Ông Phan Quốc Công, ICP – X-men & bước ngoặt mới

(Bài viết được thực hiện vào năm 2013.)

Có một vấn đề thường được đặt ra sau các thương vụ mua bán, sáp nhập (M&A) là công ty sẽ phát triển như thế nào dưới thời của ông chủ mới. Và cũng không thiếu những câu hỏi đại loại như nhân sự 2 bên có thích nghi được văn hóa của nhau hay không? Hoặc sếp bên bán có “lép vế” trước sếp bên mua hay không?

Doanh giới một thời nghe tiếng tăm của Lý Quí Trung, CEO Phở 24; Đỗ Anh Tú, CEO Diana; Phan Quốc Công, CEO ICP… Một thời gian sau các thương vụ bán công ty đình đám cho nhà đầu tư nước ngoài, các ông chủ trở nên kín tiếng hơn. Không ít nhận định tiêu cực cho rằng họ bán công ty đồng nghĩa với việc bán “tiếng nói của người làm chủ”, hoặc không thể chịu đựng nổi cảnh CEO làm thuê cho chính doanh nghiệp mình nên đã rút lui trước hạn kỳ.

Ông Phan Quốc Công không thể hiện bất kỳ một sự áy náy hoặc khó khăn nào khi được hỏi về vai trò CEO làm thuê tại chính doanh nghiệp mà ông đã tạo dựng nên. Hơn 3 năm kể từ ngày bán ICP, một doanh nghiệp Việt Nam với các sản phẩm chăm sóc nam giới X-men, với cổ phần chi phối cho Marico, một công ty cùng ngành của Ấn Độ, ông Công ít xuất hiện trước giới truyền thông. Sự kín tiếng này tạo nên những hoài nghi về chuyện làm ăn không thành công của ICP sau khi bán cho nước ngoài. Bỗng nhiên rộ lên thông tin về chuyện ông trở thành Phó Chủ tịch Toàn cầu của Marico, phụ trách 10 nước ở Đông Nam Á. Từ thông tin này, tôi đã hẹn gặp ông Phan Quốc Công và có buổi trò chuyện cùng ông tại tổng hành dinh Marico - ICP tại TP.HCM, cách sân bay Tân Sơn Nhất không xa.

Doanh nhân Phan Quốc Công, nhà sáng lập thương hiệu dầu gội X-Men.

Ông Công có nét mặt hiền lành, trẻ lâu, hay cười và nhẹ nhàng. Điều khiến tôi ngạc nhiên trong buổi trò chuyện là sau 3 năm bán ICP cho Marico và trở thành CEO “làm thuê” thì doanh thu của công ty này trong năm 2013 đã đạt hơn 1.000 tỉ đồng, tăng gấp đôi so với năm 2010, thời điểm trước khi bán. “Tôi vẫn thường xuyên chia sẻ kinh nghiệm của mình tại Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu (LBC), chỉ là tôi không muốn xuất hiện nhiều trên truyền thông. Người ta có thể nghĩ mình phô trương trong lúc nhiều doanh nghiệp đang gặp khó!”, ông nói.

Có thể nhắc lại ICP là một trong số không nhiều công ty mạnh của Việt Nam hòa vào làn sóng M&A trong hơn một thập kỷ qua. ICP, một công ty 100% vốn Việt Nam, đã tham gia phân khúc mỹ phẩm dành cho nam giới rất sớm, cùng thời với các ông lớn nước ngoài là Unilever, P&G, Unza (Romano) và Beiersdorf (Nivea Men). Sự nổi lên của ICP gắn liền với hình ảnh ông Công, một trí thức có học vị cao và kinh nghiệm làm việc tại các công ty đa quốc gia với nhiều thành tựu kinh doanh nổi bật. Trong khi các công ty tham gia cùng phân khúc sản phẩm tăng trưởng trung bình 15% doanh thu qua các năm thì các dòng sản phẩm của ICP tăng hơn 30%. Và trong tâm trí của không ít người tiêu dùng, thương hiệu X-men “được” nhầm lẫn như một thương hiệu quốc tế. 

Khi ông Công bán ICP cho Marico, người ta không còn thấy ông trả lời giới truyền thông về các hoạt động của công ty mình. Marico từ đó cũng trở thành một ẩn số tại Việt Nam. Rất nhiều câu hỏi được đặt ra trong một thời gian dài: Vì sao ông bán ICP? Marico là ai? Vai trò của ông trong ICP hiện nay là gì? ICP hoạt động ra sao sau khi M&A và vì sao ông lại được “thăng hạng”, trở thành Phó Chủ tịch Toàn cầu của Marico?

