Hàn Quốc – Giải mã sức mạnh “chaebol” Samsung

(Bài viết được thực hiện vào năm 2014.)

Bà Hye Sung Ha, Phó Chủ tịch khối chiến lược sản phẩm Samsung Electronics, bắt đầu bài phát biểu của bà bằng 4 con số 1.2.2.8, thu hút sự chú ý của đại diện báo giới Đông Nam Á tại hành dinh của Samsung ở Suwon (Hàn Quốc). Những con số này là các thứ hạng mà Samsung đã về đích trong cuộc chạy đua công nghệ thế giới trong năm 2013: là công ty công nghệ bền vững số 1 thế giới; có tính sáng tạo đổi mới số 2 thế giới; có số bằng sáng chế được công nhận nhiều thứ 2 tại Mỹ và là thương hiệu đứng thứ 8 trong top thương hiệu tốt nhất toàn cầu (theo Dow Jones, BCG và Interbrand).

Bà Hyesung Ha cùng hàng ngàn con người đang cật lực làm việc ngày đêm tại hành dinh của Samsung tại Suwon, nơi bắt đầu cho sự chinh phục của một “Chaebol” (tập đoàn kinh tế chủ lực của Hàn Quốc) ra thế giới. Không ai xa lạ gì với thương hiệu này, bởi trong lịch sử phát triển, “đứa con cưng” của xứ sở kim chi đã 3 lần dẫn đầu bảng các làn sóng công nghệ: thẻ chip nhớ (những năm 1990), TV màn hình phẳng (năm 2006) và điện thoại thông minh (năm 2013). Lúc này, Samsung chịu áp lực nhiều hơn để đạt đến thành tựu dẫn đầu tương tự vào năm 2020, trong cái mà Samsung gọi là “làn sóng thứ 4”. Bà Hyesung Ha cho rằng, Samsung chọn “công nghệ in ấn” là đại diện cho làn sóng này.

Nghĩa là thế giới sẽ chứng kiến tiếp sự tràn ngập máy in, cũng tương tự như cách Samsung đã làm với điện thoại thông minh. Samsung nhận thấy họ có một lợi điểm đặc biệt về “chuỗi giá trị liên quan đến in ấn” mà không phải đối thủ nào cũng có được. Chuỗi giá trị này xuất phát do năng lực sở hữu của Samsung, từ sản phẩm công nghệ như camera, điện thoại di động, máy tính bảng cho đến các giải pháp như quản lý nội dung trên màn hình hiển thị kỹ thuật số, gói giải pháp quản lý tài liệu, gói giải pháp tài liệu đầu ra.

Trên thực tế, để nối tiếp thành công của các ứng dụng di động và máy in hỗ trợ giao tiếp khoảng cách gần NFC, Samsung đã cho ra mắt công nghệ in đám mây Samsung Cloud Print. Giải pháp mới này bao gồm ứng dụng di động Samsung Cloud Print và dòng máy in hỗ trợ NFC mới dễ sử dụng hơn và nâng cao tính năng bảo mật.

Viện Bảo tàng Sáng chế của Samsung ở Suwon cũng dành một nơi trang trọng để kể về 30 năm hành trình trong ngành in của Samsung với các cột mốc phát kiến, từ máy in laser màu nhỏ nhất thế giới năm 2005 cho đến sự phát triển dồn dập của các sản phẩm máy in A3 đầu tiên vào năm 2010 và máy in A3 đa năng thế hệ 2 (năm 2012). Và một khoảng trống đang dành để điền tiếp sự phát triển của ngành này tại Samsung trong nhiều thập kỷ tới.

"Thành phố kỹ thuật số" của Samsung ở Suwon (Phía nam thủ đô Seoul).

Châu Á sẽ là xuất phát điểm để Samsung thực hiện tham vọng “bá chủ” ngành thiết bị và giải pháp tích hợp in ấn. Không còn nghi ngờ gì nữa, những “con tuấn mã” đầu tiên được xuất quân trong thị trường châu Á chính là 2 dòng máy photocopy A3 chuyên dụng được hỗ trợ giải pháp in ấn tích hợp (máy in đen trắng SCX-8128 và máy in màu MultiXpress CLX-9301). 2 dòng máy này cho phép doanh nghiệp làm việc hiệu quả hơn với các giải pháp như xác thực người dùng, giám sát mức độ sử dụng, xử lý văn bản và giải pháp in không cần qua máy chủ. Đây được xem là giải pháp lý tưởng cho các doanh nghiệp với ngân sách và nguồn lực hạn chế. Chỉ cần tải ứng dụng Samsung Mobile Print trên các thiết bị di động có kết nối với máy in Samsung, người dùng hoàn toàn có thể in dễ dàng hơn từ thiết bị cầm tay của mình với nội dung đa dạng từ những ứng dụng văn phòng như MS Office, PDF, đến nội dung trên các mạng xã hội như Facebook, Twitter, cùng các văn bản trên Google Drive.

