Tái cấu trúc doanh nghiệp – Từ máu đến hoa

(Bài viết được thực hiện vào năm 2009.)

Làm thế nào để tồn tại và phát triển trước tình hình khủng hoảng kinh tế toàn cầu là câu hỏi đặt ra với rất nhiều doanh nghiệp. Có nhiều cách để tồn tại. Trong đó, tái cấu trúc doanh nghiệp là giải pháp đang được đề cập nhiều nhất. Nhưng tái cấu trúc như thế nào? Khả năng thành công ra sao? Đó mới là vấn đề. 

3 THUẬT TÁI CẤU TRÚC

Những năm cuối thập kỷ 1990, tình hình kinh tế Mỹ rất khó khăn. Nền kinh tế trì trệ và lạm phát cao giai đoạn 1970-1980 là một trong những thách thức kìm hãm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các đối thủ trên toàn cầu đang bước vào cuộc cạnh tranh về giá hàng hóa cũng là một thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp Mỹ. Trước tình hình này, Tập đoàn Sunbeam quyết định tái cấu trúc.

Nền kinh tế trì trệ và xảy ra lạm phát, nhiều doanh nghiệp đã quyết định tái cấu trúc.

Vào mùa đông năm 1996, các công nhân của Sunbeam, một tập đoàn chuyên sản xuất các thiết bị gia dụng, đặc biệt là 2 nhà máy ở thành phố Bay Springs (bang Mississippi) và ở thành phố McMinnville (bang Tennessee) đã nhận được một tin xấu. Đó là nhà máy nơi họ đang làm việc sẽ bị đóng cửa trong một chiến dịch tái cấu trúc của Tập đoàn. Nhà máy tại Bay Springs chuyên sản xuất các sợi kim loại biến nhiệt để gắn vào chăn điện tự động, có thể tự điều chỉnh nhiệt độ tương ứng với thân nhiệt của người sử dụng. Trong khi đó, một nhà máy khác của Sunbeam ở thành phố McMinnville có 700 công nhân chuyên sản xuất tông-đơ hớt tóc mang thương hiệu Oster. Tất cả nhân sự tại 2 nhà máy này đã rất “sốc” trước tin nhà máy sẽ bị đóng cửa vô thời hạn.

Nhà máy tại Bay Springs và McMinnville chỉ là 2 trong số 18 nhà máy của Sunbeam bị đóng cửa theo kế hoạch tái cấu trúc này. Ông Albert Dunlap, Giám đốc Điều hành của Sunbeam, cho rằng Tập đoàn lúc đó có một cơ cấu nhân lực và quản lý quá cồng kềnh, dẫn đến chi phí cao và nhiều sản phẩm cũng không đạt được lợi nhuận mong đợi. “Sunbeam có quá nhiều người, quá nhiều sản phẩm, quá nhiều nhà xưởng và quá nhiều tổng hành dinh. Không thể kiểm soát hết!”, ông nói. Và ông Dunlap quyết định tái cấu trúc Sunbeam theo hình thức thu hẹp quy mô.

Cách thức thu hẹp quy mô của ông là thẳng tay cắt giảm nhân sự, đóng cửa nhà máy và chuyển đổi dây chuyền sản xuất. Vì thế, ông được giới truyền thông tặng cho biệt danh “Al mặt sắt”. Kế hoạch của ông Albert Dunlap được tờ Wall Street Journal phân tích: “Với nỗ lực cải thiện doanh thu của các sản phẩm được ông nhìn nhận là đang yếu ớt, ở cương vị Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Giám đốc Điều hành, tháng 7.1996, ông Dunlap cho biết cho thôi việc 50% số nhân công, tương đương 12.000 người. Ông cũng ra lệnh phát mãi hoặc củng cố lại 18/26 nhà máy và 37/61 nhà kho. Mặt khác, ông Dunlap chủ trương chấm dứt một vài loại hình kinh doanh, xóa sổ 6 văn phòng chi nhánh, chỉ giữ lại văn phòng chính tại Delray Beach (bang Florida), chấm dứt sản xuất 87% sản phẩm của Sunbeam gồm đồ gia dụng, đồng hồ, cân, nội thất phòng ngủ... Với kế hoạch này, ông Dunlap cho biết, Sunbeam có thể tiết kiệm 225 triệu USD/năm kể từ năm 1998”.

