Tăng giá trị doanh nghiệp nhìn từ IR

(Bài viết được thực hiện vào năm 2010.)

Có nhiều cách thức làm tăng giá trị doanh nghiệp, nhưng không nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiểu rằng, chính việc tạo mối quan hệ tốt với nhà đầu tư (Investor Relations – IR) là một trong những yếu tố quan trọng giúp đạt được mục tiêu này.

Tháng 11.2007, ông Trương Gia Bình, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn FPT, đã tổ chức “Hội nghị Đầu tư - Investment Conference” khá quy mô tại TP.HCM, nhằm giới thiệu đến nhà đầu tư chiến lược “Công dân điện tử” (e-Citizen). Năm 2009, trong cuộc phỏng vấn của Nhịp Cầu Đầu Tư, ông Nguyễn Thành Nam sau khi nhận vị trí Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT, vẫn tiếp tục nhắc đến chiến lược này và cho biết các cổ đông FPT đang theo dõi cặn kẽ từng bước đi đã đề ra tại hội nghị năm đó. Ông Nam cũng không quên nhấn mạnh việc ông đã gặp nhiều nhà đầu tư để hỏi thăm xem FPT còn chỗ nào chưa được. 

Ông Nguyễn Thành Nam, sau khi nhận chức Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT cũng đã nhắc lại về chiến lược "e-Citizen".

“Sau khi hỏi nhà đầu tư, chúng tôi sẽ củng cố lại nội dung thông tin về Tập đoàn, phân loại nhà đầu tư, trước tiên là chia nhà đầu tư thành 2 loại tổ chức và thể nhân, tiếp đó là xem bao nhiêu nhà đầu tư có ý đầu tư ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn để có thể quy hoạch lại nguồn lực phát triển cho Tập đoàn”, ông Nam nói. 

Không chỉ dừng lại ở mức độ quan tâm của các nhà lãnh đạo, FPT còn hiện thực hóa bằng việc xây dựng “Ban Quan hệ Cổ đông” chuyên nghiệp. Mặt khác, Công ty Chứng khoán FPT cũng kiêm nhiệm tư vấn xây dựng quan hệ với nhà đầu tư cho các doanh nghiệp là khách hàng của họ.

Cũng như ông Bình, ông Nam, bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Cơ Điện Lạnh (REE), doanh nghiệp đầu tiên niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam, đã ý thức từ rất sớm việc tạo dựng mối quan hệ tốt với các nhà đầu tư. Năm 2007, sự kiện REE công bố giao lưu hằng quý với nhà đầu tư đã trở thành điểm sáng mới trong câu chuyện truyền thông chưa có tiền lệ. Đến tháng 2.2009, một năm sau cuộc khủng hoảng kinh tế khiến REE lỗ từ hoạt động đầu tư 384 tỉ đồng, bà Mai Thanh đã trực tiếp đăng đàn tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM để minh bạch chuyện lỗ lã và đưa ra một chiến lược tăng trưởng mới cho REE, nhằm bình ổn tâm lý nhà đầu tư.

Trong khi đó, ngày 6.1.2009, thời điểm diễn ra Đại hội cổ đông của Bông Bạch Tuyết, cũng là ngày đặt dấu chấm hết cho mối quan hệ giữa nhà đầu tư và công ty này. Tại đại hội, lãnh đạo Bông Bạch Tuyết và lãnh đạo Công ty Dệt may Gia Định (đơn vị đại diện cổ đông lớn nhất) đã có một cuộc tranh luận dữ dội, đưa ra nhiều chứng cứ với những chỉ số tài chính khác nhau cốt giành phần thắng về mỗi bên, gây nên tình trạng ngao ngán, bất hòa và xung đột mạnh giữa các nhóm. Thất bại của Bông Bạch Tuyết, ở một góc nào đó, là sự thất bại trong quan hệ với nhà đầu tư.

Câu chuyện của 3 công ty niêm yết FPT, REE và Bông Bạch Tuyết cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng IR. Nó còn quan trọng hơn trong thời đại công nghệ số, khi các thông tin của doanh nghiệp, không chỉ riêng doanh nghiệp niêm yết, ngày càng phức tạp và dễ bị nhiễu động. Và “quan hệ nhà đầu tư phải xuất phát từ ý thức của chủ doanh nghiệp, không phải chỉ là hoạt động bề nổi”, ông Dominic Scriven, Tổng Giám đốc Công ty Quản lý Quỹ Dragon Capital, nhận định. Chương trình Tọa đàm “Ăn trưa doanh nhân” chủ đề “Quan hệ nhà đầu tư - Bí quyết tăng giá trị doanh nghiệp” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức đã cho thấy những góc nhìn khác nhau từ chủ doanh nghiệp về chủ đề này.

