Giờ G tái cấu trúc doanh nghiệp

Những khủng hoảng của các doanh nghiệp đồng thời mang đến cơ hội bận rộn cho các đơn vị tư vấn M&A, huy động vốn hay tư vấn tái cấu trúc. Mới đây, Công ty Quản lý quỹ Saigon Asset Management (SAM) bắt tay với ông Sam Van, cựu Giám đốc Niêm yết quốc tế tại Sở Giao dịch Chứng khoán New York, để hướng đến mục tiêu hỗ trợ các doanh nghiệp nội có nhu cầu huy động vốn và niêm yết tại thị trường Mỹ.

MÔI GIỚI TÀI CHÍNH NHẬP CUỘC

Theo quan sát của SAM, nhu cầu huy động vốn và niêm yết tại thị trường quốc tế của doanh nghiệp Việt rất lớn. Trong khi đó, sự hiểu biết về quy trình thực hiện, mức độ phức tạp khiến việc niêm yết sàn ngoại của doanh nghiệp Việt còn hạn chế. Vốn từ thị trường Mỹ là kênh hấp dẫn cho các doanh nghiệp nội muốn đa dạng hóa nguồn vốn, thay thế phần nào cho kênh tín dụng, trái phiếu hay phát hành cổ phiếu trong nước.

Ở mảng xây dựng, Asia Pile Holdings, nhà đầu tư đến từ Nhật, mua 100 tỉ đồng trái phiếu của Công ty Đầu tư Phan Vũ với lãi suất danh nghĩa 10,5%/năm để giúp tái cơ cấu nợ vay. Hay như đội Capital Market của Knight Frank mới đây đã hoàn thành nhiệm vụ tư vấn cho một trong những giao dịch chuyển nhượng khu công nghiệp với giá trị hơn 100 triệu USD.

Thực tế, chi phí vốn tăng mạnh đang là rào cản đối với hầu hết ngành nghề.

Thị trường bất động sản năm nay được nhận định sẽ chứng kiến làn sóng chỉnh đốn và chuyển đổi sôi động, hơn là tập trung vào số lượng sản phẩm căn hộ, đất nền chào bán ra thị trường. Nhu cầu huy động thêm lượng vốn mới để bổ sung nguồn vốn hoạt động được nhìn thấy ở mảng bán lẻ. Các doanh nghiệp hạ tầng cần thêm hàng ngàn tỉ đồng từ các nhà đầu tư để đủ năng lực tài chính tham gia vào những dự án sân bay, cao tốc, năng lượng. Đó còn là nhu cầu bổ sung thêm hàng ngàn tỉ đồng của nhóm ngành sản xuất, lắp ráp ô tô.

Thực tế, chi phí vốn tăng mạnh đang là rào cản đối với hầu hết ngành nghề. Câu chuyện giảm chi phí, tồn tại trở thành mục tiêu chính của đa số doanh nghiệp trước khi nghĩ đến các mục tiêu tham vọng khác. Theo Công ty Kiểm toán PwC, nền kinh tế Việt Nam đối mặt với nhiều áp lực và đang chứng kiến việc thoái vốn chiến lược khỏi một số doanh nghiệp để cân đối dòng tiền nhằm đối phó với áp lực đáo hạn trái phiếu.

Đó còn là xu thế chia tách các công ty gia đình có quy mô lớn đến các sự kiện chuyển giao tài sản, thúc đẩy đổi mới và sáng tạo. PwC cũng nhận thấy mối quan tâm của nhà đầu tư đối với các lĩnh vực tiềm năng như năng lượng tái tạo, chăm sóc sức khỏe, logistics và giáo dục.

Thời điểm này cũng phù hợp để các công ty giàu tiền mặt chiếm ưu thế và thực hiện các bước đi táo bạo, như quá khứ từng trải qua. Theo Bain & Company, giai đoạn 2008-2009, nhiều giao dịch định vị lại ngành đã diễn ra. Trong chu kỳ hiện tại cũng vậy, các công ty có vị thế mạnh trên thị trường, tiền mặt trong tay và năng lực huy động nợ sẽ chiếm ưu thế để thực hiện các giao dịch M&A.

Tuy nhiên, bản thân các doanh nghiệp có thể tìm thêm nguồn tài trợ vốn khác ngoài hình thức vay truyền thống chẳng hạn như tài trợ chuỗi cung ứng, cho vay trên hóa đơn (invoice financing). Tùy thuộc ngành nghề, doanh nghiệp cần chú trọng đến cơ cấu vốn tối ưu. Tỉ lệ đòn bẩy tài chính có thể khác nhau nhưng nhìn chung, khi doanh nghiệp chú trọng hơn đến việc quản lý vốn lưu động, tối ưu chi phí, doanh nghiệp sẽ giảm bớt lệ thuộc vào vốn vay, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động về mặt tài chính.

