Ông Đỗ Anh Tú, Diana – Chiến lược phỏng theo tự nhiên

(Bài viết được thực hiện vào năm 2009.)

“Hãy chạy theo để ủng hộ thị trường chứ không thể bắt thị trường chạy theo ý mình”. Triết lý tưởng chừng đơn giản này đã được Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Diana khai thác tối đa để xây dựng nên những chiến lược phát triển “phỏng theo tự nhiên” của Diana. Cuộc trò chuyện giữa 2 chúng tôi kéo dài gần 3 giờ đồng hồ tại văn phòng Diana, trong một ngày hè nóng bức tại thủ đô Hà Nội. Nói về việc kinh doanh sản phẩm nhạy cảm cho phái đẹp, ông Đỗ Anh Tú, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Diana, cũng là em trai ông Đỗ Minh Phú, Chủ tịch Tập đoàn Doji, không tỏ chút ngại ngùng, ngược lại còn rất tự hào. Theo ông Tú, không chỉ phụ nữ mới hiểu và phục vụ tốt cho phụ nữ mà đấng mày râu cũng có thể làm được điều đó. Ông Tú sau này cũng giữ vai trò Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng TPBank. 

Cách đây hơn 10 năm, tại Praha (Tiệp Khắc cũ), khi còn là nghiên cứu sinh tiến sĩ, thấy cô bạn gái hì hụi đóng gói băng vệ sinh trước khi về nước, ông Tú lấy làm thắc mắc. Ông hỏi cô bạn thì được biết rằng sản phẩm băng vệ sinh sản xuất ở Việt Nam không đạt chất lượng. Cái duyên để ông kinh doanh sản phẩm này cũng bắt đầu từ đó. Dù tốt nghiệp tiến sĩ chuyên ngành chế tạo thiết bị năng lượng của Đại học CVUT (Praha) nhưng kể từ năm 1997, ông đã quyết định gắn bó sự nghiệp của mình cùng Diana.

Trước khi Diana xuất hiện vào năm 1997, thị trường băng vệ sinh Việt Nam do một số nhãn hiệu như Bông Bạch Tuyết, Softina và Fuji thống lĩnh. Khi Diana tham gia thị trường thì cũng là lúc các công ty nước ngoài như Kao Việt Nam (nhãn Laurier) và P&G Việt Nam (nhãn Whisper) cũng nhảy vào. Lúc này, Tập đoàn Kimberly-Clark đã mua lại Softina. Trước sự có mặt của khá nhiều đối thủ nước ngoài lớn mạnh, một vài người bạn hỏi ông tại sao vẫn lao vào ngành kinh doanh này. Ông đáp lại: “Đúng là tôi chưa hình dung được hết những khó khăn trong ngành, đơn giản là vì tôi cảm thấy nó rất tiềm năng!”.

BỤI TRE

Đưa Diana đi thẳng vào một “đại dương đỏ” với rất nhiều đối thủ cạnh tranh, ông Đỗ Anh Tú bày tỏ quan điểm: “Chiến lược đại dương xanh - chiến lược đi tiên phong khai phá thị trường mới, nơi chưa có đối thủ cạnh tranh - không phải không tốt, nhưng nghĩ sâu hơn thì màu xanh ấy rồi cũng sẽ mau chóng chuyển sang đỏ”. Đại dương xanh, theo ông, chỉ là ngắn hạn. Nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục ở đại dương xanh thì phải “nhảy” liên tục từ đại dương xanh này sang đại dương xanh khác và vì thế, mãi mãi phải đi vào “thị trường ngách”. 

Trong lúc đó, sau thời gian quan sát thị trường, ông nhận ra sản phẩm băng vệ sinh của các nhà sản xuất trong nước chưa thỏa mãn được 100% nhu cầu người tiêu dùng. Nguyên nhân là công nghệ sản xuất của các công ty nội địa khi đó lạc hậu, còn sản phẩm của các nhà sản xuất nước ngoài có công nghệ tiên tiến hơn nhưng dường như chưa hiểu rõ văn hóa tiêu dùng bản địa. Ông kể: “Tôi là người Việt Nam, tôi tin mình có thể thấu hiểu suy nghĩ của người tiêu dùng Việt Nam hơn các công ty nước ngoài”. So với các nhà sản xuất nội địa cùng thời điểm, Diana có thế mạnh về công nghệ với những dây chuyền hiện đại nhất.