TƯ DUY IR

Đối với công ty niêm yết, đây phải là hoạt động thường xuyên, không phải tự phát. Năm 2005, Vinamilk thực hiện tái cấu trúc các bộ phận kế toán, công nghệ thông tin và đầu tư. Trong bộ phận đầu tư, bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc Vinamilk, đã thiết lập bộ phận IR gồm các nhân viên am hiểu về tài chính lẫn hoạt động quan hệ công chúng (PR). Từ đó, các thông tin của Vinamilk được bộ phận này truyền đến nhà đầu tư thường xuyên. Tuy nhiên, rà soát lại tất cả công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán, không nhiều công ty ý thức truyền tải thông tin doanh nghiệp chủ động đến nhà đầu tư, ngoại trừ tại đại hội cổ đông hằng năm.

Hoạt động quan hệ nhà đầu tư còn đòi hỏi chủ doanh nghiệp đảm bảo 2 yếu tố tin tưởng và tương tác. Từ một doanh nghiệp nhà nước, REE tiến hành cổ phần hóa năm 1993. 3 năm sau, trong lúc REE cần vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh thì lãi suất ngân hàng lại cao ngất ngưởng, 24%/năm. Cơ hội đến khi bà Mai Thanh nhận được đề nghị hợp tác của ông Dominic Scriven, Dragon Capital, một công ty quản lý quỹ lớn nhất Việt Nam thời ấy. “Tôi đã tin vào đề nghị phát hành trái phiếu chuyển đổi cho Dragon Capital của Dominic. Và điều đó đã góp phần làm nên thành công của REE hôm nay”, bà nói. 

Bà Mai Thanh thể hiện là người có sự tôn trọng cao độ với nhà đầu tư Dragon Capital trong việc chia sẻ ý kiến, lĩnh hội quan điểm và xem xét thực thi. Trong chặng đường phát triển của REE, đã có lúc bà mang ý định thành lập công ty chứng khoán nhưng Dominic đề nghị không nên. Kết quả là không. Cũng như khi bà quyết định dấn thân vào lĩnh vực bất động sản trong khi Dominic vẫn còn ngần ngại, bà đã thuyết phục ông tin rằng các dự án của REE sẽ mang lại lợi nhuận tốt. Bà nói: “Quan hệ giữa nhà đầu tư và doanh nghiệp phải là mối quan hệ đối thoại 2 chiều và linh động để tìm ra giải pháp chung”. Rất nhiều quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam như Dragon Capital, VinaCapital, Saigon Asset Management đều có phần đầu tư vào REE.

Điều quan trọng nhất trong IR là sự đối xử công bằng, khách quan, tránh xung đột quyền lợi. Ông Don Lam, Tổng Giám đốc VinaCapital, cho biết, hơn 90% nhà đầu tư tại Mỹ chọn mua cổ phiếu dựa vào danh tiếng CEO của công ty đó, cũng như nhìn vào cách ứng xử của nhà lãnh đạo doanh nghiệp với giới đầu tư. 

Ở Việt Nam, có thể lấy đơn cử câu chuyện Công ty Kinh Đô. Tập đoàn thực phẩm này được biết đến với hàng loạt vụ mua bán, sáp nhập (M&A), trong đó có hoạt động sáp nhập 2 công ty con là Kinh Đô Miền Bắc và Công ty Kem Kido vào công ty mẹ với tỉ lệ chuyển đổi 1,1:1 (1,1 cổ phiếu Kinh Đô Miền Bắc và Kido chuyển đổi thành 1 cổ phiếu Kinh Đô). Tỉ lệ này thoạt nhìn có vẻ không cân đối và trở thành đề tài quan tâm của nhiều cổ đông khi đó. Nhưng cuối cùng, các cổ đông cũng đã thông qua phương án sáp nhập theo tỉ lệ chuyển đổi này. Ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Kinh Đô khi đó cho biết: “Sự cầu thị của nhà lãnh đạo rất quan trọng. Trong bất kỳ một cuộc M&A nào, điều đầu tiên phải cho nhà đầu tư hiểu con đường phát triển lâu dài của doanh nghiệp sau các thương vụ này chứ không phải là những lợi ích ngắn hạn. Quan trọng hơn, trong mọi quyết định của doanh nghiệp, từ cổ đông nhỏ nhất đến cổ đông lớn nhất đều phải được biết và được đóng góp ý kiến”.