Những câu hỏi được đặt ra về khả năng về đích sớm nhất của những “chú ngựa chiến” trong lĩnh vực in của Samsung dường như được bà Hyesung Ha trả lời khá chắc chắn: “Chúng tôi tạo nên 4 kiềng quan trọng cho việc kinh doanh này. Đó là Tốc độ, Môi trường, Chất lượng và Tính di động”. Điều đó có nghĩa các máy in của Samsung được nghiên cứu để chạy nhanh hơn 1,5 lần so với máy hiện đại nhất của đối thủ, giảm 70% khí thải CO2 và 50% năng lượng, chất lượng in ấn theo chuẩn cao nhất của Samsung là ReCP và có khả năng tích hợp nhanh nhất các thiết bị di động khác vào máy theo nền tảng công nghệ đám mây, cũng như gia tăng cao nhất tính bảo mật.

Bà Hyesung Ha nói về tương lai dựa trên các con số: “Bạn biết đấy, sẽ có 350 triệu người lao động trên khắp thế giới dùng điện thoại thông minh vào năm 2016 và trong đó, 200 triệu người sẽ dùng nó cho các tiện ích khác ở môi trường làm việc. Tôi đang hình dung chỉ cần chạm nhẹ chiếc điện thoại của bạn vào máy in, bạn có thể in bất cứ tài liệu nào bạn muốn. Chúng tôi gọi đó là “tài liệu của tương lai”.

Từ một công ty chuyên sản xuất TV đen trắng, sau cuộc cải tổ từ khủng hoảng tài chính khu vực năm 1997, Samsung đã làm một cuộc lột xác đầy ngoạn mục để tiến vào bảng tổng sắp những thương hiệu hàng đầu thế giới. Thực tế là ít có một tập đoàn đa quốc gia nào có tốc độ tăng trưởng thương hiệu nhanh như Samsung. Sức mạnh nào đã giúp Samsung tạo nên cuộc cách mạng này? 

Năm 2007, Samsung (Công ty Điện tử Samsung) đã làm cuộc bứt phá ngoạn mục trong ngành điện tử thế giới khi giữ vị trí thứ 2 trong lĩnh vực điện tử và thiết bị điện. Và cũng cuối năm này, lần đầu tiên, doanh số hằng năm của Samsung vượt qua con số 100 tỉ USD. Trước đó, chỉ có 2 công ty đồ dùng điện và điện tử vượt qua được ngưỡng này là Siemens của Đức và Hewlett-Packard (HP) của Mỹ. 

Nhìn lại lịch sử đầu những năm 1990, Samsung vẫn chỉ là một công ty châu Á ít tên tuổi. Samsung làm thế nào để có thể sản xuất ra được những sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn trong khi năng lực công nghệ của họ tương tự như các đối thủ cạnh tranh Nhật, thậm chí còn kém hơn ở một số lĩnh vực?

Năm 2014, Samsung đứng thứ 8 trong "Top 10 những thương hiệu đắt giá nhất thế giới" với 35 tỷ đô la giá trị thương hiệu

CÁCH TÂN TOÀN DIỆN 

Chiến lược đầu tiên nghe có vẻ như rất ngắn gọn nhưng không hề đơn giản: Đổi Mới. Đây là cả một sự thay đổi và chấp nhận thay đổi của các nhà lãnh đạo và nhân viên Samsung đúng vào thời điểm cần thiết để đưa Công ty bứt phá. Khi lên nắm quyền, ông Lee Kun-hee đã nhanh chóng tập trung vào những đổi mới.