Thừa nhận ngành mỹ phẩm có quy mô doanh thu không lớn bằng ngành thực phẩm nhưng ông Công cho biết tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu có thể cao gấp đôi (20%). Tuy nhiên, sự phát triển của các doanh nghiệp hóa mỹ phẩm, một ngành vốn không phải là thế mạnh của Việt Nam, sẽ vô cùng hạn chế nếu không được tiếp sức bởi các nhà đầu tư nước ngoài. Một điều thấy rõ là ông Công mất gần 10 năm (2001-2010) để tạo nên doanh thu 500 tỉ đồng cho ICP, trong khi chỉ sau 3 năm bán cho Marico, doanh thu đã tăng gấp đôi. “Người ta có thể ăn thêm một cái bánh, chứ không gội đầu nhiều lần trong ngày. Vì vậy, làm trong ngành này không thể chạy đua quy mô doanh thu mà phải tập trung tạo ra thêm nhiều giá trị gia tăng cho sản phẩm, phải đổi mới để sản phẩm có chất lượng cao hơn, để có thể bán giá cao hơn”, ông nói.

Việc bán ICP cho Marico được xem là một quyết định thông minh của ông Phan Quốc Công. Marico là công ty có nguồn gốc sản xuất các sản phẩm từ dầu dừa của Ấn Độ với thương hiệu Parachute, cũng là nhà thu mua dừa lớn nhất thế giới, sau đó chuyển thành công ty kinh doanh chăm sóc cá nhân với 2 sản phẩm chăm sóc tóc cho nữ từ dầu dừa và sản phẩm làm đẹp cho nam. Marico được niêm yết trên thị trường chứng khoán với giá trị vốn hóa khoảng 3 tỉ USD, được đánh giá là công ty có trình độ quản trị tốt. Chiến lược holdings của họ cũng tương tự như Masan Group của Việt Nam, đó là mua lại các doanh nghiệp cùng ngành để tăng nhanh giá trị tài sản.

Ông Công nói: “Ở Ấn Độ, nam giới không dùng sữa tắm. Họ gội đầu bằng dầu gội cho nữ giới, tắm bằng xà bông cục, nhưng lại dùng nhiều gel vuốt tóc”. Vì thế, trong thương vụ mua bán ICP - Marico, ông Công có lợi thế về kinh nghiệm khi ICP có hàng loạt sản phẩm mỹ phẩm từ dầu gội, gel vuốt tóc, sữa tắm, lăn khử mùi, đủ sức hấp dẫn Marico. Đó cũng là lý do giải thích vì sao ông Công ngồi “ghế nóng” của ICP lâu như vậy.

Bên cạnh đó, ông Phan Quốc Công là một trong số ít CEO của Việt Nam được "sủng ái" sau khi đã bán công ty cho nhà đầu tư nước ngoài với tỉ lệ chi phối. Ông tỏ ra là người phù hợp với chiến lược toàn cầu hóa của Marico. ICP Việt Nam là doanh nghiệp châu Á đầu tiên mà Marico mua cổ phần chi phối, vì thế, cũng không lạ khi ông Công được mời giữ vị trí điều hành ở Đông Nam Á. Trong suốt thời gian qua, ông Phan Quốc Công còn nắm giữ vai trò điều hành ở nhiều công ty khác nhau và có thương vụ làm ăn với ông Phạm Đình Nguyên, người Việt đầu tiên mua thị trấn ở Mỹ (cũng từng làm việc tại ICP) trong lĩnh vực phân phối cà phê. Tuy nhiên, ông Công chỉ nói: “Tôi chia sẻ với đồng nghiệp trong khả năng của tôi những gì họ cần, chứ không có phi vụ làm ăn nào cả!”.

Thực tế, sau M&A, ICP không đổi khác là mấy về kinh doanh cốt lõi, văn hóa và nhân lực. Ngoài thương hiệu lớn của ICP là X-men (mỹ phẩm dành cho nam), cá nhân ông Công còn phân phối nhãn L’Ovité (mỹ phẩm cho nữ) và sở hữu Thuận Phát (công ty thực phẩm mà ICP mua lại trước đây) với những chiến lược khác nhau. 