Giành lấy thị phần vững chắc trong đại dương đỏ, liên tục mở rộng đại dương xanh, đó là chiến lược phát triển theo kiểu “bụi tre” mà ông Tú đã vạch ra cho Diana. Trong đó, cây tre mẹ chính là dòng sản phẩm phục vụ gia đình và băng vệ sinh đóng vai trò chủ đạo. Sau đó, theo thời gian, các cây tre mới được hình thành gồm các dòng sản phẩm như tã trẻ em, khăn giấy và tã cho người lớn. Ông kể: “Nhiều người hỏi tôi tại sao sau một thời gian kinh doanh thành công, Diana không mở rộng sang chứng khoán, ngân hàng, bất động sản như nhiều công ty khác. Tôi trả lời họ rằng, liệu người tiêu dùng có an tâm khi mua sản phẩm băng vệ sinh do một nhà kinh doanh ngân hàng sản xuất? Với tôi, cây tre chỉ có thể sinh ra bụi tre, không thể sinh ra bụi táo, bụi lê được!”.

Trở lại năm 1997, lúc Diana mới gia nhập thị trường, thị phần băng vệ sinh của Softina chiếm đến 60%, Fuji khoảng 30%, 10% còn lại là của các nhãn hiệu khác. Để giành được vị trí trên thị trường, ông Tú quan tâm ưu tiên dựa vào chiến lược sản phẩm. Ông phân tích: “Nếu đối thủ xác định sản phẩm của họ là “phù hợp với người tiêu dùng”, nghĩa là hầu bao của người tiêu dùng đến đâu thì được phục vụ sản phẩm có chất lượng tương ứng đến đó thì Diana lại xác định “sản phẩm tốt nhất phục vụ cho tất cả”. Thực ra, cái gì tốt nhất thường khó phù hợp cho tất cả. Vì muốn có sản phẩm tốt thì phải đầu tư cao, giá đắt, không phải người tiêu dùng nào cũng mua được”. 

Đối với bài toán chất lượng, lời giải của Đỗ Anh Tú là ứng dụng công nghệ mới. Diana hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp máy móc để tìm ra giải pháp công nghệ tốt nhất, tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo chất lượng cao. Ông dẫn chứng, băng vệ sinh siêu thấm của Diana có giá nguyên liệu đầu vào cao gấp 3 lần sản phẩm cùng loại của đối thủ, lẽ ra rất khó cạnh tranh, nhưng giá bán của Diana vẫn không cao hơn bao nhiêu so với đối thủ, đó là vì tiết kiệm chi phí bằng ứng dụng công nghệ. Kết quả là Diana đã dẫn đầu thị trường miền Bắc và đứng thứ 2, sau Kotex tại thị trường miền Nam.

Bên cạnh công nghệ, sự thành công của nhà điều hành Đỗ Anh Tú còn nhờ vào khả năng am hiểu tâm lý tiêu dùng của nữ giới. Ông Tú dành nhiều thời gian để tìm hiểu mong muốn của phái đẹp đối với sản phẩm này, một việc hết sức nhạy cảm và không dễ dàng. 