Năm 1993, Samsung tổ chức một cuộc họp phát triển công nghệ tại Nhật. Nhiều cố vấn người Nhật được ông Lee mời đến thảo luận, cho ý kiến về Samsung. Tiếp sau cuộc gặp mặt này, ông đi Frankfurt (Đức) và nhận được một cuộn băng video đề cập đến những khiếm khuyết trong dây chuyền lắp ráp máy giặt của Samsung. Cũng trong khoảng thời gian đó, ông tiếp tục chứng kiến cảnh người tiêu dùng Mỹ có suy nghĩ không tốt về sản phẩm của Samsung. Nhà lãnh đạo này đã lệnh cho tất cả lãnh đạo của Samsung họp khẩn cấp tại Frankfurt. Chính Hội nghị Frankfurt, được tổ chức vào ngày 7.6.1993 là ngòi nổ khởi đầu cho “Chương trình Quản lý mới” của Samsung.

Chương trình Quản lý mới bao gồm 3 nội dung chính là quản lý chất lượng, toàn cầu hóa và hội nhập, được chia thành 2 giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên được triển khai thông qua việc các lãnh đạo Tập đoàn tổng kết và triển khai chi tiết hóa những hướng dẫn của nhà lãnh đạo Samsung, cũng như thành lập một tổ công tác chuyên thực thi các sáng kiến mới. Nhân viên Tập đoàn Samsung được dạy phải luôn quán triệt rằng: “Tôi chính là người đầu tiên thay đổi để tồn tại”. Minh chứng từ thực tế, trong sản phẩm của mình, Samsung đã tập trung thay đổi mạnh từ số lượng sang chất lượng. Chẳng hạn, Công ty thu hồi 150.000 điện thoại không dây vào năm 1995 sau khi nhận được báo cáo về hiện tượng loạn chức năng. Sản phẩm bị thu hồi sau đó đã được mang đi tiêu hủy trước mặt các công nhân sản xuất.

Sau đó, sáng kiến đổi mới này còn giúp Samsung thoát khỏi cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ khu vực mà Hàn Quốc phải đối mặt trong năm 1997. Trong giai đoạn khủng hoảng, ông Yun Jong-Yong đã được bổ nhiệm làm Phó Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc của Samsung. Điều trước hết ông Yun Jong-Yong làm là thực hiện chính sách thắt lưng buộc bụng, tiết kiệm chi phí triệt để. Ông quyết định hủy bỏ cơ cấu tổ chức khi đó. Theo ông, nó cồng kềnh, phải xây dựng lại từ đầu. 

Ông Yun Jong-Yong còn áp dụng hoàn hảo chiến lược “hớt phần ngọn” mà ông gọi là thuyết “Sashimi”. Tốc độ chính là chìa khóa thành công đối với mọi loại hàng hóa tiêu dùng, từ món sashimi cho tới điện thoại di động. Cá dù có đắt tiền thế nào cũng sẽ bán rẻ sau 1-2 ngày. Đối với cửa hàng bán sashimi lẫn công ty điện tử, hàng tồn kho là điều tối kỵ và tốc độ là tất cả. Điều này có nghĩa là Samsung phải nhanh chân tung ra thị trường sản phẩm mới nhất với số lượng lớn. “Chiêu” này khiến nhiều đại gia điện tử cùng thời bất ngờ, không kịp trở tay. 

Ông Yun Jong-Yong - Phó Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc của Samsung.

Sát cánh bên ông Yun Jong-Yong còn có Doh-Seok Choi, Giám đốc Tài chính (CFO) của Samsung. Ông nhận vị trí CFO cũng trong năm 1997, khi Samsung nợ khá nhiều. Bằng chứng rõ nhất cho sự đổi mới của ông Yun Jong-Yong là việc loại bỏ 20 trên tổng số 65 chi nhánh nhỏ, đồng thời thu hẹp 236 nhóm ngành kinh doanh, cắt giảm 1/3 nhân viên. Và kết quả là chỉ một năm sau khủng hoảng, thu nhập của Samsung tăng từ 313 tỉ won lên 3.200 tỉ won, tổng tài sản trị giá 34.000 tỉ won, tỉ lệ nợ trên vốn sở hữu là 6,7%, tỉ suất lợi nhuận chung là 17,9%.

