Gia tộc họ Trần & 4 mảnh ghép chiến lược của Kinh Đô

(Bài viết được thực hiện vào năm 2008.)

Ông Trần Kim Thành và em trai ông, Trần Lệ Nguyên không xa lạ gì với doanh giới Việt Nam nói chung và cộng đồng doanh nhân gốc Hoa nói riêng, bởi tài thao lược trong quản trị và cảm hứng về tinh thần doanh nhân. Từ năm 2000, 4 mảnh ghép trong bức tranh chiến lược của Kinh Ðô (sau này đổi tên thành Kido) dần hiện rõ, với tiêu điểm là sự chuyển dịch từ mô hình công ty sản xuất lên tập đoàn đa ngành, trong đó các ngành tương hỗ lẫn nhau trên một nền tảng tài chính. Nhưng dù theo xu hướng tập đoàn đa ngành, các lãnh đạo cho biết, vẫn phát triển đến cùng giá trị cốt lõi của Kinh Ðô. Đó là kinh doanh thực phẩm. 

Qua cuộc trò chuyện cùng đại diện lãnh đạo Kinh Đô, những mảnh ghép chiến lược của Công ty dần hiện lên sống động. Thực tế mô hình tập đoàn đa ngành đã trở thành xu hướng chung của các công ty Việt Nam từ rất sớm. Kinh Ðô cũng cuộn vào xu thế này từ những năm 2000 với bước đi đầu tiên là chuyển đổi Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Kinh Ðô sang mô hình cổ phần và thành lập Công ty Kinh Ðô Miền Bắc. Năm 2003, từ sản xuất bánh kẹo, Kinh Ðô lấn sân sang sản phẩm kem với hợp đồng mua lại nhãn hàng kem Wall’s đình đám của “ông trùm” hàng tiêu dùng quốc tế Unilever. Cuối năm 2004, Công ty Cổ phần Ðịa ốc Kinh Ðô ra đời, đánh dấu sự bành trướng trong lĩnh vực bất động sản. Năm 2005, Kinh Ðô tiếp tục tham gia lĩnh vực tài chính, chứng khoán thông qua hình thức mua bán, giao dịch cổ phiếu trên thị trường chứng khoán. 

CHIẾN LƯỢC ĐA NGÀNH VÀ M&A

Năm 2007, Kinh Ðô lên kế hoạch phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ cấu đầu tư là 70% cho thực phẩm và 30% cho các hoạt động bất động sản. Có thể thấy, bất động sản là tiêu điểm đầu tư ưu tiên khi công ty này tiến hành đa dạng hóa ngành nghề. Kinh Ðô quyết định “chơi một trận lớn” với 4 dự án ở TP.HCM gồm Cao ốc Văn phòng Lê Lợi, Căn hộ Thủ Ðức, Cộng Hòa Complex Plaza và Hùng Vương Plaza. Danh mục đầu tư các bất động sản này cho thấy, Kinh Ðô hướng đến dự án nhà chung cư, căn hộ, cao ốc, một phần để kinh doanh, một phần nhằm thiết lập hệ thống phân phối mới cho Tập đoàn. Nếu trước kia, kênh phân phối chủ yếu của Kinh Ðô là đại lý và các hiệu bánh bakery thì nay sẽ phát triển thêm ở các trung tâm thương mại, siêu thị. 

“Khi mua lại, chúng tôi được sở hữu toàn bộ tài sản của Wall’s gồm nhà xưởng, thiết bị và lực lượng lao động có kỹ năng tốt. Nếu tự thân xây dựng một thương hiệu kem ngay từ đầu sẽ tốn rất nhiều thời gian và công sức”, ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Kinh Đô, cho biết. Theo hợp đồng ký kết với Unilever, Kinh Ðô chỉ được giữ thương hiệu Wall’s đến hết năm 2004. Wall’s là một nhãn hàng quốc tế không dễ thâu tóm nên Kinh Ðô xác định, đây chỉ là nền tảng để họ tận dụng phát triển một thương hiệu riêng sau này. Ðó là lý do ra đời nhãn hàng kem Kido’s.Song song đó, chiến lược đa ngành của Kinh Ðô không bắt đầu từ con số 0 mà thông qua mua bán, sáp nhập (M&A), nhằm mục đích tiết kiệm thời gian đầu tư và tận dụng nguồn lực sẵn có. Có thể kể đến là thương vụ Kinh Ðô mua kem Wall’s vào tháng 7.2003. 