TÁI CẤU TRÚC DIỆN RỘNG

Bên cạnh áp lực tài chính, môi trường khó khăn 2 năm qua là cơ hội để bộc lộ nhiều điểm thiếu sót trong cách thức tổ chức của doanh nghiệp. Giờ đây, việc tái cấu trúc để sinh tồn được ưu tiên hàng đầu. Điển hình như Thế Giới Di Động quyết liệt đóng hàng trăm cửa hàng Bách Hóa Xanh kinh doanh chưa hiệu quả, dọn dẹp chuỗi AVA Sport, đặc biệt là rút lui hoàn toàn khỏi thị trường Campuchia.

Trả lời về việc đóng/mở cửa hàng trong năm 2023, ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động, nhấn mạnh năm nay Tập đoàn định hướng là sự tập trung và hiệu quả. “Tập trung là gì? Là làm những thứ hiệu quả ngay và luôn. Còn hiệu quả tức là với những gì không hiệu quả ngay và luôn thì dừng, cái gì tương lai tiềm năng nhưng hiện tại chưa hiệu quả thì chậm lại”, ông Tài nói.

Nhu cầu tái cấu trúc và hoạch định chiến lược kinh doanh để mở rộng sản xuất và tối ưu hiệu quả sản xuất sẽ là ưu tiên trọng điểm.

Hay Tập đoàn Novaland đang nỗ lực thoái vốn khỏi các lĩnh vực không phải cốt lõi như bán lẻ, giải trí, thời trang hay thu hẹp mảng F&B. Tập đoàn cũng bắt tay cùng các đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới để giúp tái cấu trúc bộ máy, vạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình mới.

Không chỉ Novaland, trong số 12 doanh nghiệp bất động sản từng lọt vào danh sách tỉ USD vốn hóa thời đỉnh cao cuối năm 2021, chỉ duy nhất Becamex IDC (BCM) không bị thụt lùi. Phần lớn các cái tên còn lại đều đã bốc hơi hàng chục, thậm chí đến hàng trăm tỉ đồng vốn hóa sau hơn 1 năm gặp khó khăn trong thị trường vốn... Những doanh nghiệp này cũng bước vào đợt tái cấu trúc lớn về nhân sự, tài chính, sản phẩm... để vượt qua khó khăn hiện tại và mở ra chu kỳ tăng trưởng mới.

Trong lĩnh vực này, theo Phó Giáo sư - Tiến sĩ Đinh Trọng Thịnh, dòng vốn không thể quay vòng được, tài sản thế chấp của doanh nghiệp giảm giá mạnh, ngân hàng cũng giảm tỉ lệ cho vay trên tài sản định giá, buộc doanh nghiệp phải “chịu đau” để tái cấu trúc. Đó là doanh nghiệp phải đưa bất động sản về giá trị thực, kích thích người mua; bên cạnh đó phải liên doanh, liên kết để có nguồn vốn đầu tư các dự án sắp hoàn thành, nhanh chóng có sản phẩm bán ra thị trường để có doanh thu...

Theo ông Hoàng Việt Cường, Giám đốc Dịch vụ doanh nghiệp gia đình và tư nhân PwC Việt Nam, trước đây chúng ta thường sử dụng thuật ngữ “tái cấu trúc” doanh nghiệp. Nhưng thực ra trong quá trình phát triển, để tăng trưởng mạnh mẽ, các doanh nghiệp thường xuyên trải qua quá trình chuyển đổi doanh nghiệp toàn diện từ chiến lược đến vận hành. Khi môi trường kinh doanh trở nên thách thức trong năm 2023-2024, doanh nghiệp sẽ đối mặt với áp lực tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và giảm chi phí để có thể cạnh tranh trong thị trường khốc liệt.

“Khảo sát CEO toàn cầu thường niên lần thứ 26 - Những vấn đề trọng yếu các CEO ở Việt Nam cần quan tâm” của PwC mới công bố cho thấy: 69% CEO doanh nghiệp tại châu Á - Thái Bình Dương tin rằng tăng trưởng kinh tế toàn cầu sẽ giảm trong 12 tháng tới; 53% CEO cho rằng các mô hình kinh doanh hiện tại của họ sẽ không còn tồn tại trong thập kỷ tới (nhiều hơn 14% so với kết quả khảo sát toàn cầu). Do đó, các doanh nghiệp tại Việt Nam cần phải chuyển đổi hoạt động kinh doanh để tồn tại và phát triển.