Đến tháng 6.2003, Samsung tiếp tục triển khai giai đoạn 2 của Chương trình Quản lý mới. Trong giai đoạn này, việc quản lý nhân tài, phát hiện đà tăng trưởng trong tương lai và tập trung vào thị trường Trung Quốc được chọn là 3 phương châm kinh doanh chính của Samsung. Việc quản lý nhân tài bao gồm nhiều hoạt động nhằm thu hút các nhà quản lý và kỹ sư từ các công ty khác. Samsung đã hội tụ được 40.000 người làm công tác nghiên cứu trong tổng số 144.000 nhân viên. Lực lượng nhân viên Samsung cũng rất “hùng hậu” với 14.800 người có bằng cao học, 3.600 người có bằng tiến sĩ, chiếm 13%.  

SẮP XẾP TỔ CHỨC

Chương trình Quản lý mới còn có điểm đặc biệt là chủ trương đẩy mạnh toàn cầu hóa Tập đoàn Samsung. Đây có thể được xem là chiến lược cốt lõi thứ 2 của Tập đoàn. 

Theo kế hoạch đổi mới, trước hết, Samsung sẽ phải xây dựng 5 khu liên hợp sản xuất đồ điện tử tại các quốc gia khác nhau. Mô hình khu liên hợp này nhằm liên kết Samsung từ khâu sản xuất linh kiện ban đầu cho đến khâu cuối cùng là bán sản phẩm hoàn chỉnh. Samsung cũng thiết lập “hệ thống trụ sở khu vực” từ năm 1996 để quản lý các khu liên hợp này, cũng như tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa các công ty con của Tập đoàn. Nhưng điều này lại không mang về tín hiệu lạc quan. Một vài hoạt động tại thị trường nước ngoài của Samsung khi đó không thu về lợi nhuận hoặc thậm chí tốn quá nhiều chi phí sản xuất. 

Trong giai đoạn này, việc đồng won của Hàn Quốc mất giá so với các đồng tiền khác cũng làm vấn đề trở nên trầm trọng hơn. Hệ lụy của nó là trong năm 1998, Samsung đã phải đóng cửa nhà máy của mình tại Winyard và chuyển sang Hungary để sản xuất đèn hình, và ngừng dự án xây dựng nhà máy sản xuất lò vi sóng tại Khu liên hợp Tijuana (Mexico) năm 1998. “Hệ thống trụ sở khu vực” cũng phải tan rã trước sức ép phản đối của số đông nhân viên. Sau khi “hệ thống trụ sở khu vực” của Samsung tan rã, Samsung được tái cơ cấu thành “Tổ chức Quản lý sản phẩm toàn cầu GPM” (Global Product Manager) vào năm 1998, gồm 17 bộ phận kinh doanh như TV, đầu VCR, điện thoại di động... Mỗi bộ phận sẽ chịu trách nhiệm sản xuất và tổ chức bán hàng trên phạm vi toàn cầu sản phẩm mà bộ phận mình phụ trách, dưới sự giám sát của trụ sở chính là Tập đoàn tại Hàn Quốc.

Tuy nhiên, nhiều nhân viên của Samsung lại phát hiện ra, hệ thống GPM thiếu nhạy cảm với nhu cầu địa phương. Vì vậy, năm 2001, Samsung một lần nữa linh động chuyển đổi cơ cấu từ GPM thành GBM (Global Business Manager - Quản lý kinh doanh toàn cầu). Về cơ bản, GBM khá tương đồng với GPM nhưng áp dụng phương pháp quản lý theo lĩnh vực kinh doanh thay cho quản lý theo dòng sản phẩm để mang lại hiệu quả cao nhất. 

THỔI “LỬA” THIẾT KẾ 

Cuộc cách tân của Samsung và xác lập GBM cho toàn cầu hóa chính là 2 chiến lược cốt lõi của tập đoàn này. Nhưng chiến lược quan trọng mang tính sống còn trong kinh doanh lại là phát triển sản phẩm mới. Đối với chiến lược thứ 3 này, dễ thấy rằng, ngoài chất lượng thì sức mạnh trong sản phẩm của Samsung là thiết kế. Thiết kế ở đây không chỉ đơn thuần là hình thức mà còn là sự tương tác và tính năng của sản phẩm.