Trở lại với câu chuyện X-men “thần thánh” và tư duy kinh doanh đã làm nên tên tuổi của Phan Quốc Công. Chiến lược của X-men là sáng tạo sản phẩm để gia tăng lợi nhuận và phát triển các thị trường xuất khẩu như Malaysia, Myanmar, Campuchia. Một nhân viên kinh doanh của ICP mang về 132 triệu doanh thu/tháng trong năm 2013, tăng 15% so với năm 2012, đã chứng minh năng lực của ông Công trước nhà đầu tư Marico. 

Ông say mê trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nổi tiếng với lớp học 3 ngày LIFE (Leadership by Integrity, Freedom and Enrollment) do ông trực tiếp giảng dạy cho mỗi nhân viên gia nhập vào Công ty. Và lý giải chuyện kinh doanh rất khả quan trong thời gian qua, ông chia sẻ: “Đội ngũ kinh doanh luôn có tinh thần “máu lửa” với những chương trình như “Không gì là không thể”, “Tôi phải là số 1”, “Vì cuộc sống tươi đẹp”. Khi nhân viên tự hào về năng lực của mình, về giá trị họ mang về cho gia đình, họ sẽ thành công trong cả công việc lẫn cuộc sống”.

Ông Phan Quốc Công say mê trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Sau M&A, việc điều hành ICP, theo ông Công, không có gì trở ngại. Không nói rõ về tính cách làm việc của đối tác Ấn Độ nhưng ông chia sẻ: “Tôi có thể trao đổi mọi thứ một cách rất dễ dàng”. Sự dễ chịu này có lẽ được cộng hưởng khi cả ông Công và lãnh đạo của Marico đều là các thành viên của Tổ chức Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trẻ thế giới (YPO), một tổ chức uy tín với hơn 20.000 thành viên là doanh nhân, tạo ra tổng doanh số 4.000 tỉ USD, với những điều khoản tham gia khắt khe, nơi ông Công giữ vị trí Chủ tịch đại diện danh dự cho Việt Nam.

Với một tên tuổi danh giá và khả năng điều hành, ông Công tham gia vào việc hoạch định chiến lược của Marico. Khi được hỏi, ông cho biết, phía Ấn Độ chưa có bất kỳ quyết định nào về việc sẽ đưa X-men vào thị trường Ấn Độ. Còn về việc Marico có đưa các sản phẩm của họ qua Việt Nam thông qua hệ thống phân phối của ICP không thì ông Công chỉ nói “mọi thứ cần có sự nghiên cứu kỹ”. 

Marico đã có 4 thương hiệu sản phẩm cho nam gồm Set Wet (nhãn hiệu hàng đầu tại Ấn Độ do Marico mua lại), Code 10 (mua lại từ Colgate ở Malaysia), Hair Code (mua lại từ đối tác Ai Cập) và X-men (mua lại từ ICP). Điều đáng nói là nhà máy của ICP ở Bình Dương đã trở thành nhà máy đầu tiên của Marico sản xuất cho toàn Đông Nam Á.

Trong các khoản đầu tư của Công ty Quản lý Quỹ Mekong Capital, ông Chris Freund, Tổng Giám đốc Công ty, cho biết ICP và Thế Giới Di Động là 2 trường hợp đầu tư thành công nhất. Thành công của ICP gắn với nhãn hiệu X-men. Ông Công được biết đến là nhà điều hành điềm đạm nhưng có nhiều quyết định kinh doanh táo bạo, dù trong quá khứ, ông không may mắn khi đưa ICP lấn sân vào ngành thời trang với nhãn hiệu X-series, phân phối nước giải khát Orangina hoặc thương vụ với Công ty Thực phẩm Thuận Phát.

Ông có thể cho biết vì sao ICP bán 85% cổ phần cho Marico?

Thực ra, câu chuyện mua bán xuất phát từ cơ cấu cổ đông của ICP. Năm 2001, vợ chồng tôi dành dụm được 1 tỉ đồng và quyết định thành lập ICP. Một người bạn của tôi cũng góp vào 1 tỉ đồng. Tỉ lệ sở hữu khi đó là 50% cho mỗi bên. Người bạn đó cũng cho Công ty mượn thêm 2 tỉ đồng để có đủ vốn hoạt động và Công ty cam kết sau này làm ăn có lãi sẽ trả lại. 