Trước kia, Diana từng tung ra thị trường một loại băng vệ sinh theo tiêu chuẩn Mỹ. Khi cho khách hàng dùng thử, không thấy phản ứng gì. Nhưng khi sản phẩm được bán ra thị trường, rất nhiều khách hàng đã phàn nàn rằng keo dính của miếng băng quá chặt. Sau khi tìm hiểu, ông nhận ra, phụ nữ ở các quốc gia như Mỹ, châu Âu đi lại bằng xe hơi, trong khi phương tiện đi lại chủ yếu của chị em phụ nữ Việt Nam là xe đạp, xe máy, nên độ dính quá chặt sẽ gây cảm giác khó chịu. Ông Tú đã cùng bộ phận kỹ thuật của Diana nghiên cứu giảm độ dính cho phù hợp với điều kiện của phụ nữ Việt Nam. Song, trớ trêu là thời gian sau này người tiêu dùng lại sử dụng quá nhiều nước xả vải sau khi giặt quần áo, vốn có nhiều chất làm trơn vải nên đòi hỏi độ dính của băng phải cao hơn. Thế là, độ dính của sản phẩm lại phải được tăng lên cho phù hợp với thói quen tiêu dùng mới. Độ dính của sản phẩm cũng là bài toán không đơn giản khi phân phối đến nhiều vùng miền có khí hậu khác nhau. Miền Bắc có mùa đông rất lạnh nên đòi hỏi sản phẩm phải đảm bảo độ dính tốt ở nhiệt độ thấp, trong khi miền Nam rất nóng lại có yêu cầu tương tự ở nhiệt độ cao. Ông cho biết, dù 2 thị trường có đặc tính khác nhau nhưng nhà sản xuất không thể sản xuất riêng sản phẩm cho mỗi vùng miền. Tuy nhiên, ông tự tin nói: “Với bí quyết trong sản phẩm, tôi tin phụ nữ miền nào cũng thoải mái khi dùng sản phẩm Diana”.

VÒNG XOÁY TRÔN ỐC

Sản phẩm băng vệ sinh của Diana đã đạt tốc độ tăng trưởng xấp xỉ 30%/năm. Sản phẩm của Công ty cũng trải rộng ra nhiều phân khúc như trung cao (gồm Diana M, Diana Siêu thấm, Diana Soft, Diana 4 Teen) và bình dân (Diana Libera). Ngoài ra, “bụi tre” Diana còn có thêm các “cây con” là Diana Daily, Diana Night. Giống như Diana, các đối thủ khác cũng tung ra nhiều dòng sản phẩm thuộc các phân khúc khác nhau. Chẳng hạn, riêng thương hiệu Kotex của Kimberly-Clark đã có Kotex White Pro, Kotex Softina, Kotex Style, Kotex Freedom. Sự đa dạng các dòng sản phẩm với những tên gọi khác nhau ấy dễ khiến người tiêu dùng bối rối và gây khó khăn cho nhà sản xuất khi muốn giới thiệu sản phẩm mới sau này. 

Sản phẩm băng vệ sinh của Diana đã đạt tốc độ tăng trưởng xấp xỉ 30%/năm

Đây là một chiến thuật. Ông Tú chia sẻ: “Nhà kinh doanh nào cũng phải hiểu rằng, việc phát triển nhãn hàng cũng giống như vòng xoáy trôn ốc. Có những giai đoạn họ buộc phải đưa ra nhiều dòng sản phẩm khác nhau phục vụ từng phân khúc hẹp (thị trường ngách) và tiếp thị cho nó. Đến một lúc nào đó, số lượng sản phẩm sẽ nhiều đến mức làm người tiêu dùng bối rối thì nhiệm vụ của nhà kinh doanh lại là gom chúng thành từng nhóm một. Cứ như vậy, sản phẩm được mở rộng, rồi gom vào và ngược lại”. Chiến thuật thì như nhau nhưng theo ông, nhà kinh doanh giỏi sẽ biết cách mở rộng các dòng sản phẩm ngách mà vẫn không làm lu mờ sản phẩm chính và biết chọn thời điểm tốt nhất để biến sản phẩm ngách thành sản phẩm chính hoặc ngược lại. “Tôi không bao giờ lên kế hoạch trước để biến sản phẩm ngách thành sản phẩm chính hoặc ngược lại, mà chúng tôi bám sát theo hành vi, quan điểm của người tiêu dùng”, ông Tú nói. Cách làm này được ông gọi là nguyên lý “dòng nước chảy”.

Ông giải thích thêm: “Dòng nước lúc chảy không hề theo ý định của bất kỳ ai. Tôi luôn nói với đồng sự của mình hãy nhìn theo dòng nước, nghĩa là hãy để thị trường quyết định hướng đi. Nhiệm vụ của chúng tôi chỉ là phát hiện đúng hướng đi đó để ủng hộ thị trường. Chúng tôi không bắt thị trường chạy theo ý mình”. Việc biến chuyển qua lại giữa sản phẩm chính và ngách của Diana cũng tuân theo quan điểm này. 

