Nhân tài làm sao giữ?

(Bài viết được thực hiện vào năm 2010.)

Lương, sếp, môi trường làm việc và chế độ phát triển nhân tài, trong 4 lý do này, đâu là lý do quan trọng nhất khiến nhân tài rời bỏ doanh nghiệp?

Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc Khu vực kiêm Giám đốc chi nhánh Navigos Group Việt Nam tại Hà Nội, trả lời câu hỏi tại sao nhân tài rời bỏ công ty bằng con số: 75% nhân viên nghỉ việc là do bất đồng với sếp. “Sếp” ở đây là chỉ các cấp quản lý nói chung, nhưng con số này đã khiến phần lớn khách tham dự là các chủ công ty, tổng giám đốc tham gia Tọa đàm “Ăn trưa doanh nhân” mang tên “4 sai lầm lớn khiến doanh nghiệp mất người tài” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức, không khỏi chạnh lòng. “Nếu đúng như vậy thì đây thực sự là bài học thấm thía cho chúng ta”, ông Nguyễn Đình Trường, Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty May Việt Tiến, bày tỏ.

75% nhân viên nghỉ việc là do bất đồng với sếp.

Có 2 cách định nghĩa về nhân tài. Trước hết, nhân tài là người có năng lực xuất sắc trong lĩnh vực của mình. Như vậy, một công nhân giỏi cũng có thể được gọi là nhân tài. Tuy nhiên, ở góc nhìn khác, hầu hết các chủ doanh nghiệp đồng ý rằng nhân tài là người có năng lực chuyên môn phối hợp cùng năng lực lãnh đạo để gánh vác những vị trí quản lý trọng yếu trong tổ chức. Bà Nguyễn Thị Phượng Anh, Giám đốc Điều hành Công ty International Sales Management (ISM), cựu Giám đốc Nguồn nhân lực Công ty P&G Việt Nam, chia sẻ kinh nghiệm nhận diện người tài theo 2 cấp độ. “Họ phải đạt được kết quả tốt trong công việc được giao, sau đó mới xét đến kỹ năng lãnh đạo nhóm”, bà nói.

Đây là những tiêu chuẩn quan trọng trong mô hình nhận diện nhân tài của Công ty P&G, cũng như của phần lớn các công ty đa quốc gia. Theo đó, kết quả công việc của nhân viên được đánh giá định lượng trong một khoảng thời gian nhất định, còn kỹ năng lãnh đạo nhóm sẽ được căn cứ trên 4 tiêu chí: khả năng tự lãnh đạo bản thân và lãnh đạo đội nhóm; khả năng học hỏi; năng lực làm việc theo nhóm và thời gian cống hiến. 

Nhận diện được nhân tài không dễ, nhưng phát triển nhân tài còn khó hơn. Nếu như cách nhận diện người tài ở những công ty đa quốc gia và doanh nghiệp Việt Nam mang những nét tương đồng thì trên khía cạnh phát triển nhân tài lại có sự khác biệt khá rõ rệt. 

P&G, cũng như nhiều công ty đa quốc gia khác, đã có những hệ thống phát triển nhân tài khá hoàn chỉnh. “Vẫn dựa vào các tiêu chuẩn đặt ra ở trên, nhân viên đạt được đến cấp độ nào thì sẽ được đào tạo tiếp và cất nhắc lên những vị trí tiếp theo”, bà Phượng Anh, Công ty ISM, cho biết. Tuy nhiên, mô hình này hầu như chỉ thích hợp với các công ty lớn, có quy trình hoạt động khép kín và ổn định. Theo đó, nhân tài chủ yếu là các cấp quản lý trung gian, sẽ góp phần làm mạnh hơn hệ thống, nhưng không có nghĩa hệ thống sẽ suy yếu nếu họ ra đi. 

Trong khi đó, đối với công ty Việt Nam, hầu hết có xuất phát điểm thấp và đang phát triển với tốc độ rất nhanh thì sự phụ thuộc vào một hay một nhóm nhân tài là khá lớn. Vì vậy, thành hay bại trong việc phát triển nhân tài cũng đồng nghĩa dẫn đến sự thành bại của công ty. Để đáp ứng cho tham vọng phát triển nhanh của doanh nghiệp Việt Nam, nhu cầu tìm kiếm người tài dường như không giới hạn. Một số doanh nghiệp áp dụng mô hình “cấu trúc tinh thể” trong việc xác định số lượng nhân tài cần thiết cho doanh nghiệp. Khác với cấu trúc đặc, cấu trúc tinh thể chỉ dùng một số nhân tài làm nòng cốt trong một phòng ban. Họ sẽ là mấu chốt kết nối các nguồn lực của cả bộ phận. Một tổ chức chỉ cần 30% nhân tài là đủ. Và muốn giữ được người tài, không có cách nào tốt hơn là làm cho họ thành công cùng với doanh nghiệp.