Năm 2006, Mekong Capital đầu tư vào ICP với tỉ lệ sở hữu 26% và số cổ phần nắm giữ của tôi và người bạn cũng giảm xuống. 2 năm sau đó, BankInvest, một trong những tập đoàn quản lý tài sản lớn nhất khu vực Bắc Âu, tham gia góp vốn, chia tỉ lệ sở hữu thành 21% (Mekong Capital), 21% (BankInvest), 26% (người bạn), còn lại là cổ phần của tôi cùng gia đình và nhân viên Công ty. Riêng cá nhân tôi đứng tên sở hữu 15% cổ phần. Nhà đầu tư nào cũng muốn thoái vốn sau một thời gian đầu tư. Vì Marico là doanh nghiệp hóa mỹ phẩm lớn tại Ấn Độ và có nhiều nét tương đồng về văn hóa công ty với ICP nên Mekong Capital và BankInvest đã đồng ý bán 42% cổ phần của họ. Các cổ đông khác cũng vui mừng khi ICP tìm được một đối tác phù hợp như Marico nên cũng đồng ý bán cổ phần, để Marico có thể đồng hành lâu dài cùng ICP. Do vậy, ICP chỉ còn 2 cổ đông chính là Marico và tôi. Điều này cho phép chúng tôi hướng đến những mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững.

Ông có thể cho biết giá trị thương vụ Marico? 

Marico đã niêm yết trên thị trường chứng khoán Bombay nên có thể dễ dàng tìm hiểu thêm thông tin về công ty này. Tôi vẫn giữ 15% cổ phần và tin rằng sẽ cùng với nhà đầu tư mới nâng cao được giá trị cho Công ty. Còn đối với Mekong Capital và BankInvest, có lẽ các nhà đầu tư đã đạt được lợi nhuận kỳ vọng từ thương vụ này (theo nhật báo Times of India, Ấn Độ, thương vụ mua lại khoảng hơn 60 triệu USD – phóng viên).

Ông nghĩ Marico được lợi gì khi mua ICP?

Marico và ICP có nhiều điểm tương đồng. Marico là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm của Ấn Độ với nhãn hiệu dầu gội Parachute lớn nhất tại quốc gia này. Ngoài ra, họ còn có sản phẩm chăm sóc da Kaya và nhãn hiệu thực phẩm Saffola. Tương tự, ICP có các sản phẩm dầu gội và chăm sóc da nhãn hiệu X-men và L’Ovité. Marico có quy mô lớn gấp ICP nhiều lần. Năm 2010, Marico đạt doanh số 600 triệu USD. ICP cũng hướng đến doanh thu ngàn tỉ trong tương lai. Mức tăng trưởng doanh thu bình quân hằng năm của ICP là 30%.

Sau khi Marico mua lại, vai trò mới của ông sẽ như thế nào và ICP sẽ có những thay đổi gì?

Trước mắt, ICP sẽ không thay đổi gì cả về nhân sự lẫn cấu trúc. Có chăng chỉ là nhân viên 2 công ty sẽ được trao đổi thêm kinh nghiệm kinh doanh lẫn nhau. Một điều dễ nhận thấy là X-men có thể được phân phối trong cùng hệ thống phân phối của Marico ở nhiều nước sau này, còn tôi vẫn sẽ là Tổng Giám đốc ICP đến năm 2014 (nhiệm kỳ 3 năm), sau đó cổ đông của Công ty sẽ bầu lại.

Sau năm 2014, khi không còn giữ chức vụ Tổng Giám đốc, ông dự định sẽ làm gì?

Thú thật là tôi chưa nghĩ nhiều về điều này nhưng có thể là 3 hướng đi. Thứ nhất là thành lập một công ty mới rồi phát triển nó lên, tương tự như cách tôi đã làm với ICP. Thứ 2, có thể tôi sẽ hợp tác với những công ty Việt Nam tiềm năng ở góc độ tư vấn chiến lược hoặc điều hành trực tiếp, giúp những công ty đó tăng trưởng tốt hơn. Thứ 3, có thể tôi sẽ tập trung vào giáo dục, thành lập công ty về tư vấn và đào tạo để mở rộng kiến thức kinh doanh cho doanh nhân trẻ.

