Tập đoàn đa quốc gia nan giải tìm CEO

Không gì đau khổ bằng việc chọn nhầm CEO. Cho dù có đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn, trau dồi thêm kỹ năng hay nhận sự hỗ trợ đặc biệt từ hội đồng quản trị thì cũng không thể bù đắp được quyết định sai lầm này. Những va vấp trong việc chọn CEO có thể hủy diệt cả một công ty và để lại những hệ lụy về sau. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn cứ chọn lầm. Thời kỳ loạng choạng tại HP trước khi Meg Whitman trở thành CEO, tại Apple trước khi Steve Jobs quay trở lại điều hành và tại Yahoo trong suốt thập niên qua chỉ là một vài ví dụ điển hình của những quyết định sai lầm khi chọn CEO.

Trong khi đó, một số công ty đã chọn đúng CEO, đưa doanh nghiệp lội ngược dòng ngoạn mục như Lou Gerstner tại IBM, hay Alan Mulally tại hãng xe Ford, Steve Jobs khi ông trở về lãnh trách nhiệm lèo lái Apple vào cuối những năm 1990.

Tại sao một số hội đồng quản trị lại chọn được CEO phù hợp trong khi những công ty khác sai lầm? Ram Charan, nhà tư vấn doanh nghiệp cho các CEO và hội đồng quản trị của nhiều doanh nghiệp, thành viên hội đồng quản trị tại không ít công ty và là tác giả của hơn 20 cuốn sách, cho biết trong hơn 30 năm, ông đã can dự vào nhiều cuộc chuyển giao CEO tại Mỹ, Trung Quốc, Nhật, Ấn Độ, Brazil và châu Âu với vai trò là thành viên Hội đồng Quản trị, nhà tư vấn và cả là thành viên của ủy ban tuyển chọn CEO. Ông nhận thấy những quyết định tuyển chọn CEO sáng suốt dựa vào 1 hoặc 2 thành viên mà hội đồng quản trị đánh giá cao óc phán đoán, kinh nghiệm và độ nhạy bén của họ.

Theo đúc kết của Ram Charan, có 4 điều mà các thành viên hội đồng quản trị giỏi về nhìn người dựa vào: các thành viên phải tìm hiểu để làm rõ đâu là những phẩm chất cần thiết nhất ở một ứng viên CEO mà có thể giúp làm nên thành công ở một doanh nghiệp; không giới hạn ứng viên CEO đó đến từ đâu, dù là người trong nội bộ hay là “kẻ ngoại đạo”; tìm hiểu rõ ứng viên nào là lựa chọn phù hợp nhất; chấp nhận những nhược điểm của một ứng viên CEO vì không có ai là hoàn hảo.

Thông thường hội đồng quản trị các doanh nghiệp luôn có sẵn một danh sách ứng viên CEO trong đầu và khi một tình thế cấp bách đòi hỏi họ phải đột ngột tìm người thay CEO, danh sách này lại được đưa ra.  Tuy nhiên, khi đến giây phút phải đưa ra quyết định, các thành viên hội đồng quản trị sáng suốt sẽ là những người sẵn sàng dẹp danh sách này sang một bên để tìm kiếm người mới. Họ bắt đầu bằng cách đánh giá các yêu cầu hiện tại và tương lai của vị trí CEO, tập trung vào 2 hoặc 3 đặc điểm quan trọng mà một CEO cần có để thành công tại công ty đó.

Lấy ví dụ, trong ngành bán lẻ, các công ty cần những nhà lãnh đạo có thể đối đầu với Amazon. Vì thế, CEO của họ phải có hiểu biết về trải nghiệm người tiêu dùng, nắm rõ những cải tiến công nghệ số (như cải tiến trong hoạt động logistics) và khả năng xây dựng nên một hệ sinh thái bán lẻ các nhà kinh doanh và các dịch vụ giao nhận.

Tuy nhiên, trước khi tìm một CEO hội đủ các tiêu chí quan trọng nói trên, hội đồng quản trị cần phải bỏ thời gian để tìm hiểu rõ các thách thức hiện tại của công ty cũng như điều kiện bên ngoài đang thay đổi như thế nào. Họ phải đọc báo cáo phân tích của các chuyên gia, nói chuyện với những người trong nội bộ và tham khảo ý kiến của các chuyên gia bên ngoài để mở rộng tầm nhìn. Mục đích là tìm hiểu xem những kỹ năng gì của CEO là cần thiết và quan trọng nhất cho công ty vào lúc đó.