Bà chủ của Đồng Xanh, một công ty cung cấp dịch vụ xử lý môi trường tại Biên Hòa, trăn trở: “Đối với công ty mới, người tài thật khó kiếm. Tôi cần nhiều người giỏi ngang bằng, thậm chí là hơn mình, để cùng phát triển Công ty”. Khúc mắc của bà chủ này đã được diễn giả của buổi Tọa đàm là ông Huỳnh Minh Quân, Tổng Giám đốc NhanViet Management Group, chia sẻ với tư cách là người… cùng cảnh ngộ. Ông cho biết, dù hoạt động trong lĩnh vực tư vấn nhân sự nhưng đôi lúc ông cũng không khỏi đau đầu với bài toán tìm nhân tài. Ông cho rằng, tìm được người giỏi, đủ sức thay thế để mình có thể tập trung cho việc hoạch định chiến lược phát triển công ty, mở rộng mối quan hệ, thậm chí là yên tâm đi du lịch vài tháng mà công việc ở nhà vẫn chạy tốt là ước mơ của mọi ông chủ. Song, theo ông Quân: “Tìm được nhân tài lắm lúc cũng cần may mắn!”.

Tuy nhiên, ông cũng gợi ý một giải pháp đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp. Đó là chủ trương kêu gọi cổ đông góp vốn cũng chính là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh của công ty. Họ có thể được xem là những nhân tài cùng đi với doanh nghiệp, chia sẻ cả vốn lẫn chất xám.

Hãy trở lại với câu chuyện giữ chân người tài, chủ doanh nghiệp sẽ mất gì nếu để nhân tài ra đi? Bà Vân Anh, Công ty Navigos, cho biết, chi phí thay thế một nhân viên thường bằng 2,5 lần lương của nhân viên đó. Đó là chưa kể sự ra đi của họ còn kéo theo việc doanh nghiệp mất khách hàng, các mối quan hệ, thời gian tuyển dụng và đào tạo người thay thế. Vì sợ những tổn thất này mà không ít chủ doanh nghiệp “khóa chân” người tài bằng các biện pháp cưỡng chế như giữ bằng đại học, giữ lại tiền lương, thưởng hoặc khống chế bằng các hợp đồng đào tạo và yên tâm rằng nhân tài sẽ ở lại với họ. Đáng tiếc là thực tế lại không diễn ra như vậy!

75% nhân viên nghỉ việc vì không thể hòa hợp với cấp lãnh đạo. Con số này đã gây ra khá nhiều tranh cãi tại buổi Tọa đàm. Bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc Quản lý Nguồn Nhân lực, Ngân hàng HSBC, đồng tình với con số này. Dựa trên thông tin thu thập được từ các cuộc phỏng vấn nhân viên trước khi nghỉ việc, bà Trúc cho biết: “Họ thường đổ lỗi gì đó cho lãnh đạo!”. Tuy nhiên, các khảo sát của Salary.com, trang web về nhân sự và tiền lương uy tín trên thế giới, bất đồng với sếp chỉ chiếm 13% lý do nghỉ việc. Có vẻ như con số này được nhiều chủ doanh nghiệp đồng tình hơn! Song, dù là 75% hay 13% thì bất đồng với sếp vẫn là nguyên nhân quan trọng khiến doanh nghiệp mất nhân tài. 

Cũng từ các cuộc phỏng vấn nhân viên trước khi nghỉ việc, bà Phượng Anh, Công ty ISM, đã nhận ra một số mâu thuẫn chủ yếu từ cả 2 phía. Trước hết, sếp và nhân viên không hiểu rõ mục tiêu của nhau. Bên cạnh đó, nhân viên không nhận được phản hồi một cách kịp thời từ phía sếp về những mặt hạn chế của họ để họ có thể nhanh chóng sửa chữa. Điều này nhen nhóm mối bất hòa âm ỉ giữa sếp với nhân viên, trong lúc hiệu quả công việc lại không được cải thiện. Ngoài ra, nhân viên ít nhận được lời khen từ sếp, họ cảm thấy thiếu sự động viên, nảy sinh tâm lý so sánh với lãnh đạo ở công ty khác. Một lý do khác nữa là nhân viên và lãnh đạo không cùng chí hướng, trong lúc nhân viên nỗ lực làm việc thì sếp lại không nỗ lực cùng. Ngoài ra, còn có những lý do khác như nhân viên cho rằng sếp không đánh giá đúng năng lực của họ hoặc họ không “nể” sếp về quan điểm, phong cách làm việc... Những bất đồng này, tựu trung đều xuất phát từ nguyên nhân gốc rễ là “thiếu sự đối thoại hoặc phản hồi”.

Một khách tham dự tọa đàm là giảng viên trường đào tạo chuyên ngành nhân sự, đồng thời là chủ tịch một hiệp hội nhân sự, đề cập nhiều hơn đến lỗ hổng trong giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên. Ông cho rằng, bản thân các cấp quản lý cần rèn luyện khả năng, nghệ thuật giao tiếp với nhân viên, ngay cả trong cách khen, chê họ. “Tôi chắc chắn rằng, những bất mãn của nhân viên đều xoay quanh điều sếp nói, cách sếp làm!”, ông nói.