Sau khi sa thải nhân công và đóng cửa nhà máy, ông Dunlap cho sáp nhập các dây chuyền sản xuất ở những nhà máy này vào các nhà máy còn tồn tại để mong tạo ra năng suất cao hơn, doanh thu lớn hơn. Tiêu biểu là kế hoạch chuyển dây chuyền sản xuất sợi biến nhiệt từ nhà máy ở Bay Springs đến nhà máy thực hiện khâu thành phẩm trong quá trình sản xuất chăn điện tại Waynesboro (bang Mississippi). Ông tính rằng, kế hoạch này giúp Sunbeam tiết kiệm thêm 200.000 USD chi phí vận chuyển từ nhà máy ở Bay Springs đến Waynesboro mỗi năm. Dây chuyền sản xuất của nhà máy tại McMinnville thì được chuyển đến một nhà máy sản xuất kéo khác của Sunbeam ở thành phố Mexico. Và theo ông, việc này có thể giúp giảm 28 triệu USD/năm chi phí vận chuyển.

Một trường hợp khác. Cũng vào những năm cuối thập kỷ 1990, các ngành công nghiệp cơ bản ở Mỹ như sắt, thép còn chịu áp lực chi phí khá lớn. Khách hàng tiêu thụ sắt thép, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô, cũng yêu cầu rất khắt khe về chất lượng của mặt hàng này. Do vậy, tái cấu trúc quy trình sản xuất để tăng chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất đã trở thành đòi hỏi cấp bách đối với các nhà sản xuất sắt thép, trong đó có Công ty American Steel. 

Ở giai đoạn đầu của quá trình tái cấu trúc, giống như Sunbeam, American Steel cũng tập trung cải tiến quy trình sản xuất để đạt chất lượng sản phẩm tốt hơn. Nhưng họ không cải tiến bằng cách sa thải nhân công hàng loạt hoặc đóng cửa nhà máy ngay mà bằng việc rà soát lại chi phí và xây dựng hệ thống quản lý thông tin. Điều này đã giúp American Steel có những quyết định đúng đắn trong việc thu hẹp quy mô, giảm đúng người, đúng việc. Cụ thể, tập đoàn này đã giảm các tầng quản lý cấp trung và cấp thấp từ 8 tầng xuống còn 4 tầng, giảm biên chế 28% số nhà quản lý. Tuy nhiên, chất lượng sản xuất và vận hành doanh nghiệp vẫn được đảm bảo.

Mục đích tái cấu trúc theo hướng thu hẹp quy mô của Sunbeam và American Steel là giống nhau. Các nhà quản lý của 2 doanh nghiệp này đều rất quan tâm đến việc các đối thủ cạnh tranh giá thấp trên toàn cầu nên họ có khuynh hướng giảm chi phí để tăng tính cạnh tranh. Quyết định đóng cửa 18 nhà máy của Sunbeam với mong muốn tiết kiệm được chi phí sản xuất, vận chuyển và nhân công cũng giống với quyết định giảm 28% số nhà quản lý của American Steel, dù rằng tương lai về sau của 2 công ty này khác nhau một trời, một vực.

Sunbeam và American Steel là 2 trường hợp điển hình của chiến lược tái cấu trúc theo hướng thu hẹp quy mô. Đây chỉ là 1 trong 3 dạng tái cấu trúc phổ biến gồm thu hẹp quy mô, thu hẹp ngành nghề và đổi chủ sở hữu.

THU HẸP QUY MÔ 

Không chỉ có trường hợp của 2 tập đoàn Sunbeam và American, một nghiên cứu về tái cấu trúc doanh nghiệp được công bố vào năm 2000 cho thấy, có đến 85% trong số 1.000 công ty lớn nhất nước Mỹ do Tạp chí Fortune bình chọn (còn gọi là bảng xếp hạng Fortune 1.000) đã xem thu hẹp quy mô là biện pháp tái cấu trúc ưu tiên nhất. 