“Thiết kế chính là nhân tố của sự cạnh tranh trong thế kỷ mới”. Từ suy nghĩ của nhà lãnh đạo như thế, Samsung bắt đầu thành lập bộ phận cải tiến mẫu và mời 6 chuyên gia nước ngoài để giảng dạy cho nhân viên thiết kế tại tất cả các chi nhánh của Samsung. Kể từ năm 2000-2004, Samsung đã nhận được hơn 100 giải thưởng thiết kế danh giá tại châu Âu, châu Mỹ và châu Á. Năm 2003, sản phẩm điện thoại di động, đầu DVD và TFT-LCD của họ đã giành được giải thưởng “mẫu thiết kế công nghiệp xuất sắc nhất” của Hiệp hội Thiết kế Công nghiệp Mỹ. Năm 2004, Samsung trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong thiết kế mẫu sản phẩm. Tiếp đó, giải thưởng thiết kế Red Dot do tổ chức Design Zentrum Nordrhein Westfalen (Đức) trao hằng năm cũng đã dành cho TV LCD Bordeaux R7 của Samsung (năm 2006), TV LCD Bordeaux Plus (năm 2007). Tiếp đó là giải thưởng IF của Đức trao cho điện thoại F308 (năm 2007) và Ultra Edition (năm 2007) cùng hàng loạt giải thưởng khác. 

Mặt khác, Samsung cũng tạo ra “hệ thống chiến lược sản phẩm” để phát triển sản phẩm mới. Hệ thống này sẽ lập trình sẵn thời gian biểu chặt chẽ cho mọi hoạt động sản xuất sản phẩm. Chẳng hạn, mỗi năm, sau khi nhân viên đưa ra ý tưởng mới về mẫu mã sản phẩm (tháng 3, 4) thì giám đốc chi nhánh sẽ trình ý tưởng lên Hội đồng Quản trị (tháng 5, 6). Có 3 ý tưởng xuất sắc nhất sẽ được lựa chọn làm sản phẩm chiến lược của Công ty trong năm kế tiếp. Nếu áp dụng nghiêm túc thời gian biểu này thì mọi bộ phận, mọi phòng ban có thể hợp tác chặt chẽ với nhau để cho ra đời các mẫu sản phẩm mới tốt nhất. Dòng sản phẩm TV LCD Bordeaux của Samsung ra mắt công chúng năm 2006 chính là minh chứng hiệu quả của hệ thống này.

Nếu đến Hàn Quốc sẽ thấy có cả trung tâm VIP, không phải để dành cho những nhân vật quan trọng mà chính là nơi chuyên thực hiện dự án sáng tạo giá trị (Value Innovation Program). Đó là một khu nhà ở với hơn 20 phòng họp, hội trường và phòng xông hơi, được xây dựng dành riêng cho những nhân viên thiết kế sản phẩm mới của Samsung. Khu trung tâm luôn sáng đèn 24 giờ/ngày và 7 ngày/tuần. Những lúc cao điểm, các nhân viên tại đây có thể phải làm việc từ 18-20 giờ/ngày. Tuy nhiên, họ sẵn sàng chấp nhận. “Chúng tôi phải làm nhiều giờ, nhưng nhờ vậy, thế hệ sau có thể chỉ phải làm 8 tiếng/ngày. Chúng tôi làm cật lực không chỉ đơn thuần là vì công ty và gia đình mình mà còn cả vì đất nước nữa”, một nhân viên Samsung giải thích.

Sau một thời gian nhận thức được tầm quan trọng của những ý tưởng sáng tạo, Samsung đã xác định đầu tư cho sáng tạo sẽ là chiến lược chính của Công ty trong năm 2007 và giai đoạn sau này. Họ bắt đầu tuyển dụng nhiều chuyên viên giỏi, có óc sáng tạo từ các quốc gia trên thế giới. Có rất nhiều chuyên viên nước ngoài làm việc tại 6 trung tâm thiết kế và 11 trung tâm nghiên cứu của Samsung trên toàn cầu. Điều đặc biệt là trước đây, ở Samsung, kỹ sư là người yêu cầu nhà thiết kế mô phỏng mẫu sản phẩm theo ý của họ thì bây giờ, nhà thiết kế mới là người có quyền yêu cầu kỹ sư chế tác theo ý tưởng của mình. 