Bối cảnh hậu đại dịch với sự đứt gãy của chuỗi cung ứng toàn cầu kéo chậm đà phục hồi của nền kinh tế, kết hợp với lạm phát tăng cao, doanh nghiệp sẽ gặp áp lực mạnh mẽ về dòng tiền và tài chính. Do vậy, yêu cầu tái cấu trúc doanh nghiệp giai đoạn này sẽ có một số điểm khác biệt lớn so với trước đây. Đó là gia tăng về tần suất và quy mô tái cấu trúc đến nhiều doanh nghiệp từ nhỏ đến lớn.

Với các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong kinh doanh, nhu cầu tái cấu trúc và hoạch định chiến lược kinh doanh để mở rộng sản xuất và tối ưu hiệu quả sản xuất sẽ là ưu tiên trọng điểm. “Đối với các doanh nghiệp đã ổn định sản xuất, ưu tiên sẽ là xác định các ngành nghề, lĩnh vực có thể mở rộng để đa dạng hóa nguồn thu, thay vì chỉ phụ thuộc vào một nguồn thu dẫn đến rủi ro bế tắc về dòng tiền”, ông Cường khuyến nghị.

Yêu cầu tái cấu trúc doanh nghiệp giai đoạn này sẽ có một số điểm khác biệt lớn so với trước đây.

Điểm khác biệt lớn khác còn đến từ nhu cầu đa dạng hóa hình thức tái cấu trúc như chuyển đổi mô hình kinh doanh để phù hợp với tiềm năng thị trường và năng lực doanh nghiệp, cấu trúc và sắp xếp lại nguồn vốn thay vì việc chỉ xoay quanh việc cắt giảm nhân sự như trước đây.

Thông qua quá trình làm việc với đối tác, PwC nhận thấy khá nhiều vấn đề phổ biến trong cơ cấu tổ chức, vận hành của nhiều doanh nghiệp như chưa xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng và chi tiết, thiếu sự kết nối giữa cơ cấu tổ chức và các mục tiêu, định hướng chiến lược. Thiếu sót còn nằm ở các chức năng nhiệm vụ trong công ty chưa được xác định và phân bổ hợp lý, cơ chế tương tác phối hợp chưa rõ ràng, dẫn tới chưa tối ưu được nguồn lực và chi phí. “Thậm chí, doanh nghiệp chưa có cơ chế phân quyền rõ ràng, việc ra quyết định phải trải qua nhiều cấp, phần lớn tập trung tại cấp cao nhất trong công ty”, ông Cường nói.

XỐC LẠI NHÂN LỰC TRONG BÃO

Hiện tượng đáng chú ý trong đời sống doanh nghiệp vài năm qua là tình trạng cắt giảm nhân lực số lượng lớn. Chẳng hạn, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam cho biết, theo báo cáo của các Liên đoàn Lao động tỉnh, thành phố, công đoàn ngành Trung ương, tính từ tháng 9/2022 đến hết tháng 1/2023 đã có khoảng 1.300 doanh nghiệp tại 50 tỉnh, thành phố gặp khó khăn, bị cắt, giảm đơn hàng nên phải giảm giờ làm của 546.835 lao động.

Nguồn lực cắt giảm, thị trường khó khăn khiến giới chủ đòi hỏi nhân viên bên dưới phải làm nhiều hơn, thậm chí đòi hỏi họ phải có tư duy đa nhiệm và tinh thần dấn thân vào những lĩnh vực hoàn toàn mới mẻ. Tiêu biểu như trên thị trường bất động sản, ông Đỗ Hiếu, Giám đốc Điều hành Vina Living (thuộc VinaCapital), nhận định khi thị trường chao đảo cũng là lúc nhân sự trong ngành bấp bênh. Trong những lúc khó khăn này, đội ngũ phòng đầu tư và tài chính sẽ là những người chiến đấu cuối cùng tại các doanh nghiệp. Họ phải lo tái cấu trúc công ty, huy động vốn, bán tài sản... song thực tế họ lại gặp lỗ hổng về kiến thức (ngoài mảng tài chính) vì chưa từng va chạm hay được trang bị trước đó.

Đó là thiếu hụt các kỹ năng về làm pháp lý, kỹ năng mua bán doanh nghiệp. “Ví dụ, họ cần thông thạo quy trình cấp duyệt dự án vì ở Việt Nam nó vô cùng phức tạp và muôn hình vạn trạng. Dự án dù có thông số tài chính ổn nhưng lỏng pháp lý thì cũng không nên đụng vào”, ông Hiếu nói.