Nhiều thương hiệu Việt Nam đã giữ công ty từ đời cha truyền sang đời con. Ông không nghĩ đến điều này cho ICP?

Mỗi người có một lựa chọn. Tôi nghĩ mình là người khởi xướng chạy đoạn đường đầu tiên và nên tiếp tục trao ngọn đuốc lại cho ai chạy nhanh hơn mình. Người đó chưa chắc là con của mình. Một yếu tố quan trọng khác là ngành hóa mỹ phẩm mang tính đào thải cao trên toàn cầu, nếu không chạy nhanh thì sẽ bị tụt lại phía sau. Nó không giống với những ngành mang tính truyền thống cha truyền con nối. Mặt khác, chỉ khi nào rời khỏi ICP, tôi mới có thể chia sẻ bí mật kinh doanh với các doanh nhân trẻ. Khi nhiều người được chia sẻ kinh nghiệm thì đất nước sẽ tốt hơn.

ICP được biết đến với nhãn hiệu X-men, dòng sản phẩm dầu gội cho nam và sau này là các sản phẩm chăm sóc cá nhân khác, vốn có mặt trên thị trường khá sớm. Nhưng bây giờ, Unilever và Procter & Gamble (P&G) cũng đang làm mưa làm gió trên phân khúc này. Ông có nghĩ vài năm nữa, “đàn ông đích thực” X-men sẽ bị “bay màu”?

Nhiều người đã hỏi tôi câu này. Trước hết, nói về sản phẩm chăm sóc thân thể, điển hình là sữa tắm, tỉ lệ nam giới đang sử dụng xà phòng cục để tắm lên đến khoảng 90%. Với mức sống ngày càng tăng cao, việc chuyển từ xà phòng cục sang sữa tắm là điều dễ thấy. Khi đó, cứ một người sử dụng xà phòng cục mà chuyển sang dùng sữa tắm thì doanh số của chúng tôi sẽ tăng tương đương khoảng 5 lần. 

Đối với sản phẩm dầu gội, tỉ lệ nam giới sử dụng dầu gội dành riêng cho mình chỉ khoảng 1/4 dân số. Đó là lý do chúng tôi nghĩ rằng thị trường còn rất nhiều tiềm năng cho ICP, vốn đã hình thành đầy đủ các sản phẩm hóa mỹ phẩm dành cho nam giới gồm dầu gội, sữa tắm, khử mùi và chăm sóc da. Trong từng nhóm sản phẩm, có nhiều loại sản phẩm được tiếp tục cải tiến theo thời gian. Chẳng hạn, trong dầu gội thì có dầu gội trị gàu, dầu gội chống rụng tóc, dầu gội cho giới trẻ, dầu gội cho doanh nhân. Tương lai của X-men sẽ tiếp tục là như vậy!

Ông nghĩ X-men của ICP đứng ở vị trí nào so với các dòng sản phẩm khác của Unilever và P&G?

X-men là nhãn hiệu lớn nhất trong ngành chăm sóc cá nhân hiện nay tại Việt Nam nếu tính trên tổng doanh số của tất cả các nhóm hàng. Trong một số phân khúc có nhiều đối thủ cạnh tranh như dầu gội dành cho nam giới, X-men vẫn giữ vị trí vượt trội ở các thành phố lớn với thị phần khoảng 9-10% trên toàn thị trường dầu gội (tính cả dầu gội cho nam lẫn nữ). Tuy nhiên, X-men vẫn chưa mạnh ở thị trường nông thôn và chúng tôi cũng còn nhiều việc phải làm để đưa sản phẩm đến với nhiều người tiêu dùng hơn.

Chúng tôi hiểu rất rõ sức mạnh của các đối thủ. Vì thế, chúng tôi đã chọn mùi hương như là một lợi thế cạnh tranh của X-men. Chúng tôi cũng hợp tác chặt chẽ với nhiều nhà tạo hương trên thế giới để cho ra đời các sản phẩm độc đáo và phù hợp với các đối tượng khác nhau. Chẳng hạn, người tiêu dùng trẻ tuổi thích sản phẩm X-men Sport vì mùi hương gợi nhớ đến nước hoa Eternity (Calvin Klein) được giới trẻ ưa chuộng. Một điều nữa là người tiêu dùng Việt Nam thích thời gian lưu hương lâu. Vì thế, chúng tôi đặc biệt chú trọng đặc điểm này ở X-men.