Những thỏa thuận với Unilever cũng cho thấy, Kinh Ðô đã lên kế hoạch khá chắc chắn ngay từ đầu. Sau thương vụ, từ tháng 11.2003 đến tháng 4.2004, 70% sản phẩm kem Kinh Ðô đưa vào thị trường mang logo Kido’s, 30% còn lại giữ logo Wall’s. Bắt đầu từ tháng 4.2004, 100% sản phẩm kem của Kinh Ðô trên thị trường mang logo Kido’s, thay thế hoàn toàn Wall’s. 

Việc Kinh Ðô mua nhãn hàng Wall’s cũng đánh dấu thương vụ đầu tiên và hiếm hoi của một doanh nghiệp trong nước mua lại thương hiệu nước ngoài thời điểm đó. Phía Unilever cho biết, lý do họ bán lại nhãn hàng Wall’s là “để tập trung vào các hoạt động khác tại Việt Nam”. Còn Kinh Ðô lý giải, họ không quan tâm việc vì sao Unilever bán, lý do quyết định mua Wall’s đơn giản chỉ vì muốn mở rộng sang lĩnh vực sản xuất kem. Đó cũng là bởi Wall’s đã có trong tay 115 nhà phân phối, 4.000 điểm bán lẻ trên cả nước, chiếm 50% thị phần kem Việt Nam. Khi cộng với 65.000 điểm kinh doanh sản phẩm của Kinh Ðô gồm các siêu thị, cửa hàng bakery sẽ tạo thành hệ thống phân phối lớn rộng khắp, chuẩn bị nền tảng thuận lợi cho sự ra đời của kem Kido’s sau này.

Ở thời điểm tôi viết cuốn sách này năm 2021, Kinh Đô đã chuyển thành Tập đoàn Kido sau thương vụ với Mondelez International, hãng bánh kẹo lớn thứ 2 thế giới. Hiện tại, Tập đoàn Kido vẫn tập trung vào hoạt động kinh doanh kem, thực phẩm lạnh và dầu ăn. 

Trở lại với hợp đồng mua bán giữa Kinh Ðô và Wall’s, có một điều khoản đặc biệt trong thương vụ này là trong thời hạn 5 năm kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực, nếu Kinh Ðô không sản xuất kem thì cũng không được bán công nghệ cho đối thủ cạnh tranh với Wall’s. Sau 5 năm, nếu Wall’s trở lại Việt Nam thì Kinh Ðô sẽ là đối tác ưu tiên trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh. Nhưng Kido’s đã kịp tổ chức một đội ngũ bán hàng hùng hậu trên khắp các phố phường, với hoạt động PR, quảng cáo, khuyến mại rầm rộ nhằm xây dựng một hình ảnh “nghĩ đến kem là nghĩ đến Kido’s” thì liệu “ngày về” của Wall’s có còn được “bình yên”? 

Năm 2021, tập đoàn Kido vẫn tập trung vào hoạt động kinh doanh kem, thực phẩm lạnh và dầu ăn.

Nói thêm về thương vụ này, ông Hào cho biết: “Vì Wall’s là thương hiệu nước ngoài chỉ nhượng quyền khai thác, chứ nếu họ bán đứt, chúng tôi cũng sẵn sàng mua ngay”. Ðối với một thương hiệu nước ngoài không thể thâu tóm như Wall’s, Kinh Ðô chọn cách nương vào để phát triển hướng đi riêng. Còn với các công ty trong nước, Kinh Ðô chọn chiến lược mua chi phối để sáp nhập. Ðó là trường hợp của Tribeco. Năm 2005, Kinh Ðô thực hiện việc mua lại công ty này trên thị trường chứng khoán. Tribeco là công ty có thương hiệu mạnh trong lĩnh vực nước giải khát nhưng lại gặp khó khăn trong đầu tư sản xuất do thiếu năng lực tài chính và cổ đông chiến lược hỗ trợ quản trị. Tribeco nhanh chóng lọt vào tầm ngắm của Kinh Ðô, lúc này đang có  tham vọng nhảy vào lĩnh vực đồ uống.