Trong năm 2008, cũng theo Tạp chí Fortune, các công ty Mỹ đã thu hẹp quy mô bằng cách sa thải khoảng 2,6 triệu nhân viên dưới nhiều hình thức khác nhau, đây là con số sa thải lớn nhất kể từ năm 1945. Điều này đồng nghĩa, thu hẹp quy mô được xem như biện pháp tái cấu trúc phù hợp nhất với tình hình kinh tế thời khủng hoảng. Thu hẹp quy mô có thể chỉ đơn giản là giảm số lượng nhân viên nhưng vẫn giữ nguyên các ngành nghề đầu tư, kinh doanh. Ví dụ, đầu năm 2009, Tập đoàn Intel đã thu hẹp quy mô bằng cách đóng cửa 5 nhà máy ở Malaysia, Philippines và Mỹ để đối phó với tình trạng sụt giảm đơn hàng do suy thoái kinh tế toàn cầu. Theo Intel, thu hẹp quy mô sẽ giúp họ sâu sát hơn trong việc điều hành và gia tăng lợi nhuận nhờ cắt giảm chi phí nhân sự.

Ở Việt Nam, Tập đoàn FPT là một ví dụ. Trước tình hình kinh tế khó khăn năm 2008, tập đoàn công nghệ thông tin này đã tái cấu trúc thu hẹp quy mô bằng cách cắt giảm chi phí và nhân sự. FPT đã cắt giảm 10% nhân sự, chủ yếu thuộc khối tài chính, phân phối, đồng thời cắt giảm 20% chi phí hoạt động. Cùng với chiến lược quay lại tập trung phát triển các mảng kinh doanh truyền thống có lợi thế, đặc biệt là phần mềm và dịch vụ, tái cấu trúc đã góp phần giúp FPT đạt doanh thu năm 2008 hơn 16.806 tỉ đồng, tăng 21% so với năm 2007 và vượt 12,4% kế hoạch đề ra.

Tuy nhiên, nhiều chuyên gia tái cấu trúc đã tìm thấy những hạn chế của mô hình tái cấu trúc này. Đó là, thu hẹp quy mô về lâu dài có thể gây ra suy thoái nguồn nhân lực, giảm lòng trung thành của nhân viên. Nhân viên làm việc dưới áp lực sa thải dễ bị suy giảm năng lực sáng tạo, ngại đổi mới vì sợ sai và thường nghĩ đến việc tìm kiếm công việc khác ổn định hơn. Do vậy, những ngành sử dụng nhiều lao động giản đơn như sản xuất, vận tải có thể sử dụng phương thức tái cấu trúc thu hẹp quy mô, nhưng các ngành nghề sử dụng lao động cao cấp hơn thì nên ứng dụng 2 mô hình tái cấu trúc dưới đây.

THU HẸP NGÀNH NGHỀ

Chiến thuật này phù hợp với các công ty vừa và lớn, có hoạt động kinh doanh đa ngành, cần phải cắt giảm những “chân rết” không liên quan đến ngành nghề chính. Thu hẹp ngành nghề thường đi kèm với thu hẹp quy mô. Nhưng theo nhiều chuyên gia tái cấu trúc, biện pháp này thường không làm suy thoái nguồn nhân lực, do những nhân sự giỏi (chủ yếu là cấp quản lý) không bị sa thải mà được cơ cấu lại để cùng nhau phát triển các sản phẩm chủ lực.

Các công ty vừa và lớn ở Mỹ thường sử dụng biện pháp tái cấu trúc thu hẹp ngành nghề khi họ phải đối mặt với tình hình kinh doanh bất trắc. Tại Việt Nam, thời gian qua, khi nền kinh tế tăng trưởng thuận lợi, nhiều tập đoàn tư nhân và tổng công ty nhà nước đã “bành trướng” sang rất nhiều ngành nghề khác, đặc biệt là vào lĩnh vực tài chính, bất động sản. Dưới áp lực của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, theo các chuyên gia, tái cấu trúc thu hẹp ngành nghề, hướng tập trung hơn vào ngành kinh doanh chủ lực là giải pháp tốt nhất đối với các tập đoàn này. Tuy nhiên, việc thu hẹp ngành nghề sẽ không đạt hiệu quả nếu các ngành kinh doanh lại được “bán đi bán lại” vòng vèo cho người thân quen với ban lãnh đạo tập đoàn. Vì như vậy, tập đoàn vẫn tiếp tục có ảnh hưởng và điều phối hoạt động của các công ty.

