Tham vọng toàn cầu của ông chủ Apollo

Có lẽ có một quy luật trong ngành sản xuất mà ít ai để ý là nhà máy nào càng ít tiếng ồn thì lợi nhuận càng lớn. Lấy nhà máy của Apollo Tyres ở Limda, bang Gujarat của Ấn Độ, làm ví dụ. Phân khu chạy ầm ỉ nhất trong số 3 phân khu tại nhà máy Limda cho ra lò tới 18.000 lốp xe ôtô mỗi ngày. Ngược lại, phân khu nhỏ hơn chuyên sản xuất lốp cỡ lớn cho loại xe dùng trong ngành khai khoáng và xây dựng thì lại vận hành êm re như một thư viện. Dù sản xuất với khối lượng ít hơn nhưng phân khu này lại mang đến biên lợi nhuận rất cao cho Apollo.

Đó là vì các mỏ than đá, mỏ bô-xít và mỏ đá vôi đòi hỏi loại lốp đặc biệt, được sản xuất theo yêu cầu và sẵn sàng trả tiền cao hơn cho những lốp xe “đặc chủng” như vậy để có được sản phẩm mà độ đáng tin cậy của chúng giúp họ tiết kiệm tiền về sau. Một sai lệch nhỏ xíu so với các tiêu chuẩn kỹ thuật mà khách hàng đưa ra cũng có thể dẫn đến sự hư hại, hao mòn rất tốn kém. Mặt khác, độ chính xác cũng có thể giúp Apollo giữ chi phí nguyên liệu ở mức rất thấp. Chỉ cần giảm 1% phế liệu trên chiếc lốp lớn nhất của Công ty, vốn có chiều cao tới 3,5 m, là đã tiết kiệm được tới 35 kg cao su loại tốt.

Chú trọng tính hiệu quả trong hoạt động là một phương châm của Neeraj Kanwar, ông chủ Apollo. Đây cũng là điều ông luôn đặt ra trong chiến lược bành trướng ra toàn cầu. Ra đời năm 1972 tại Ấn Độ, đến nay Apollo đã trở thành một tên tuổi lớn trong ngành lốp xe thế giới. Công ty hiện có doanh thu hằng năm lên tới 2,2 tỉ USD, với 7 nhà máy tại 3 châu lục. Apollo đứng thứ 16 trong ngành lốp xe thế giới xét về doanh thu, theo tạp chí trong ngành Tyrepress. 5 năm qua, Công ty đã đạt tốc độ tăng trưởng hằng năm kép là 20%.

Giống như các doanh nghiệp thị trường mới nổi khác, Apollo đã mua lại công ty ở các nước giàu để giảm sự phụ thuộc vào thị trường nội địa và để đẩy mạnh thương hiệu ra thế giới. Trong khi nhiều người mua khác ở các thị trường mới nổi hoạt động không mấy trơn tru sau các thương vụ mua lại nhưng Apollo thì lại khác. Các cơ sở hoạt động của Apollo rất hiệu quả xét theo tiêu chuẩn thế giới và sau khi mua lại nhà sản xuất lốp xe Hà Lan Vredestein Banden vào năm 2009, Apollo đã nâng cao được biên lợi nhuận hoạt động tại nhà máy của mình. Và quan trọng hơn Vredestein đã mở đường cho Apollo tiến quân vào thị trường châu Âu.

Thực ra, Apollo đã có một khởi đầu thất bại trong chiến lược toàn cầu hóa. Năm 2006, Apollo mua lại bộ phận Nam Phi của nhà sản xuất lốp xe Dunlop. Ban đầu, thương vụ dường như là một bước đi khôn ngoan của Apollo. Thế nhưng, nền kinh tế Nam Phi lại bị tác động mạnh bởi các cuộc khủng hoảng tài chính ở các nước phát triển. Những đợt cắt điện và đình công liên tục đã khiến cho các nhà sản xuất phụ tùng ôtô khốn đốn và họ cũng khó cạnh tranh được với hàng nhập khẩu Trung Quốc giá rẻ ồ ạt tràn vào. Mặt khác, thương vụ Dunlop chỉ mở một lối nhỏ vào các thị trường mới vì Apollo chỉ sử dụng nhãn hàng Dunlop cho thị trường châu Phi. Vì thế, năm 2013 Apollo đã bán quyền sử dụng nhãn hiệu này cho Sumitomo Rubber của Nhật.

Trong khi đó, Vredestein là một thương vụ thành công của Apollo. Thương vụ này đã giúp cho Apollo được biết đến ở châu Âu và có nghĩa là Công ty có thể bắt kịp một cách hiệu quả hơn các đại gia trong ngành lốp xe toàn cầu như Michelin và Firestone.