Khác với kem Wall’s, một thương hiệu nước ngoài chưa có đối thủ, vây quanh Tribeco là các đại gia quốc tế, tiêu biểu là Coca-Cola và Pepsi. Vì thế, khi mua Tribeco, Kinh Ðô không thể tiếp tục phát triển sản phẩm nước giải khát có gas, vốn là thế mạnh của các ông lớn này, mà tập trung vào các loại thức uống dinh dưỡng thân thuộc hơn với gu của người châu Á, chẳng hạn sữa đậu nành. Một mặt củng cố sức mạnh Tribeco bằng tiềm lực của mình, Kinh Ðô còn nhanh chóng thực hiện liên kết sau sáp nhập. Sau khi hỗ trợ tài chính cho Tribeco xây dựng 2 nhà máy ở Bình Dương và Hưng Yên với số vốn gần 400 tỉ đồng, năm 2005, Kinh Ðô quyết định “gả cô dâu” Tribeco cho Uni-President (Ðài Loan), tập đoàn hàng đầu thế giới về sản xuất thực phẩm và phân phối.

Trong một lần tiếp xúc với báo giới, khi được hỏi về sự hợp tác “bộ tam” Tribeco, Kinh Ðô và Uni-President, ông Phan Minh Có, Tổng Giám đốc Tribeco, đã chia sẻ: “Không phải tất cả đều như ý. Nhưng tôi đảm bảo mọi quyết định đều dựa trên cơ sở đàm phán. Ông Nguyên, ông Thành của Kinh Ðô không thể “ép” tôi được và họ cũng không có ý định đó. Hợp tác tay ba làm việc trên tinh thần tôn trọng nhau. Tuy nhiên, chuyện tương lai tôi không thể nói trước được”. Ông Có cũng khẳng định chỗ đứng của Tribeco trong thế tam trụ này: “Tôi không xem Kinh Ðô và Uni-President là giá đỡ. Tôi cho đây là sự hợp tác đa phương có tác động qua lại”.

Sau các cuộc chinh phạt bên ngoài, Kinh Ðô bắt đầu tiến hành bước tiếp theo là sáp nhập các công ty “trong nhà” với lý do: chỉ có sáp nhập các công ty thành viên lại với nhau mới tạo nên sức mạnh tổng hợp, tăng khả năng cạnh tranh trước các thương hiệu quốc tế. Trong năm 2007, Công ty tiến hành sáp nhập Kinh Ðô Miền Bắc với Công ty Cổ phần Kinh Ðô (Kinh Ðô Miền Nam) và các công ty cổ phần thuộc lĩnh vực sản xuất chế biến thực phẩm khác, chẳng hạn Công ty Cổ phần Kem Ki Do (sở hữu thương hiệu Kido’s), để xác lập một hệ thống quản trị và tài chính thống nhất.

Ông Trần Lệ Nguyên, Tổng Giám đốc Công ty, giải thích thêm: “Thông qua sáp nhập nội bộ, quy mô Công ty chúng tôi sẽ lớn hơn, có ưu thế hơn khi đàm phán với đối tác là nhà phân phối, nhà cung cấp và hạn mức tín dụng cũng sẽ tốt hơn. Việc vận chuyển, kho bãi, điều hành chi nhánh hiệu quả hơn do không cần mỗi công ty phải có kho, chi nhánh hay người quản lý riêng. Ngoài ra, còn có thể khai thác chung hệ thống phân phối trên cả nước gồm 25 cửa hàng bakery, 215 nhà phân phối và 65.000 điểm bán lẻ”.

CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT

Chiến lược liên kết của Kinh Ðô nhắm vào 2 lĩnh vực thực phẩm và tài chính.
Trong lĩnh vực thực phẩm, sự kiện nổi bật của Kinh Ðô là liên kết với Cadbury Schweppes vào tháng 7.2006. Cadbury Schweppes là tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới chuyên sản xuất, kinh doanh và phân phối thực phẩm, bánh kẹo và nước giải khát với các thương hiệu Cadbury, Dairy Milk, Halls, Trident, Clorets, Bassetts. Với chiến lược này, trong 2 năm đầu, Kinh Ðô chịu phân phối một số sản phẩm của Cadbury như bánh kẹo, chewing-gum để thăm dò thị trường, sau đó mới quyết định sản xuất, phát triển mặt hàng khác hoặc mở rộng lĩnh vực hợp tác với Cadbury.

Chiến lược liên kết của Kinh Ðô nhắm vào 2 lĩnh vực thực phẩm và tài chính.

Nhưng sâu xa hơn, có lẽ cái được lớn nhất của Kinh Ðô qua việc liên kết này chính là học cách thâm nhập thị trường mới, phương thức quản lý toàn cầu và công nghệ quản trị của Cadbury. Ông Hào cũng khẳng định: “Việc liên kết với các tập đoàn nước ngoài giúp Kinh Ðô thấy được con đường quốc tế hóa từ chính kiến thức của đối tác, chứ không đơn thuần là liên doanh sản xuất và phân phối”.

Ngoài liên kết chiến lược trong ngành thực phẩm, Kinh Ðô còn thực hiện liên kết tài chính. Thế mạnh tài chính của Kinh Ðô một phần là từ các quỹ đầu tư và ngân hàng. Ông Phạm Văn Thiệt, Tổng Giám đốc Ngân hàng Eximbank, nói về cuộc bắt tay với Kinh Ðô: “Với Kinh Ðô, cái gì họ không chuyên thì sẽ hợp tác, lĩnh vực đầu tư tài chính là một ví dụ. Nhưng theo tôi, bây giờ là thời điểm mà các doanh nghiệp lớn trong nước, cùng hoặc khác ngành, bắt tay với nhau để tạo sức mạnh cạnh tranh trong đàm phán và làm ăn với quốc tế”. 

Khi nhận đầu tư từ các quỹ, Kinh Ðô tỏ ra khá thận trọng và khôn khéo trong chọn lựa đối tác. Chẳng hạn, Kinh Ðô chọn Quỹ VOF do Công ty VinaCapital quản lý, vì quỹ này chuyên đầu tư vào các doanh nghiệp trong ngành thực phẩm và bất động sản, phù hợp với chiến lược của Kinh Ðô. Theo đánh giá của các chuyên gia tài chính, đây là quỹ có thương hiệu, tầm nhìn cấp tiến, tạo được lòng tin, có thể lôi kéo thêm nhiều quỹ đầu tư khác vào Kinh Ðô. Vậy là, cứ “cưa đổ” được một đại gia tài chính, Kinh Ðô sẽ tăng thêm sức “thôi miên” các nhà đầu tư khác.

Tháng 3.2004, VOF và Kinh Ðô cùng hợp tác đầu tư vào Kem Ki Do. Ðến tháng 1.2005, VOF chính thức đầu tư 10% trên tổng vốn cổ phần vào Kinh Ðô. Ðến tháng 5.2005, Prudential Việt Nam (trước đó còn e ngại việc đầu tư vào Kinh Ðô) đã ký quyết định đầu tư và trở thành một trong những cổ đông lớn nhất. Như hiệu ứng dây chuyền đã được tiên đoán trước khi bắt tay với các quỹ đầu tư, sau Prudential Việt Nam, đến lượt Quỹ Ðầu tư Chứng khoán Việt Nam (VF1) cũng tham gia đầu tư vào công ty này với tổng giá trị cổ phiếu của 3 nhà đầu tư hơn 10 triệu USD, chiếm 17,5% cổ phần của Công ty. Đại diện Prudential cho biết, Prudential đã bỏ khá nhiều thời gian để tìm hiểu về Công ty cũng như ban điều hành của Kinh Ðô trước khi quyết định đầu tư. Ðầu tư vào Kinh Ðô là một phần cam kết của Prudential trong việc đa dạng hóa sản phẩm đầu tư, nhằm tạo lợi ích cho khách hàng bảo hiểm. Ðến cuối năm 2005, danh sách các nhà đầu tư của Kinh Ðô được nối dài với hàng loạt tên tuổi như Temasek (Singapore), Vietnam Venture Limited, Asia Value Investment Ltd.