Ông Hoàng Xuân Chính, Giám đốc Nghiên cứu và Đầu tư Công ty Dynasty Investment, đánh giá, trong 3 cái “cần” gồm thông tin thường xuyên, tin tưởng và tương tác 2 chiều, đối xử công bằng và tránh xung đột quyền lợi như phân tích trên thì yếu tố “tránh xung đột quyền lợi” có lẽ là cần thiết nhất để lành mạnh hóa công ty.
Tháng 4.2008 là cột mốc đáng nhớ của Công ty Cổ phần Dầu Tường An khi Đại hội cổ đông của Công ty trở nên căng thẳng vì cổ đông không phê chuẩn việc Chủ tịch Hội đồng Quản trị bổ nhiệm CEO mới. Lý do là sự có mặt của CEO được đề cử này gây mâu thuẫn quyền lợi giữa Tường An và cổ đông lớn nắm giữ 51% cổ phần (đồng thời cũng là đối thủ của Tường An). Bà Mai Thanh, Công ty REE, cũng từng gặp phải trường hợp tương tự khi bà tiến cử con trai mình vào vị trí Giám đốc Tài chính của Công ty. Dù ban đầu có nhiều lời ra tiếng vào, nhưng cuối cùng bà cũng nhận được sự đồng thuận của cổ đông. “Tôi đã tiến cử một cách công khai và chờ đợi sự đánh giá khách quan từ cổ đông. Không cổ đông nào muốn họ bị mất quyền lợi và điều tôi làm là chứng minh cho họ thấy lợi ích họ sẽ nhận được từ sự phát triển lâu dài của Công ty với nguồn lực trẻ, năng động. Dĩ nhiên, cổ đông hiểu quan điểm của tôi, rằng không ai có thể đứng trên tập thể cả”, bà Mai Thanh chia sẻ.

IR TRONG CÔNG TY GIA ĐÌNH

Nếu việc xây dựng IR của các công ty niêm yết đã không dễ thì đối với công ty chưa niêm yết, đặc biệt là công ty có mô hình sở hữu gia đình, càng khó hơn nhiều.

Câu chuyện của Nam Hoa, công ty chuyên sản xuất đồ chơi trẻ em bằng gỗ, là một ví dụ. “Từ nhà lá, lên nhà tôn, rồi nhà bê tông” là cách Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngô Văn Hòa mô tả lại quá trình phát triển của Nam Hoa kể từ khi thành lập năm 1993 cho đến khi nhận được đầu tư từ Công ty Quản lý Quỹ Mekong Capital năm 2004. Từ chỗ sở hữu hoàn toàn doanh nghiệp của mình đến chỗ phải chia sẻ nó với nhà đầu tư, từ chỗ chưa từng có kinh nghiệm ứng xử trong mối quan hệ cổ đông đến chỗ phải ngồi “chung mâm” với một nhà đầu tư tổ chức giàu kinh nghiệm, ông Hòa cho biết đôi khi không phải dễ.  

Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Nam Hoa, "Từ nhà lá, lên nhà tôn, rồi nhà bê tông".

“Phải trung thực và mở lòng, bạn mới làm được chuyện đó!”, ông nói. Nhiều chủ doanh nghiệp muốn nhận được sự giúp sức của nhà đầu tư, nhưng trong số họ không muốn minh bạch, hoặc chia sẻ một phần quyền lợi. “Chúng tôi đối xử với Mekong Capital như một đối tác, một cách tự nhiên, không toan tính. Chúng tôi minh bạch Công ty, tiếp nhận sự đầu tư của họ và cam kết phát triển Công ty dưới sự trợ giúp về mặt quản trị”, ông nói. Sau đó, Nam Hoa tiếp tục nhận đầu tư của Quỹ Phát triển Việt-Nhật. Ông chia sẻ: “Vì mục tiêu của Công ty là phải xây dựng được thương hiệu tại thị trường Nhật nên chúng tôi tin rằng đối tác này sẽ giúp chúng tôi”. Sau nhiều năm chỉ xuất khẩu sang Hàn Quốc, Mỹ, châu Âu, đến năm 2009, Nam Hoa mới bắt đầu bán sản phẩm tại thị trường nội địa, và tiến thêm một bước nữa trong mục tiêu xây dựng thương hiệu tại thị trường Nhật.