ĐỔI SỞ HỮU CHỦ

Ở Việt Nam, việc thay đổi sở hữu chủ doanh nghiệp diễn ra khá nhiều và hoạt động mua bán, sáp nhập (M&A) cũng đang được đề cập đến như một công cụ tái cấu trúc doanh nghiệp. Hình thức đổi sở hữu chủ có thể lấy ví dụ trong lĩnh vực quản lý khách sạn, điển hình là sự thay đổi chủ sở hữu một cách lặng lẽ ở 3 khách sạn có tiếng của TP.HCM là Amara, Omni và Novotel (lần lượt chuyển thành Namara, Mövenpick và Park Royal). Đổi sở hữu chủ là hình thức cá nhân hoặc một nhóm cổ đông mua lại toàn bộ tài sản doanh nghiệp. Việc tư nhân hóa một công ty, tập trung quyền lực và lợi ích vào một cá nhân như vậy trong nhiều trường hợp lại tạo ra động lực quan trọng để vực dậy và phát triển công ty đó, thay vì chiến lược bị phân tán bởi hội đồng quản trị. Mặt khác, khoản nợ do hoạt động đổi sở hữu chủ tạo ra sẽ thúc đẩy người chủ mới phải ra những quyết định táo bạo để cắt giảm nhân sự, bán đi một số cơ sở vật chất, tập trung vào những ngành kinh doanh tạo nhiều lợi nhuận nhất để làm lành mạnh hóa trở lại hoạt động doanh nghiệp.

4 GÓC CẢI TỔ

Ngoài 3 cách thức tái cấu trúc vừa phân tích, nhiều doanh nghiệp còn lựa chọn vận dụng công thức “cải tổ 4 góc”.

Mô hình công thức "cải tỏ 4 góc".

Bob Six đã ngồi ở chiếc ghế Tổng Giám đốc Hãng Hàng không Continental Airlines (Mỹ) từ năm 1936 đến đầu những năm 1980. Sau khi ông từ nhiệm, kết quả kinh doanh của Continental Airlines đã lao dốc không phanh. Suốt một thập kỷ sau đó, Continental Airlines phải đối mặt với hàng loạt khó khăn. Đó là vòng luẩn quẩn về sự thiếu hụt tiền mặt trầm trọng, dẫn đến hậu quả là việc đầu tư vào hoạt động của Công ty ngày càng sút kém, chi phí tăng, chất lượng dịch vụ sa sút, khách hàng mất lòng tin. Trong suốt 10 năm liền, mỗi năm Continental Airlines đều có sự thay đổi vị trí Chủ tịch hoặc Tổng Giám đốc. Điều này chứng tỏ lòng tin của các nhà lãnh đạo vào tương lai công ty này xuống đến mức gần như thấp nhất. Nhưng Continental Airlines đã không chết mà còn trỗi dậy một cách mạnh mẽ. Vào năm 1994, khi ông Gordon Bethune lên nắm giữ cương vị Tổng Giám đốc (ông là Tổng Giám đốc thứ 10 trong 10 năm “sống dở chết dở” của Continental Airlines), hoạt động kinh doanh của công ty này mới bắt đầu phục hồi. Đó là nhờ ông Bethune đã lên một kế hoạch khá kỹ lưỡng, chi tiết để tái cấu trúc Continental Airlines trên “4 góc” đang bị “hoại tử” nặng.

Góc đầu tiên là về chiến lược kinh doanh. Ông Bethune phát hiện ra vấn đề trầm kha trong chiến lược kinh doanh của Continental Airlines, là việc Hãng cứ duy trì những tuyến bay không có lãi và tiếp thị hình ảnh khá yếu ớt đến khách hàng trung lưu, vốn là đối tượng có thể mang lại nguồn thu lớn. Vì thế, ông ra lệnh ngừng các tuyến bay không có lãi và thiết lập những đường bay mới tiềm năng hơn, đồng thời tập trung tiếp thị đến khách hàng hạng trung lưu trở lên. 