Tháng 3.2004, VOF và Kinh Ðô cùng hợp tác đầu tư vào Kem Ki Do.

Bằng con đường liên kết với quỹ đầu tư, Kinh Ðô nhận thêm nguồn vốn dài hạn và tư vấn quản lý cho kế hoạch phát triển lên tập đoàn. Ngược lại, khi liên kết ngân hàng, họ lại đóng vai trò là người đi đầu tư. Việc góp vốn vào ngân hàng của Kinh Ðô được cho biết nhằm mục đích nhận hỗ trợ từ phía ngân hàng cho các dự án. Tháng 2.2007, Eximbank và Kinh Ðô cũng đã ký kết biên bản thỏa thuận hợp tác chiến lược. Theo đó, Kinh Ðô đầu tư 90 triệu USD để mua 6,42% của Eximbank. Ðiều này càng cho thấy đầu tư vào ngân hàng sẽ là trọng điểm thứ 2, sau chứng khoán, về đầu tư tài chính của Kinh Ðô trong thời gian tới. Theo ông Hào, liên kết này giúp cho Kinh Ðô và Eximbank chia sẻ toàn diện về sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới, khách hàng, thương hiệu, đặc biệt là các nghiệp vụ xuất nhập khẩu. Về phía Eximbank, ông Phạm Văn Thiệt lại cho biết: “Lợi ích trong thương vụ này là việc Kinh Ðô mở tài khoản giao dịch tại Eximbank, triển khai lắp đặt hệ thống ATM của ngân hàng chúng tôi tại hơn 65.000 điểm bán lẻ của Kinh Ðô trên cả nước”.

CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ HÓA

Sau khi niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam năm 2005, Kinh Ðô tiến hành ngay buổi giới thiệu đợt phát hành cổ phiếu mới với các nhà đầu tư tài chính quốc tế tại Trung tâm Tổ chức Hội nghị Raffles (Singapore). Ðại diện hơn 30 quỹ đầu tư, ngân hàng, công ty chứng khoán từ nhiều nước trên thế giới, trong đó có các tên tuổi lớn như Temasek Holdings, Maybank, UOB, OCBC... đã đến tham dự. Ðây là lần đầu tiên một công ty Việt Nam quảng bá cổ phiếu ở nước ngoài. Từ cuộc ra mắt này, một số chuyên gia tài chính nhận ra, mũi tên chiến lược quốc tế hóa của Kinh Ðô đang nhắm vào nhiều “con nhạn”.

Theo ông Dominic Scriven, Tổng Giám đốc Công ty Quản lý Quỹ đầu tư Dragon Capital, đây chính là một kiểu xúc tiến thương mại. Kinh Ðô muốn thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư tài chính ở Singapore, vì nơi đây tập trung nhiều tổ chức tài chính lớn của khu vực. Bên cạnh đó là quảng bá hình ảnh của họ phục vụ cho hoạt động xuất khẩu. Hiện nay, thị trường xuất khẩu của Kinh Ðô bao gồm Mỹ, Nhật, Trung Ðông và một số nước khu vực Ðông Nam Á. Cách quảng bá cổ phiếu này giúp Công ty tăng độ nhận biết từ khách hàng Singapore, thuận lợi cho việc xuất khẩu vào thị trường này cũng như lan tỏa đến những thị trường lân cận trong khu vực và thế giới. Và tiếp đó là thúc đẩy các nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phiếu Kinh Ðô. Nhưng có lẽ nguyên nhân chính vẫn là Kinh Ðô lên kế hoạch dài hạn cho việc niêm yết trên thị trường chứng khoán nước ngoài nhằm thu hút nhiều nguồn lực tài chính quốc tế hơn nữa. 

Tuy nhiên, nếu niêm yết, vấn đề đặt ra là liệu họ có thể bị thâu tóm bởi các đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài. Nếu Kinh Ðô mua được Tribeco thì họ cũng có thể bị mua lại từ các ông lớn khác.