Ông Nguyễn Thành Nam, FPT và kế hoạch e-Citizen

(Bài viết được thực hiện vào năm 2009.)

“Anh Bình có tầm nhìn xa, có cơ sở lý luận. Tôi thì có khả năng biến tầm nhìn đó thành hiện thực. Anh Bình bận rộn suốt ngày, đọc sách, tìm tòi nghiên cứu, còn tôi thì… đi chơi nhiều hơn”. Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT Nguyễn Thành Nam đã so sánh mình và người tiền nhiệm Trương Gia Bình. Thế nhưng, những gì ông triển khai tại FPT lại không hề đơn giản như câu bông đùa này. 

“Chào các bạn, tôi tên Nam, năm nay không biết bao nhiêu tuổi nhưng tôi nhớ là tuổi Sửu. Tuổi trâu nhưng không phải trâu vàng. Vì lao động nhiều nên người hơi lẻo khoẻo, không được như trâu vàng SEA Games”. Đó là lời tự giới thiệu dí dỏm của Nguyễn Thành Nam tại trường quay S9 chương trình "Người Đương Thời" (Đài Truyền hình Việt Nam) khi ông là Tổng Giám đốc Công ty Phần mềm FPT (FPT Software) 6 năm về trước. 6 năm sau, tháng 4 năm Kỷ Sửu 2009, trong trang phục áo dài truyền thống, “chú trâu lẻo khoẻo” đã chính thức giữ vị trí Tổng Giám đốc Tập đoàn FPT.

Ông Nguyễn Thành Nam, Tổng Giám đốc Điều hành Tập đoàn FPT

Xuất thân là dân chuyên Toán của Đại học Moscow (Nga), Nguyễn Thành Nam gia nhập FPT từ ngày đầu thành lập (năm 1988) với vai trò chuyên gia lập trình, thiết kế và phân tích hệ thống. Trải qua nhiều vị trí khác nhau nhưng dấu ấn trong sự nghiệp của ông Nam là lúc ông giữ vị trí Giám đốc Trung tâm Giải pháp Phần mềm FPT năm 1995. Đây là bàn đạp để ông Nam tạo nên nhiều đóng góp cho lĩnh vực phần mềm của FPT, một trong những lĩnh vực then chốt của Tập đoàn. Ông Nguyễn Khắc Thành, Phó Hiệu trưởng Đại học FPT, nhớ lại: “Năm 1997, khi đang là Giám đốc Trung tâm Giải pháp Phần mềm, anh Nam bảo chúng tôi lên nhận trách nhiệm thay anh để anh… đi chơi. Anh nói sẽ đi chỗ này, chỗ kia để xem người ta làm cái gì, đọc thêm sách này, sách kia. Và từ lần đi chơi đó, anh đã tìm được ý tưởng rất quan trọng cho FPT, đó là làm phần mềm xuất khẩu”.

Năm 1999, ông Nam giữ vị trí Giám đốc Trung tâm Xuất khẩu Phần mềm FPT, đến năm 2004 trở thành Tổng Giám đốc Điều hành Công ty FPT Software. Dưới sự dẫn dắt của ông, FPT Software tăng trưởng bình quân 40%/năm, vươn ra 6 chi nhánh trên thế giới và đóng góp đáng kể vào lợi nhuận toàn Tập đoàn. Ông Nam còn tham gia viết phần mềm tài chính, kế toán đầu tiên cho FPT, đặt nền móng cho sự phát triển lĩnh vực phần mềm ngân hàng, doanh nghiệp của FPT sau này. Trong mắt thế hệ nhân viên của FPT, ông là hình mẫu lãnh đạo luôn khuyến khích giới trẻ mạnh dạn tự nghiên cứu, thực hiện ước mơ của mình. Thành quả của tinh thần đó chính là sự ra đời những dự án dịch vụ khám chữa bệnh từ xa FPT Telemedicine, dự án nghiên cứu vũ trụ FSpace, dự án nghiên cứu công nghệ y sinh... của các nhân tài FPT.

Năm 2009 đánh dấu cuộc chuyển giao quyền lực ở FPT, nhằm mục tiêu tách bạch giữa chức danh Tổng Giám đốc và Chủ tịch Hội đồng Quản trị. Nguyễn Thành Nam tiếp quản vị trí điều hành cao nhất của Tập đoàn, thay cho ông Trương Gia Bình ở cương vị Chủ tịch Hội đồng Quản trị. Từ 13 nhân sự ngày đầu sáng lập, đến cuối năm 2008, FPT đã có 9.027 con người làm việc trong một cơ cấu tổ chức quy mô với 12 công ty thành viên, 3 công ty liên kết, hoạt động trong 4 nhóm lĩnh vực công nghệ thông tin - viễn thông, bất động sản, giáo dục - đào tạo, tài chính - ngân hàng. “Quá nhiều việc phải làm!”, ông Nam chia sẻ.