Hãy lấy Tom Murphy, cựu CEO Capital Cities/ABC và Jim Burke, cựu CEO của Johnson & Johnson, làm ví dụ. Murphy và Burke là những thành viên hội đồng quản trị đã chọn Lou Gerstner làm người lèo lái IBM vào năm 1993. IBM khi đó đang sa sút và vị CEO đương nhiệm đã tuyên bố chia tách công ty này để vực dậy tăng trưởng. Murphy và Burke đã bỏ ra một tháng trời để gặp khách hàng và các chuyên gia trong ngành trên khắp thế giới, lắng nghe các vấn đề của họ để hiểu rõ hơn về những gì đang xảy ra bên ngoài. Những gì nghe được khiến họ nhận ra rằng các vấn đề của IBM mang tính định hướng kinh doanh hơn là công nghệ. Họ không loại bỏ những ứng viên CEO từ ngành công nghệ nhưng họ cũng nhận thấy một ứng viên phải có trải nghiệm công nghệ không hẳn là yêu cầu quan trọng nhất cho vị trí CEO tại IBM.

Tờ New York Times khi đó đã liệt kê những ứng viên tiềm năng cho vị trí CEO tại IBM như John Schulley từ Apple, Ben Rosen từ Compaq và George Fisher từ Motorola. Nhưng các thành viên Hội đồng Quản trị IBM đã tìm kiếm CEO ở những nơi khác. Họ cho rằng những đặc tính quan trọng nhất của CEO IBM phải là một người vừa có độ nhạy bén trong kinh doanh, định hướng tập trung vào khách hàng, vừa có khả năng đưa một doanh nghiệp lớn trở nên quyết đoán hơn và có trách nhiệm giải trình hơn.

Ban đầu họ mời Jack Welch, CEO huyền thoại của General Electric, vì ông nổi tiếng có độ nhạy bén kinh doanh và khả năng tạo ra các con số rõ ràng. Nhưng Welch đã từ chối. Họ lại mời một người khác nhưng không thành. Cuối cùng, các thành viên Hội đồng Quản trị IBM tìm đến Lou Gerstner, một thiên tài về marketing đã tạo ra một thập niên tăng trưởng tại hãng American Express. Gerstner khi đó đang muốn thử thách bản thân ở một môi trường mới nên đã nhận lời.

Chỉ trong vòng vài tuần trở thành CEO tại IBM, Gerstner đã tìm ra “bệnh” của hãng công nghệ này. Ông nhận thấy IBM có cơ cấu chi phí phình to và chính sách định giá “trật quẻ” vì Công ty chọn không đúng người để đưa ra chính sách định giá này. Ông cũng cho rằng IBM không cần phải chia tách, mà ngược lại khả năng mang đến cho khách hàng một “cửa hàng” duy nhất với đa dạng các dịch vụ khác nhau là một lợi thế cạnh tranh của Công ty. Gerstner biết rõ điều này từ những năm ông làm việc tại American Express. Ông cũng nhận thấy IBM cần phải chuyển hướng từ phần cứng sang phần mềm và dịch vụ, tạo sự tương thích giữa IBM với sản phẩm của các đối thủ và cắt giảm các tầng lớp quan liêu để công tác triển khai được tốt hơn và hiệu quả hơn.

Gerstner đã nhanh chóng bắt tay vào cuộc, khi công bố các kế hoạch giảm giá tới gần 30% và giảm chi phí khoảng 7 tỉ USD. Nỗ lực này đã có tác dụng gần như ngay tức khắc. Đến quý III/1993, khả năng thanh toán đã không còn là một vấn đề nhức nhối tại IBM. Đến năm 1994, con số lợi nhuận đã “lột xác” từ chỗ lỗ 8 tỉ USD sang lãi 3 tỉ USD. Giá cổ phiếu IBM cũng tăng gấp đôi chỉ trong chưa tới 3 năm. Kết quả kinh doanh của tập đoàn này liên tục tăng trưởng qua từng năm, tạo ra giá trị lớn cho cổ đông. Dưới thời của Gerstner, IBM đã quay trở lại vị thế là gã khổng lồ trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ.

Có được kết quả này là nhờ sự sáng suốt của các thành viên Hội đồng Quản trị IBM trong việc chọn CEO. Ngược lại, cũng có những quyết định sai lầm trong việc chọn ra đâu là đặc điểm cần nhất cho ứng viên CEO và cái giá phải trả cũng rất đắt. Ram Charan dẫn chứng những gì xảy ra ở một công ty bất động sản lớn của Trung Quốc (không tiện nêu tên). Chủ tịch Hội đồng Quản trị của công ty này là một người có suy nghĩ táo bạo, với tham vọng bành trướng công ty một cách nhanh chóng. Ông đã mua vào rất nhiều đất đai, chủ yếu dựa trên vay nợ. Ông đã cho xây dựng các dự án văn phòng và căn hộ chung cư với tốc độ rất nhanh, nhanh đến nỗi thị trường không kịp hấp thụ hết số bất động sản của Công ty. Kết quả là chất lượng giảm sút, tồn kho tăng mạnh và dòng tiền của doanh nghiệp này ngày càng âm. Trong khi đó, căng thẳng lại gia tăng giữa trụ sở với các nhà quản lý dự án của Công ty.