Theo khảo sát, số nhân viên làm việc tại trung tâm thiết kế của Samsung đã lên đến 450 người, tăng 45% chỉ trong giai đoạn 2002-2004. Tuy nhiên, họ vẫn đang cố gắng gia tăng nguồn nhân lực giàu tính sáng tạo này bằng cách tìm kiếm và chiêu mộ các ứng viên sáng giá khác bên ngoài. Nhờ vậy, hầu như không có tuần nào mà Samsung không công bố “sản phẩm đầu tiên” hay “sản phẩm lớn nhất” hoặc tương tự. Samsung đang sở hữu hơn 2.725 bằng sáng chế đăng ký tại Mỹ, đứng thứ 2 thế giới. Rõ ràng, khi phát triển sản phẩm mới, Công ty không chỉ chú trọng về thiết kế mà còn về công nghệ. 

“MA TRẬN” QUẢNG CÁO

Đi cùng với chất lượng và mẫu mã sản phẩm, Samsung còn được biết đến như là công ty dành nhiều hầu bao cho quảng cáo và làm thương hiệu. Tập đoàn này đã sớm hiểu được sức mạnh của thương hiệu nên có vẻ “dày công” chăm chút cho các chiến dịch quảng cáo bom tấn và những khẩu hiệu quảng cáo ấn tượng. Đơn cử là trong năm 1995, thay vì trích khoảng 400 triệu USD ngân sách marketing để đầu tư vào 10 thị trường mới thì Samsung lại quyết định chi khoản tiền này cho hoạt động xây dựng thương hiệu.

Lúc này, những nhà quản lý cấp cao của Samsung cũng chiêu mộ một chuyên gia người nước ngoài để lãnh đạo bộ phận marketing. Ông Eric Kim, người Mỹ gốc Hàn, được chọn làm Giám đốc Marketing toàn cầu của Tập đoàn vào năm 1999, đã phát biểu: “Trước kia, lãnh đạo Công ty tin rằng, sản phẩm chất lượng tốt có thể dễ dàng bán được trên thị trường mà không cần đến bất kỳ hình thức marketing nào. Tôi đã phải miệt mài làm việc gần 4 năm để có thể thay đổi được ý niệm đó. Trong khi dự án cải cách bước đầu gặp phải sự phản đối từ nhiều giám đốc khác của Samsung thì chính Hội đồng Quản trị Tập đoàn lại vô cùng hưởng ứng kế hoạch cải cách này”. 

Samsung ngày càng hiểu rõ hơn về sự cần thiết của việc tạo dựng định hướng tiếp thị cho cả Tập đoàn. Vì thế, bên cạnh tổ chức thực hiện nhiều khóa tập huấn và đào tạo cho nhân viên, Samsung còn thành lập các đội nhóm và phòng ban chuyên quản lý hoạt động marketing một cách có hệ thống. Năm 1999, Công ty thành lập bộ phận marketing toàn cầu bao gồm bộ phận tạo dựng thương hiệu, bộ phận cải tiến sản phẩm và bộ phận xây dựng chiến lược tiếp thị nội địa.

Tất cả các công nhân sản xuất và cả ban lãnh đạo đều được tuyên truyền về tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu. Và cùng với sự hỗ trợ từ công ty tư vấn, giá trị thương hiệu của Samsung năm 2000 đạt khoảng 5,2 tỉ USD. Và sau khi Samsung tiếp tục đầu tư 508 triệu USD cho quảng cáo, giá trị Công ty lên đến 6,3 tỉ USD vào năm 2001. Nếu nhìn lại trước năm 1993, Samsung chỉ chi khoảng 1% doanh thu cho hoạt động quảng cáo thì từ năm 1994 trở đi, con số này đã tăng lên hơn 2% doanh thu. Và với sự đầu tư liên tục cho thương hiệu, đến năm 2007, Samsung đã đứng vị trí 21 trong bảng tổng sắp giá trị thương hiệu (đạt 16,9 tỉ USD). 

Tuy nhiên, đầu những năm 2000, khi nghiên cứu về thay đổi theo định hướng thị trường, Samsung phát hiện ra, họ còn thiếu hình ảnh thương hiệu mang tính cảm xúc và nhân bản. Lập tức, Samsung mở một chiến dịch toàn diện vào năm 2002, đưa thông điệp “Số hóa tất cả - Mọi người đều được mời” để quảng bá thương hiệu. Ông Eric Kim giải thích: “Samsung đang tạo ra một thương hiệu vĩ đại được nhìn nhận trên toàn thế giới với chiến dịch DigitAll (số hóa tất cả). Nguồn gốc đằng sau chiến dịch DigitAll rất đơn giản: Samsung là một thương hiệu duy nhất tích hợp truyền thông, giải trí và thông tin vào một thiết bị dễ sử dụng”. 

