Tata nguy nan

Hào quang quá khứ

Trong những ngày đầu tiên lao đao bởi lệnh phong tỏa do COVID-19, người dân Ấn Độ hướng ánh nhìn đầy mong đợi sang biểu tượng của đất nước này: Tata, tập đoàn 152 tuổi, đã chi hàng triệu USD mua vật tư y tế cho các phòng khám và bệnh viện. Các cơ sở kinh doanh của Tata dù đóng cửa nhưng không sa thải một lao động nào. Một chi nhánh mới được lập ra để phát triển một bộ xét nghiệm virus corona chỉ mất 1 tiếng nhờ công nghệ chỉnh sửa hệ gen, được phê chuẩn vào tháng 9.2020. Bất cứ hành động nào trên đây của Tata đều đáng ngưỡng mộ.

Đó là những gì người dân Ấn Độ kỳ vọng ở Tata kể từ khi tập đoàn đa ngành này được thành lập vào năm 1868. Tata Sons (công ty holding của Tata Group) và 7 quỹ ủy thác từ thiện (sở hữu 66% cổ phần Tata Sons) luôn là trụ cột trong hoạt động từ thiện của Ấn Độ (năm tài chính vừa qua Tata đã chi 156 triệu USD làm từ thiện) và trong giới kinh doanh nước này. Có thể nói Tata đã lớn mạnh khi đồng hành đưa Ấn Độ vượt qua nhiều giai đoạn đầy thách thức của nước này.

Chuyện kể lại, Jamsetji Tata (ông tổ của Tata, mất năm 1904) đã xây dựng nên đế chế Taj Mahal sau khi ông bị từ chối thuê phòng tại một cơ sở lưu trú ở Bombay chỉ vì ông là người Ấn. Ảnh: Getty Images

Chuyện kể lại, Jamsetji Tata (ông tổ của Tata, mất năm 1904) đã xây dựng nên đế chế Taj Mahal sau khi ông bị từ chối thuê phòng tại một cơ sở lưu trú ở Bombay chỉ vì ông là người Ấn, không phải người Âu Châu. Đến nay, Indian Hotels (sở hữu Taj Mahal) là chuỗi khách sạn lớn nhất Nam Á. Trong khi đó, Tata Power và Tata Steel ra đời để giải quyết tình trạng thiếu điện kinh niên của Ấn Độ và sự èo uột của ngành công nghiệp nặng. Tương tự đối với Tata Chemicals, Tata Motors, Tata Consumer Products... và đặc biệt là Tata Consultancy Services (TCS), công ty công nghệ thông tin hàng đầu của Ấn Độ và là con gà đẻ trứng vàng của Tata Group.

Thương hiệu Tata đã thâm nhập vào mọi mặt đời sống của người dân Ấn Độ. Thương hiệu này được định giá 20 tỉ USD, đưa nó trở thành tài sản có giá trị lớn thứ 2 của Tata Sons chỉ sau số cổ phần 89 tỉ USD trong TCS. Nhưng Tata đang đối mặt với những rắc rối nội bộ cũng như cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ bên ngoài.

Mớ bòng bong hiện tại

Vấn đề nội bộ hiện là nỗi đau đầu lớn nhất của Tata. 7 quỹ từ thiện hiện sở hữu 66% cổ phần Tata Sons, trong đó 2 quỹ lớn nhất là Sir Dorabji Tata Trust và Sir Ratan Tata Trust sở hữu khoảng 50%. Shapoorji Pallonji Group (SP Group) của gia tộc Mistry sở hữu 18,3% trong Tata Sons thông qua 2 công ty đầu tư.

Năm 2012 Ratan Tata thôi giữ chức Chủ tịch Tata Sons. Ông đã chọn Cyrus Mistry, khi đó đứng đầu SP Group, làm người kế vị. Ratan nợ gia tộc Mistry món nợ ân tình từ những năm đầu nhiệm kỳ của ông, khi dòng tiền từ gia tộc Mistry đã giúp ông chống đỡ các cuộc thâu tóm thù địch đối với những công ty con thuộc Tata khi Ấn Độ mở cửa nền kinh tế vào thập niên 1990.

Nhưng khi thoái vị, Ratan đã để lại mớ bòng bong sau nhiều năm thâu tóm hàng loạt doanh nghiệp nhờ dòng tiền dễ dãi được huy động trong những năm 2000 - thời điểm Ấn Độ đang tăng trưởng nóng như nền kinh tế Trung Quốc. Năm 2007, ông thâu tóm hãng thép Anh Corus Steel với giá 12 tỉ USD. Một năm sau ông trả 2,3 tỉ USD mua lại hãng xe sang của Anh Jaguar Land Rover (JLR). Ông cũng chi hàng triệu USD vào ngành viễn thông, năng lượng và khách sạn.