Khi nghĩ đến việc tìm một CEO, vị Chủ tịch này vẫn khư khư giữ lấy quan điểm rằng CEO phải thực hiện được tầm nhìn tăng trưởng của ông, huy động vốn từ thị trường Hồng Kông và chuẩn bị phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) trong vòng 2 năm. Ông đã tìm được một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm và các mối quan hệ rất tốt ở Hồng Kông. Vị CEO này cũng cam kết sẽ huy động số vốn cần thiết và làm các công tác chuẩn bị để Công ty sẵn sàng cho đợt IPO sắp tới.

 Nhưng 4 tháng sau đó, vị CEO đã không thể huy động vốn như cam kết và các vấn đề trong nội bộ ngày càng trở nên tồi tệ. Chủ tịch Hội đồng Quản trị đã hất cẳng vị CEO này. Sau đó, ông thay đổi tiêu chí chọn người: Công ty cần một CEO có thể bán được hàng tồn kho, cắt giảm chi phí và đưa các nhà quản lý dự án phối hợp chặt chẽ, ăn ý với trụ sở nhằm tạo ra dòng tiền dương; còn chuyện IPO sẽ tạm gác sang một bên. Không lâu sau đó, vị Chủ tịch đã tìm được CEO mới và người này trong vài tháng đầu tiên đã cải thiện được tình hình hoạt động và tạo ra dòng tiền cho Công ty.

Rõ ràng, biết được những thách thức hiện tại và bên ngoài của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các tiêu chí quan trọng nhất khi tìm CEO là vô cùng quan trọng. Nhưng quan trọng không kém là những thành viên hội đồng quản trị phải có cái nhìn cởi mở khi chọn người. Cần hiểu rằng trong một thế giới kinh doanh thay đổi nhanh chóng, nhu cầu của một doanh nghiệp có thể thay đổi đột ngột và những danh sách ứng viên xưa nay họ nghĩ đến có thể không còn phù hợp. Có như vậy, mới mở rộng tầm nhìn và cách suy nghĩ, tránh sự thiên vị, định kiến để hướng đến những ứng viên dù là “kẻ ngoại đạo” nhưng lại cần thiết cho công ty lúc đó.

Mặt khác, theo Ram Charan, hội đồng quản trị doanh nghiệp cũng cần phải hiểu rằng mỗi ứng viên CEO nào cũng có khuyết điểm bên cạnh ưu điểm. Quá trình tìm hiểu các ứng viên CEO có thể cho hội đồng quản trị cái nhìn rõ nét về cả ưu điểm lẫn nhược điểm của từng ứng viên. Nhưng những người khéo léo, khôn ngoan sẽ chấp nhận cả mặt không hoàn hảo đó khi họ đưa ra quyết định chọn ai. Chẳng hạn, nhiều CEO có nền tảng về chiến lược, lên kế hoạch và tài chính thì lại yếu ở kỹ năng con người hoặc kỹ năng điều hành. Ngược lại, các CEO mạnh về công nghệ số thì có thể lại yếu ở tài chính.

Quan trọng là hội đồng quản trị phải biết được những đặc tính nào của CEO là cần thiết cho công ty lúc này để đưa ra quyết định. Hơn nữa, đôi khi những khiếm khuyết của CEO có thể được bù đắp. Chẳng hạn, đối với những CEO bị thiếu nền tảng tài chính, họ có thể bù đắp bằng cách tuyển một giám đốc tài chính (CFO) giỏi. Hay tại nhiều công ty, hội đồng quản trị đã tuyển thêm một giám đốc điều hành để hỗ trợ cho vị CEO thiếu kỹ năng về điều hành.

Chọn CEO là trách nhiệm của toàn thể các thành viên hội đồng quản trị nhưng chọn ra những thành viên nào dẫn dắt quá trình này cũng vô cùng quan trọng. Nếu giao quyền quyết định cho những người không phù hợp, công ty sẽ rơi vào tình cảnh khó khăn. Người quyết định phải là người có được sự kính trọng và ủng hộ của các thành viên khác trong ban quản trị và họ thường là các cựu CEO đã chứng tỏ được sự nhạy bén trong kinh doanh và mang lại những giá trị rất rõ ràng cho doanh nghiệp.

Tất nhiên, không có quá trình chọn CEO nào mà không rủi ro và phải mất một khoảng thời gian mới biết người mà mình chọn là đúng hay sai. Nhưng khi biết tập trung vào những đặc điểm nào của CEO là quan trọng nhất cho công ty lúc đó, không thiên vị ai và hiểu rõ thế mạnh của các ứng viên trong khi chấp nhận cả những điểm yếu của họ, thì có thể hạn chế được trường hợp chọn nhầm CEO và gia tăng khả năng thành công cho doanh nghiệp.

Ngô Ngọc Châu

Nguồn HBR