Thương vụ Vredestein đã mở rộng được danh mục sản phẩm của Apollo khi bao gồm cả dòng lốp xe ô tô có khả năng vận hành cao. Và theo Kanwar, bằng cách đưa Apollo đến gần với các thị trường khó tính về ôtô như Đức, thương vụ cũng đã thúc đẩy bộ phận nghiên cứu và phát triển của Công ty phát triển. Hiện tại, mỗi năm Apollo bán được tại thị trường châu Âu 1 triệu lốp xe do người Ấn Độ làm ra.

Ngược lại, thương vụ mua lại nhãn hàng Jaguar Land Rover (JLR) vào năm 2008 của Tata Motors, một công ty Ấn Độ khác, gần như không tạo được giá trị liên kết nào cho công ty mẹ. JLR giờ được điều hành một cách độc lập và có lợi nhuận cao. Nhưng trong khi Vredestein trở thành “đầu cầu” cho các sản phẩm của Apollo tại châu Âu thì xe hơi của Tata hầu như vẫn chưa thâm nhập được vào đây.

JLR dường như cũng không cần bất kỳ lời khuyên nào từ Tata về cách thức điều hành các nhà máy của nó tại Anh. Nhưng Apollo thì có nhiều thứ để “dạy” Vredestein về tính hiệu quả. Tại nhà máy Limda ở Ấn Độ, ai nấy cũng đều có niềm đam mê với triết lý “không ngừng cải tiến” của người Nhật (gọi là kaizen), khi những cải tiến, dù nhỏ nhặt nhưng liên tục, đã mang đến lợi ích to lớn cho Apollo.

Đó là bởi ông chủ Apollo đưa ra các cuộc thi để khuyến khích các công nhân không ngừng nảy ra ý tưởng tiết kiệm chi phí và cúp cho người chiến thắng luôn được trưng ra để ai ai cũng có thể nhìn thấy. Sự hào hứng này đã truyền sang cả Vredestein, một công ty già cỗi đã 100 năm tuổi. “Đột nhiên, bạn trở thành một phần trong một tập thể”, ông Kanwar nói. Chỉ khi hòa nhập vào tập thể thì các khuyết điểm mới được bộc lộ rõ nét. Chẳng hạn, tình trạng lãng phí vật liệu tại nhà máy Hà Lan này tới hơn 4% nguyên liệu đầu vào, so với tiêu chuẩn chung của ngành là chưa tới 1%.

Trong việc chinh phục thị trường châu Âu, Kanwar không hề lơ là với thị trường nội địa - Ấn Độ. Cũng trong cùng năm mà Apollo mua lại Vredestein, Công ty đã đầu tư 500 triệu USD vào nhà máy Chennai để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng nhanh từ các nhà sản xuất xe tải Ấn Độ. Nhà máy mới của Ford (Mỹ) tại thành phố Sanand (Ấn Độ) là nhà máy mới nhất trong số rất nhiều nhà máy sản xuất ôtô vừa ra đời. Những nhà máy này sẽ thúc đẩy nhu cầu về sản phẩm của Apollo.

Thế nhưng, hiện nay, thị trường Ấn Độ chỉ đóng góp 55% tổng lợi nhuận của Apollo. Tham vọng của công ty này là vươn ra toàn cầu và đó chính là mục tiêu mà ông chủ Kanwar đã đặt ra khi ông chuyển văn phòng của mình sang London vào năm 2013.

“Quan điểm chung là toàn cầu hóa tổ chức và nhìn ra bên ngoài, giảm rủi ro khi phụ thuộc vào một thị trường. Vào đầu thập niên 2000, chúng tôi chỉ có mặt ở Ấn Độ. Ngày nay 65% doanh thu là đến từ Ấn Độ, còn 35% từ thị trường nước ngoài. Nếu bạn nhìn ở khía cạnh lợi nhuận, rõ ràng lợi nhuận cao hơn ở các thị trường phát triển. Tại châu Âu, hệ số biên lợi nhuận trước thuế và lãi vay là 18-19% trong khi ở Ấn Độ chỉ là 13-14%”, ông Kanwar cho biết. Tỉ suất lợi nhuận ở châu Âu cao hơn là bởi nhu cầu lớn đối với các lốp xe có thể chạy tốc độ cao và chạy trong điều kiện thời tiết khắc nghiệt của mùa đông.

Theo dự kiến Apollo sẽ mở một nhà máy trị giá 510 triệu USD tại Hungary vào năm 2017 để phục vụ thị trường châu Âu. “Giống như Chennai đã cho chúng tôi bước nhảy vọt ở Ấn Độ, canh bạc đặt cược tiếp theo của tôi - Hungary - sẽ là bước nhảy vọt kế tiếp ở châu Âu”, Kanwar nói. Sau đó, ông cho biết “có thể sẽ mở một nhà máy ở Thái Lan” để phục vụ thị trường Đông Nam Á đầy tiềm năng. Mục tiêu của Kanwar là đến năm 2020 các thị trường nước ngoài sẽ chiếm 50% hoạt động của Apollo.

(Tổng hợp)