Nhiều công ty hóa mỹ phẩm của Việt Nam tồn tại không được lâu. Là người kinh nghiệm trong lĩnh vực này, theo ông, một mô hình kinh doanh lĩnh vực hóa mỹ phẩm như thế nào mới mang lại hiệu quả cao?

Một số doanh nghiệp biến mất trong ngành này là vì chưa xây dựng được mô hình kinh doanh bền vững. Bất kỳ công ty nào cũng có 3 mảng chính: khối thương mại, khối sản xuất - cung ứng và khối hỗ trợ (tài chính, nhân sự). 

Ông Phan Quốc Công: Bất kỳ công ty nào cũng có 3 mảng chính: khối thương mại, khối sản xuất - cung ứng và khối hỗ trợ.

Khối thương mại bao gồm bán hàng và marketing. Việc xây dựng thương hiệu phải được thực hiện đồng bộ với xây dựng hệ thống phân phối. Chúng tôi rất quan tâm đến việc phát triển hệ thống phân phối bán lẻ, trong khi nhiều công ty đẩy nhanh doanh thu bằng hình thức bán sỉ. Muốn phát triển bền vững thì phải đầu tư vào bán lẻ. Vì thế, ICP đã cho nhân viên tới tận các tiệm tạp hóa, cửa hàng để chào bán sản phẩm. Bên cạnh đó, phải xây dựng nhà máy đạt chuẩn nhằm giúp cho việc xuất hàng đi các nước trở nên thuận lợi hơn. ICP có nhà máy đạt tiêu chuẩn “thực hành tốt sản xuất mỹ phẩm” của Hiệp hội Các quốc gia Đông Nam Á (CGMP - ASEAN). Đối với lĩnh vực nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo môi trường thuận lợi cho cá nhân học hỏi, phát triển và trưởng thành cùng với sự phát triển của công ty. Cần lưu ý là phải làm đồng bộ cả 3 mảng trên thì mới tạo được một mô hình kinh doanh bền vững.

So với cách đây 10 năm, thị trường hóa mỹ phẩm dành cho nam giới đến lúc này ra sao?

Khi X-men mới nhảy vào, thị trường mỹ phẩm dành cho nam giới rất nhỏ, sau đó tăng trưởng rất nhanh. Nhưng đến năm 2010, tốc độ tăng trưởng có phần chậm lại. Đó là do tác động của tình hình kinh tế nói chung chứ không phải là thị trường đã bão hòa. Như tôi đã nói ở trên, số lượng khách hàng nam giới sử dụng sản phẩm chuyên dụng cho họ vẫn còn rất cao.

Vòng đời của sản phẩm và nhãn hiệu thường trải qua 4 giai đoạn: giới thiệu, phát triển, chín muồi và suy tàn. Theo ông, X-men đang ở giai đoạn nào?

Sản phẩm thì có thể tuân theo 4 giai đoạn đó nhưng nhãn hiệu thì không nhất thiết. Thương hiệu của chúng tôi đang trong giai đoạn phát triển. Trong khi đó, sản phẩm phải được cải tiến không ngừng để 4 giai đoạn này luôn được vận hành liên tục. Đầu tháng 5.2011, ICP bước qua năm thứ 10 và chúng tôi dự định sẽ tung ra một chiến dịch mới cho X-men.

Khi nghiên cứu mô hình của Mekong Capital, tổ chức đã đầu tư vào ICP, Đại học Harvard đã đánh giá tốt năng lực quản trị và kinh doanh của ICP. Theo ông, đâu là những yếu tố quan trọng mà một nhà lãnh đạo phải có?

Trong chặng đường phát triển của ICP, những yếu tố lãnh đạo thường đan xen nhau, khó mà nói hết. Tuy nhiên, có 5 yếu tố lãnh đạo tôi nghĩ cần phải có: luôn tìm hướng đi riêng, cố gắng thích nghi với những thay đổi, thường xuyên đưa ra đối sách hợp lý, kiên định trong quan điểm lãnh đạo và chiến lược, phân quyền và coi trọng ý kiến của cấp lãnh đạo trung gian. Và quan trọng nhất là nhân sự. Nếu bạn không làm cho nhân viên mình cảm thấy được tự hào, xứng đáng, yêu thích, bạn khó mà tạo được thành công cho tập thể và chính bạn.

Xin cảm ơn ông!