Người làm bất động sản phải thông hiểu Luật Đầu tư, Luật Kinh doanh, Luật Nhà ở... đến mức độ các nghị định, thông tư và các tiền lệ pháp lý. Các luật này lại thay đổi theo nhiều thời kỳ, thậm chí không ít dự án trải dài qua nhiều dự thảo luật khác nhau với quy định khác nhau khiến cho rất khó để soát xét. Hầu hết các thương vụ M&A thất bại trong ngành đều liên quan đến pháp lý vì nó nằm ngoài khả năng kiểm soát của bên mua và bên bán.

Một phương án thường được doanh nghiệp lựa chọn trong công cuộc tái cấu trúc là cắt giảm lượng lớn nhân sự. Theo báo cáo của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, tính đến tháng 11/2022, có 1.235 doanh nghiệp phải cắt giảm lao động trên 44 tỉnh, thành với tổng số lượng chịu ảnh hưởng lên tới hơn 472.000 người. 

Ông Hoàng Việt Cường cho rằng việc thay đổi cơ cấu hay số lượng nhân sự có mặt tích cực. Đây là cách nhanh nhất để cắt giảm chi phí trong bối cảnh khó khăn, đồng thời là cơ hội cho doanh nghiệp “lọc máu” công ty mình thông qua việc đánh giá cơ cấu nhân sự, hiệu quả lao động để cắt giảm nhân sự dư thừa hoặc nhân sự có năng suất kém. Tuy nhiên, việc cắt giảm nhân sự cần có lộ trình rõ ràng, thực hiện theo các quy trình, quy định và có hỗ trợ thỏa đáng để không gây ra những phản ánh không đáng có từ người lao động.

Dù vậy, không phải không có mặt tiêu cực. Việc cắt giảm nhân sự không chỉ là bài toán liên quan đến vấn đề cắt giảm chi phí vận hành, mà còn thể hiện tư duy quản trị và khả năng ứng biến của doanh nghiệp trong giai đoạn khủng hoảng. Theo các chuyên gia, doanh nghiệp nên thận trọng trong lựa chọn phương án này vì có thể sẽ ảnh hưởng đến triển vọng trong dài hạn.

Việc cắt giảm số lượng lớn nhân sự làm suy giảm lực lượng lao động của doanh nghiệp, có thể mất đi nhiều nhân sự giỏi và tạo cơ hội cho đối thủ gia tăng nguồn lực. Thực tế, không ít trường hợp cho nghỉ lầm người và khi một vị trí công việc bị cắt giảm cũng đồng nghĩa với các tài sản khác của doanh nghiệp như hợp đồng, mối quan hệ, kỹ năng công việc... cũng mất đi.

Ngoài ra, cắt giảm nhân sự quy mô lớn có thể ảnh hưởng đến hiệu suất lao động và thương hiệu tuyển dụng của doanh nghiệp trong lâu dài. Sau khi cắt giảm, các nhân sự còn lại phải thay đổi cách thức tiếp nhận và giải quyết công việc, có thể phải quản lý khối lượng công việc lớn hơn. Điều này gây ra áp lực, căng thẳng, giảm mức độ hài lòng và năng suất trong công việc.

Một khi người lao động mất niềm tin vào ban lãnh đạo sẽ dễ dẫn đến khó khăn trong gắn kết đội ngũ nhân viên, giảm sự nhiệt thành và sáng tạo trong công việc.“Thay vì cắt giảm nhân sự, doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn những cách tiếp cận mới như chia sẻ thông tin, khuyến khích người lao động cùng chia sẻ khó khăn với doanh nghiệp, nghỉ phép không lương thay vì chấm dứt hợp đồng, cắt giảm giờ làm”, ông Cường chia sẻ.

“Chiến lược quản trị nhân lực kéo dài 3-5 năm sẽ không còn hiệu quả khi biến động của thị trường gắn liền với sự biến đổi trong chiến lược vận hành của tổ chức”, ông Nguyễn Anh Hùng, Giám đốc Cao cấp Nguồn nhân lực tại PNJ, nhấn mạnh đến tính linh hoạt. Theo đó, trong môi trường khắc nghiệt, doanh nghiệp có thể tỉa tán tỉa cành (tinh gọn chiến lược), nhưng phải giữ được gốc rễ (con người), củng cố thân cây (quy trình và công cụ) để có thể đứng vững và hồi sinh sau mọi cơn bão.