Cách đây 10 năm, Diana trình làng Diana Soft và xác định đây là sản phẩm chính, sau đó tung tiếp Diana Siêu thấm là sản phẩm ngách. Song từ sự thay đổi về nhu cầu thị trường, ông đã nâng Diana Siêu thấm lên thành sản phẩm chính, đưa Diana Soft về sản phẩm ngách, chủ yếu phục vụ các bạn nữ có da nhạy cảm. Ông cũng làm tương tự với sản phẩm tã giấy trẻ em Bobby và sau đó là sản phẩm tã cho trẻ sơ sinh Bobby Newborn. Hiện có đến 90% bà mẹ tại Việt Nam dùng sản phẩm Bobby Newborn cho con mình. Ban đầu Diana xác định đây chỉ là sản phẩm ngách, nhưng chính thị trường đã quyết định nó trở thành sản phẩm chính.

Tuy nhiên, có một thực tế khác mà nhà kinh doanh trong ngành này phải lưu ý, đó là thị trường ngày càng xuất hiện nhiều nhãn hàng băng vệ sinh, tã giấy mới, tuy không quảng cáo đình đám nhưng có bao bì khá chuyên nghiệp, dễ thu hút người tiêu dùng. Ông lý giải: “Mặc dù cách đánh giá về cái đẹp hoàn toàn khác nhau, mỗi thành viên ban giám khảo đều lựa chọn cô gái đẹp nhất theo cách nhìn của riêng mình, nhưng rồi họ cũng phải thống nhất chọn ra một người đăng quang hoa hậu”. Vậy bao bì, cũng như cô hoa hậu kia, là câu chuyện của đám đông. Ông nói tiếp: “Diana có nhiều dòng sản phẩm với nhiều kiểu bao bì. Trước khi đưa ra một mẫu bao bì, chúng tôi phải thử nghiệm thông qua việc nghiên cứu kỹ lưỡng phản ứng của người tiêu dùng xem nó có đạt được sự ủng hộ nhiều nhất của đám đông hay không. Việc truyền thông cho sản phẩm cũng thế. Tôi tin rằng đa số chị em phụ nữ sẽ hài lòng với khẩu hiệu “Là con gái thật tuyệt!” của Diana”.

Ngoài chiến lược công nghệ, sản phẩm, bao bì thì việc am hiểu người tiêu dùng là một trong các yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Khi quan sát lịch sử phát triển của Diana dễ nhận thấy, dường như ông Tú khá “mát tay” trong việc tác động đến tâm lý tiêu dùng của khách hàng nữ giới. Công việc đó được thực hiện với 2 bí quyết: hiểu người tiêu dùng và điều chỉnh sản phẩm theo xu hướng tiêu dùng.

Ông thổ lộ: “Tôi phải khẳng định trước tiên đây là sự may mắn! Tôi may mắn có được những đồng nghiệp rất chịu khó tìm hiểu tâm lý tiêu dùng và hỗ trợ tôi. May mắn thứ 2 là chính vợ, chị và em gái tôi đã đóng góp nhiều ý kiến hay ho cho việc phát triển sản phẩm. Tuy vậy, bản thân tôi nhiều lần cũng cảm thấy khó khi đưa ra một quyết định nào đó cho người tiêu dùng. Nếu là phụ nữ thì chắc sẽ dễ quyết định hơn!”.

Mặt khác, bài toán về điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với xu hướng tiêu dùng cũng không hề đơn giản. Việc điều chỉnh đặt ra 2 vấn đề: điều chỉnh thế nào là hợp lý với xu hướng tiêu dùng? Và có nên chủ động tạo ra xu hướng tiêu dùng mới? 

