công, chủ sở hữu doanh nghiệp cần một lộ trình chi tiết và rất cẩn thận. Tại Thái Lan, đa phần các doanh nghiệp chỉ có thể chuyển giao tối đa đến thế hệ thứ 3. Các nước Đông Nam Á khác cũng đối mặt với thực trạng này.

Một ví dụ là Công ty Biti’s của vợ chồng ông Vưu Khải Thành với lịch sử phát triển qua hơn 1/4 thế kỷ dưới mô hình quản trị gia đình. Đến nay, vấn đề tìm người chuyển giao quyền lãnh đạo đang trở nên cấp thiết. Để tìm ra người chuyển giao, vợ chồng ông đã đầu tư cho 3 người con đi du học để tiếp thu kỹ năng quản lý của các nước phát triển. Hai người con gái lớn của ông đã tốt nghiệp và trở về nước đảm nhiệm những vị trí chủ chốt. Không dừng lại ở đó, vợ chồng ông Vưu vẫn theo dõi và đánh giá khả năng lãnh đạo của con. Tuy nhiên, ông bà vẫn có kế hoạch dự phòng tìm người khác đảm trách vị trí lãnh đạo trong trường hợp cần thiết.

Vậy khi nào chủ doanh nghiệp nên chuyển giao quyền lực? Và chuyển giao như thế nào? Câu trả lời là ngay khi chủ doanh nghiệp nhận thấy thế hệ tiếp theo đã đủ sức lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp và cần phải có lộ trình cụ thể. Bà Đinh Thị Quỳnh Vân, Tổng Giám đốc PwC Việt Nam, cho biết, doanh nghiệp Việt Nam theo mô hình quản lý gia đình nên học hỏi kinh nghiệm trên thế giới về xây dựng bộ quy tắc ứng xử trong gia đình. Điều này sẽ giúp đảm bảo ai tham gia điều hành, vấn đề thừa kế cũng được chỉ định rất rõ ràng. 

Theo PwC, nhiều công ty gia đình tại Việt Nam bắt đầu chuyển dịch mô hình vận hành để thích nghi với tình hình mới. Chủ yếu mô hình vận hành hiện nay là do chủ sở hữu hoặc gia đình quản lý (lần lượt 52% và 36%). Điều này dự kiến sẽ thay đổi trong 5 năm tới theo hướng thuộc sở hữu gia đình và được bên ngoài quản lý, điều hành, với tỉ lệ tăng từ 12% năm nay lên 60% trong 5 năm tới.

Báo cáo PwC nhấn mạnh để đảm bảo công thức thành công lâu dài, gìn giữ các di sản tương lai cho thế hệ kế nghiệp, doanh nghiệp gia đình Việt Nam cần tập trung giải quyết 3 lĩnh vực chính: Nâng cao khả năng chuyển đổi số, chuyên nghiệp hóa quản trị gia đình và quan tâm đến chiến lược phát triển bền vững.