Tuy nhiên, cái khó lúc này là hình ảnh Continental Airlines đang bị xuống dốc, lòng tin của người tiêu dùng giảm sút, nên ông Bethune đồng thời thực hiện tái cấu trúc góc thứ 2: hoạt động kinh doanh. Ông cho tân trang các máy bay, làm cho chúng sáng sủa, đẹp mắt hơn. Ông cũng huấn luyện nhân viên ý thức việc bay đúng giờ. Cũng từ tái cấu trúc hoạt động, ông tiến hành “xử” đến góc thứ 3 là tổ chức nhân lực. Khi lên nắm quyền điều hành, ông đã mạnh tay thay đổi hầu hết nhân viên cấp trung, những người ông cho là không phát huy được năng lực trong suốt nhiều năm qua. Song song đó, ông Bethune xây dựng lại toàn bộ chính sách lương bổng mới cho nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực của họ. Cuối cùng, ông quyết định cải tổ hoạt động tài chính, vốn là bài toán không có lời giải của Continental Airlines trong suốt một thập kỷ. Ông Bethune đã đưa ra được 2 lời giải cho bài toán tài chính của Continental Airlines. Đó là bán những tài sản không có khả năng sinh lợi để thu lại nguồn tiền mặt phục vụ hoạt động doanh nghiệp và thực hiện các chương trình tiết kiệm chi phí bảo dưỡng.

Không lâu sau cuộc tái cấu trúc “4 góc” gồm chiến lược, hoạt động, tổ chức và tài chính, Continental Airlines từ vị trí gần như chót bảng vươn lên vị trí cao nhất về chất lượng dịch vụ so với các hãng hàng không khác tại Mỹ. Sau đó, dù thôi nắm giữ vị trí Tổng Giám đốc, ông Bethune đã truyền được “phép màu” tái cấu trúc cho người kế nhiệm để đưa Continental Airlines trở thành hãng hàng không lớn thứ 9 thế giới hiện nay.

Ở Việt Nam, Pacific Airlines cũng từng được biết đến như một ví dụ thành công về tái cấu trúc giai đoạn 2004-2006. Năm 2004, khi ông Lương Hoài Nam giữ vị trí Tổng Giám đốc Pacific Airlines, cũng là lúc Công ty đang trong giai đoạn lỗ nặng, đứng trước bờ vực phá sản, bị đặt dưới sự quản lý trực tiếp của Bộ Tài chính. Hầu như bộ phận nào trong Pacific Airlines thời điểm đó cũng đều có “bệnh”. Nhiệm vụ của ông Nam là phải tái cấu trúc Công ty trong 2 năm, giúp Pacific Airlines bình ổn hoạt động, tiến đến điểm hòa vốn và lấy lại hình ảnh thương hiệu. Những biện pháp tái cấu trúc mà ông Nam thực hiện tại Pacific Airlines cũng xoay quanh những “góc” tái cấu trúc mà “phù thủy” Gordon Bethune từng thực hiện tại Continental Airlines.

Trước tiên và quan trọng nhất vẫn là tái cấu trúc chiến lược kinh doanh. Cụ thể, ông Nam quyết định hủy bỏ đường bay Đà Nẵng - Hồng Kông vì xét thấy không tiềm năng. Thay vào đó, ông mở thêm 2 đường bay nội địa mới là TP.HCM - Đà Nẵng và Hà Nội - Đà Nẵng, đồng thời tăng tần suất bay tuyến Hà Nội - TP.HCM từ 2 lên 7 chuyến/ngày. Ở góc tái cấu trúc hoạt động, ông Nam đàm phán lại với nhiều đối tác nước ngoài về hợp đồng thuê máy bay và dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật, cắt giảm các hợp đồng dịch vụ gây lãng phí. Kết quả là chỉ riêng việc tái cấu trúc hoạt động đã giúp Pacific Airlines tiết kiệm gần 130 tỉ đồng/năm. 

Một vấn đề quan trọng khác đối với Pacific Airlines thời điểm đó là sự sụt giảm lòng tin nhân viên. Vì thế, ông Nam phải tái cấu trúc tổ chức. Một mặt, ông tăng lương cho công nhân viên. Mặt khác, ông chủ trương giảm nhân sự thừa ở bộ phận hành chính, huấn luyện lại và bố trí họ về các khâu dịch vụ, phòng vé - những khâu mà lúc đó Pacific Airlines đang phải thuê Vietnam Airlines làm. Sau 2 năm tái cấu trúc, Pacific Airlines đã dần được gỡ rối. Năm 2005, 1 năm sau tái cấu trúc, doanh thu của Hãng đạt khoảng 830 tỉ đồng, tăng 100 tỉ đồng so với năm 2004.