Nhiều thương vụ M&A của Ratan không mang lại gì ngoài nợ. Bằng chứng là Tata Steel (sau khi sáp nhập Corus Steel) đang thua lỗ. JLR lâu nay chật vật tìm thị trường ngách ở phân khúc ô tô hạng sang. Một dự án điện chạy than quy mô khủng tại bang Gujarat cũng thua lỗ. Tất cả đã làm xói mòn giá trị của Tata. Kể từ năm 2007, vốn hóa thị trường của Tata Steel từ 14,5 tỉ USD chỉ còn 5,4%; Tata Motors từ 7,3 tỉ USD còn 5,7 tỉ USD; Tata Power từ 7,4 tỉ USD còn 2,3 tỉ USD và India Hotels từ 2,4 tỉ USD còn 1,5 tỉ USD. Hiện gần 90% giá trị của Tata Sons nằm trong số cổ phần ở TCS, công ty có giá trị lớn thứ 2 Ấn Độ.

Năm 2016 Cyrus Mistry đã bị hất cẳng khỏi vị trí Chủ tịch Tata Sons dưới sức ép của Ratan Tata, người cho rằng Mistry đã không làm tốt vai trò của mình. Theo thông tin đồn đoán, Mistry và Ratan cơm không lành canh không ngọt là vì Ratan không chịu buông quyền kiểm soát thông qua các quỹ ủy thác. Cuối cùng Tata Sons đã giao vị trí đứng đầu cho Natarajan Chandrasekaran, ông chủ tài giỏi của TCS, kỳ vọng ông sẽ đưa con thuyền Tata đi đúng hướng.

Chandrasekaran đã tiếp tục công việc “dọn dẹp” mà Mistry đã làm, ghi giảm giá trị khoản đầu tư trong một công ty viễn thông, cắt giảm công suất thép, tái cấu trúc vốn các công ty con và bán một số tài sản làm ăn thua lỗ. Đó chưa phải là hết đối với Chandrasekaran. Trong số 15 công ty con lớn đã niêm yết của Tata Sons, chỉ 5 công ty có tỉ suất sinh lời trên vốn đầu tư trên 10%. Nợ của 4 công ty con (gồm cả Tata Motors và Tata Steel) đều vượt vốn chủ sở hữu, gấp hơn 2 lần trong trường hợp của Tata Power.

Dù kế hoạch tái cấu trúc của Chandrasekaran có thành công, ông cũng không dễ thở trước sức ép cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Với cơ cấu của Tata, việc hợp tác giữa các đơn vị khác nhau trong Tập đoàn để nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh trước các đối thủ toàn cầu là chuyện rất khó.

Trong thời kỳ bình thường, Tata có thể dùng đến nguồn lực dồi dào, như mức lãi kiếm được từ TCS để từ từ giải quyết các thách thức này. Nhưng sức ép tài chính ngày càng tăng của Ấn Độ, trầm trọng thêm bởi đợt bùng phát COVID-19, khiến Chandrasekaran khó bề xoay xở. Vụ việc với SP Group là một minh chứng. Các khoản đầu tư bất động sản của SP đặc biệt bị tác động nặng nề bởi dịch bệnh, khiến doanh nghiệp này gặp khó khăn trong việc gia hạn và trả nợ.

Việc SP không kịp trả nợ cho một công ty con nhỏ đã niêm yết khiến nhiều người quan ngại về tổng nợ của SP Group, ước tính ở mức 4,1 tỉ USD. Để huy động vốn, Công ty đã ký thỏa thuận với Brookfield, một hãng đầu tư tư nhân Canada. Tài sản SP dùng thế chấp trong thương vụ này là số cổ phần của gia tộc Mistry trong Tata Sons. Tata Sons đã đệ đơn kiện, ngăn cản thương vụ giữa SP và Brookfield, nói rằng SP đã làm trái với các thỏa thuận sở hữu cổ phần giữa hai bên.

Những lựa chọn khác của Tata cũng không dễ dàng. SP đã đề nghị nắm giữ cổ phần trực tiếp tại các công ty con theo tỉ lệ cổ phần nắm giữ trong Tata Sons. Nhưng điều đó sẽ pha loãng cổ phiếu của Tata Sons giữa lúc Chandrasekaran đang ra sức tập trung quyền kiểm soát bằng cách gia tăng tỉ lệ sở hữu. Cũng vì lý do này, ông e ngại mua cổ phần SP trực tiếp bằng tiền bán các tài sản và dù có bán, giá bán cũng sẽ rất thê thảm do ảnh hưởng bởi COVID-19.

Tata Sons sở hữu cổ phần trực tiếp trong khoảng 30 doanh nghiệp, trong đó có một công ty dịch vụ tài chính, một đơn vị xây dựng nhà và một công ty công nghệ sinh học, hiện trị giá tổng cộng khoảng 6 tỉ USD. Nhưng hầu hết các công ty này khó có được mức định giá tốt ở thời kỳ hoàng kim, huống hồ là ở giai đoạn khủng hoảng hiện tại. Chandrasekaran càng không muốn giảm tỉ lệ sở hữu trong TCS, không nỡ buông khoản cổ tức béo bở mà công ty này mang lại.

Một lựa chọn khác của Tata là huy động vốn mới. Danh mục tài sản của Tata có thể hấp dẫn các tập đoàn đầu tư tư nhân hoặc quỹ đầu tư quốc gia. Nhưng nhà đầu tư bên ngoài có thể đòi hỏi những thứ mà Tata Sons khó lòng chấp nhận như thoái vốn hoặc sa thải lao động. Đây có thể là cái giá để giữ lấy một biểu tượng doanh nghiệp của Ấn Độ.