Samsung tài trợ cho các mùa thế vận hội Olympic nhằm quảng bá thương hiệu.

Tiếp sau chiến dịch quảng cáo này, Samsung tài trợ cho bộ phim bom tấn “Ma Trận” nhằm quảng bá dòng sản phẩm điện thoại di động kỹ thuật cao. Họ cũng lấy ý tưởng của phim “Ma Trận” để thực hiện mẫu quảng cáo với khẩu hiệu Rotating Realities nhằm kêu gọi những khán giả yêu thích bộ phim “Ma Trận” hãy tự mình nắm bắt, ghi lại những khoảnh khắc của cuộc sống bằng chính chiếc điện thoại có tính năng quay phim của Samsung. Thông điệp từ mẫu quảng cáo đã khiến khách hàng bắt đầu đánh giá cao hơn về thương hiệu của tập đoàn này. Mặt khác, hình ảnh Samsung không ngừng được nâng cấp khi họ thường xuyên tài trợ cho các hoạt động thể dục thể thao như Olympics, Á vận hội Asian Games, đội bóng Chelsea, NASCAR và một số giải đấu lớn cũng như nhiều hoạt động văn hóa. Với nỗ lực không ngừng nghỉ, thương hiệu của Samsung đã vươn từ vị trí thứ 43 năm 2000 lên thứ 21 năm 2007 trong danh sách các thương hiệu mạnh nhất thế giới. 

Qua phân tích thấy rằng, chiến lược marketing và thiết kế là 2 yếu tố góp phần giúp Samsung tạo nên những bước đột phá mạnh mẽ, nhưng chính R&D (nghiên cứu và phát triển) mới là yếu tố tạo nên sự phát triển bền vững cho Samsung. 

Ngay tại thời kỳ khủng hoảng tài chính khu vực năm 1997, trong lúc các công ty khác cắt giảm mạnh R&D để tiết kiệm chi phí thì số tiền Samsung đầu tư vào lĩnh vực này lên rất cao. Năm 1998, Công ty đã dành hẳn 1 triệu USD cho R&D, duy trì mức này tới năm 2000 và liên tục đổ thêm chi phí vào đây. Đến năm 2007, giá trị đầu tư cho R&D đã lên đến 6,3 tỉ USD. Thực tế là chưa bất kỳ một công ty công nghệ nào, kể cả Intel, Microsoft hay Sony đạt tỉ lệ đầu tư R&D trên doanh số cao như Samsung. Các khoản đầu tư vào những ngành hàng “nóng” như TV LCD, điện thoại di động đa phương tiện và chip đã giúp Samsung chiếm ngôi vị số 1 trên thế giới trong những lĩnh vực này. Có thể bạn không sở hữu một thành phẩm mang thương hiệu Samsung nhưng chắc chắn sẽ có linh kiện Samsung trong những vật dụng ưa thích của bạn như iPod của Apple, máy tính Dell, điện thoại Nokia, Xbox của Microsoft, PlayStation của Sony.

Theo bảng xếp hạng 500 thương hiệu mạnh nhất toàn cầu mới nhất của Fortune, năm 2007, trong số các công ty điện - điện tử, Samsung có mức doanh thu đứng thứ 2 thế giới với 106 triệu USD nhưng lợi nhuận lại đạt mức cao nhất thế giới với gần 8 triệu USD. Thành tích này của Samsung không đạt được trong tích tắc nhưng tốc độ vươn lên thần kỳ từ một công ty châu Á không tên tuổi những năm 90 thành thương hiệu đứng thứ 21 thế giới thực sự trở thành bài học kinh điển trong tiếp thị và xây dựng thương hiệu cho các tập đoàn sau này.

(*) Bài viết có tham khảo, tổng hợp và trích dẫn từ các tài liệu
1. “Sony VS Samsung”, Samsunga-Jin Chang, John Wiley & Sons (Asia) Pte. Ltd
2. “What Makes Samsung Tops in TVs?”, Moon Ihlwan, Business Week, 13.3.2008
3. “Samsung Electronics Annual Report 2007”, Samsung 
4. Lewis P. (2005). “A Pertpetual Crisis Machine”, Fortune, 19.9.2005