Continental Airlines và Pacific Airlines là 2 trong số nhiều doanh nghiệp có “bệnh” đã ít nhiều cải thiện được sức khỏe khi ra quyết định tái cấu trúc. Nhưng không phải doanh nghiệp nào tái cấu trúc cũng thành công.

CẨN TRỌNG CỦI LỬA!

Ông Nguyễn Quốc Toàn, Chủ tịch Hội đồng Quản trị TNK Capital Partners, cho biết trên thế giới, tỉ lệ thành công trong tái cấu trúc tài chính đối với doanh nghiệp còn khỏe mạnh chỉ đạt 45% và 7% đối với doanh nghiệp yếu kém. Tái cấu trúc chiến lược có phần khá hơn, 85% thành công đối với doanh nghiệp còn khỏe mạnh và 54% thành công đối với doanh nghiệp yếu kém. Trong khi đó, bà Phạm Thị Thanh Hằng, Giám đốc Điều hành Công ty Tư vấn Chiến lược Caudex Strategies, phân tích cụ thể hơn một số nguyên nhân.

Trước hết, nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng, để tái cấu trúc chỉ cần khoán hết cho nhà tư vấn, trong khi điều này phải do chính nhà lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp khởi xướng và cần hợp tác đến cùng. Thứ 2, những phương án tái cấu trúc do nhà tư vấn đưa ra dù hay đến mấy cũng sẽ vô nghĩa nếu không được chuyển thành kế hoạch hành động và được chính nhà tư vấn giám sát thực hiện. Thứ 3, tái cấu trúc thất bại là do không đạt được sự đồng thuận và dám chấp nhận đau đớn để “chữa bệnh” của nhà lãnh đạo. Thứ 4, tái cấu trúc là quá trình chữa bệnh, nên “con bệnh” dù đau đớn đến đâu cũng phải dùng thuốc đủ liều, vì ngưng thuốc giữa chừng chẳng khác gì mang công bỏ biển.

Tuy nhiên, bà Hằng nhấn mạnh nhiều hơn đến yếu tố con người trong tái cấu trúc. Đây là yếu tố căn cơ có thể hủy hoại thành quả của mọi công cuộc tái cấu trúc. Bông Bạch Tuyết có thể là một ví dụ. Những trục trặc của công ty này trong suốt năm 2008 và sau đó đều được cho là do sự hỏng hóc trong quản trị doanh nghiệp. Nhưng có lẽ nguyên nhân sâu xa hơn chính là sự thất bại của công cuộc tái cấu trúc doanh nghiệp này, trong đó yếu tố con người đóng vai trò then chốt.

Tiền thân là doanh nghiệp nhà nước, Bông Bạch Tuyết được cổ phần hóa vào năm 1997. Tuy nhiên, sau 5 năm cổ phần hóa, Bông Bạch Tuyết vẫn trong trạng thái bình mới rượu cũ. Đến năm 2003, Công ty xã hội hóa mạnh hơn bằng cách niêm yết trên thị trường chứng khoán và tiếp sau đó là chặng đường 3 năm tái cấu trúc (2004-2006) được Tổng Giám đốc Công ty gọi là giai đoạn “lặng lẽ chuẩn bị và chuyển giao”. Ở giai đoạn này, Bông Bạch Tuyết không chỉ thay đổi diện mạo trên những màu sơn mới của các bức tường, các phòng ban được đập đi xây lại và sự chuyển dời nhà máy mà trong lòng nó còn là cuộc “lọc máu” nhân sự lớn hội đồng quản trị, cũng như thay đổi nhân sự quản lý và nhân viên trên diện rộng, tái cấu trúc tài chính và chiến lược kinh doanh.

Chuyện gì sẽ xảy ra khi “mạch máu” lớn của Công ty là ban quản trị cũng bị “lọc máu”? Tái cấu trúc tổ chức trong công ty này liệu có triệt để khi lực lượng lao động cũ và mới cùng tồn tại dưới một mái nhà chung? Và những người lao động gắn bó lâu năm với doanh nghiệp, dù có kinh nghiệm nhưng thiếu kiến thức chuyên môn hiện đại, liệu có dễ dàng chấp nhận sự thay đổi? Sự trục trặc liên miên trong nội bộ Bông Bạch Tuyết chính là câu trả lời rõ nhất. Tái cấu trúc, vì thế, phải giải quyết triệt để vấn đề tư duy lãnh đạo và lòng tin của con người trước hết.