Ông Tú cho rằng, không nên chủ động tạo ra xu hướng tiêu dùng mới. Có một cách khác đơn giản và ít khó khăn hơn, đó là phát hiện xu hướng tiêu dùng tiềm ẩn để tạo ra sản phẩm theo sát nhu cầu tiêu dùng đó. Ông cho biết: “Phụ nữ sợ bị “sự cố” và muốn tuyệt đối an toàn. Trong tâm trí họ luôn nghĩ rằng, băng vệ sinh càng dày càng thấm hút an toàn. Nhưng thật mâu thuẫn, họ lại mong đợi nó mỏng hơn để thoải mái. Như vậy, tiềm ẩn trong người tiêu dùng nữ đã có mong muốn này. Vì thế, Diana bắt đầu lần lượt giới thiệu sản phẩm ngày càng mỏng hơn và hút thấm nhiều hơn. Từ đó, người dùng bắt đầu thay đổi nhận thức, đến độ tin tưởng là siêu mỏng mà vẫn siêu thấm". Một xu hướng tiêu dùng mới đã hình thành trong câu chuyện như vậy! 

LÀM NHIỀU HƠN LỜI HỨA

Trong chặng đường phát triển của Diana, có một dấu ấn quan trọng đã để lại cho ông Tú nhiều cảm xúc. Đó là thời điểm Diana bắt tay với đối tác chiến lược quốc tế lớn là Goldman Sachs - một trong những ngân hàng đầu tư lớn nhất thế giới với gần 140 năm kinh nghiệm, có trụ sở chính tại New York (Mỹ). 

Việc hợp tác giữa Diana và Goldman Sachs là câu chuyện đáng nói. Ông Tú nhớ lại, quá trình đàm phán 2 bên kéo dài gần 1 năm. Sự khó khăn không ở các điều khoản kinh tế mà nằm trong khía cạnh pháp lý. Đơn giản vì Goldman Sachs là doanh nghiệp Mỹ, hoạt động theo luật của Mỹ nên khi đàm phán đầu tư vào Diana, có nhiều nghĩa vụ pháp lý theo luật Mỹ mà Diana phải tuân thủ. Ông chia sẻ: “Quan trọng nhất vẫn là Goldman Sachs quyết định đầu tư vào Diana vì tin vào nội lực của Diana. Thứ nhất là nỗ lực và kinh nghiệm của Diana trong việc xây dựng thương hiệu suốt hơn 10 năm qua. Thứ 2 là năng lực bộ máy quản lý của chúng tôi năng động, tinh gọn và hiệu quả”.

Ông nói thêm: “Goldman Sachs vẫn tư vấn cho Diana rất tốt về chiến lược phát triển kinh doanh ở Việt Nam cũng như nước ngoài để đưa Diana trở thành công ty có quy mô quốc tế. Đặc biệt hơn, họ giới thiệu nhiều mối quan hệ đầu tư và tài chính nhằm giúp chúng tôi phát triển nhanh. Ngược lại, khoản đầu tư của họ đang được Diana sử dụng để nâng công suất sản xuất hiện tại và mở rộng sản xuất. Và quan trọng là chúng tôi đang mang lại lợi nhuận cho khoản đầu tư của Goldman Sachs bằng cổ tức và giá trị cổ phiếu”.

Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 và kéo dài đến nay đã đặt ra nhiều câu hỏi cho Đỗ Anh Tú. 

Do vậy, dù đối mặt với kinh tế khó khăn, ông Tú vẫn xác định, Diana sẽ thực hiện chiến lược tiến công. Công ty đã xây dựng nhà máy sản xuất giấy tại Bắc Ninh với vốn đầu tư 25 triệu USD, công suất 20.000 tấn/năm. Đối với người tiêu dùng, ông cho biết: “Tôi vẫn dành những gì tốt nhất cho khách hàng. Chúng ta đều biết rằng, thời điểm kinh tế khó khăn, người tiêu dùng vẫn mong đợi được sử dụng sản phẩm tốt nhất với giá chấp nhận được. Lạm phát Việt Nam trong năm 2008 vào khoảng 24%, cộng với sức ép về lương rất lớn nhưng các mặt hàng của Diana không tăng giá, hoặc chỉ tăng rất nhẹ, chỉ 5%. Thời gian tới, Diana vẫn duy trì mức giá tốt nhất để có thể tiếp tục giữ được vị trí trong lòng người tiêu dùng”.