Trong buổi ra mắt trước tập thể FPT ở cương vị mới, ông bộc bạch: “Nếu con đường sẽ đi là 100 bậc, chúng ta mới qua được 3-4 bậc đầu tiên. 10 năm đầu FPT đã thoát nghèo, vươn lên hàng đầu trong ngành công nghệ thông tin Việt Nam. 10 năm thứ 2, FPT trưởng thành, bắt đầu toàn cầu hóa. 10 năm tới, FPT phải trở thành một tập đoàn với thương hiệu thống nhất và mạnh mẽ, đóng vai trò then chốt trong các ngành kinh tế Việt Nam”. Trong đó, ông nhấn mạnh một kiểu văn hóa “rất FPT”, là tiền đề để xây dựng tính gắn kết trong doanh nghiệp và hoàn thiện nền tảng quản lý chung cho toàn Tập đoàn.

Ông nói: “Tất cả nhân viên FPT nên dùng máy tính Elead, mở tài khoản ở TPBank (ngân hàng do FPT thành lập và sở hữu 15% vốn), xem truyền hình IP của FPT Telecom, bật kênh truyền hình của FPT Media, phải tin tưởng FPT Software trong việc phát triển phần mềm, tin tưởng FPT IS (Công ty Hệ thống Thông tin FPT) trong các dịch vụ quản lý, tin tưởng chất lượng đường truyền của FPT Telecom và tin tưởng gửi con vào học Đại học FPT”. Ông Nam quyết tâm hiện thực hóa cuộc cách mạng cho FPT, theo định nghĩa của ông thì “cách mạng là biến những điều bình thường thành phi thường”.

Đâu là bài toán lớn nhất của ông trong việc củng cố, phát triển nội lực FPT?

Đã là Tập đoàn thì phải có cấu trúc tốt. Đây là việc ưu tiên phải làm. Sắp tới, tôi sẽ đề xuất với Hội đồng Quản trị về việc tái cấu trúc FPT. 

Có 3 bộ phận cần tái cấu trúc là nhân sự, tổ chức và tài chính. Trước kia, chúng tôi đã có một lần tái cấu trúc lĩnh vực kinh doanh. Bây giờ, chúng tôi nhận ra, đây là bài toán phải giải hằng ngày, vì cấu trúc nào rồi cũng bị lạc hậu rất nhanh, chỉ sau 1 năm thôi. Bạn thấy rồi đấy, bước đầu tiên là phải chia tách chức năng, ông Chủ tịch riêng, ông Tổng Giám đốc riêng, rồi ông Giám đốc Tài chính mới được bổ nhiệm. Còn các bước tiếp theo, tôi nghĩ chưa thể nói ngay được, cần thời gian để nghiên cứu kỹ. FPT theo mô hình holdings (tôi không biết dịch từ này như thế nào nữa!) nên phải quy hoạch các ngành nghề để holdings tạo được giá trị cao nhất, sau đó là cấu trúc tài chính, tránh đi chệch hướng thành công ty quản lý vốn, mất đi thế dẫn đầu trong ngành công nghệ. Đây là những điều khái quát nhất. Còn nếu để nói tái cấu trúc tài chính như thế nào thì tôi nghĩ bạn sẽ khó hiểu!

Từ vị trí điều hành một công ty con là FPT Software lên điều hành cả một Tập đoàn, ông có thay đổi quan điểm của mình trong quản lý nhân sự?

À, nếu tôi thay đổi nhiều quá thì chắc chắn Hội đồng Quản trị đã không chọn tôi. Quan điểm quản lý của tôi là làm sao cho nhân viên nhận việc, chứ không phải là giao việc cho họ. Tôi ghét cái từ “xin ý kiến”. Nếu xin ý kiến, tôi sẽ không trả lời. Ý kiến thì suốt ngày tôi nói rồi, bạn dựa trên ý kiến đó để làm gì mới là quan trọng. Có lần, một công ty đa quốc gia mời tôi sang tư vấn về cách làm báo nội bộ. Tôi chẳng biết tư vấn cái gì nữa vì đơn giản là làm báo, người ta không đọc tờ này thì làm tờ khác. Nhưng họ đã không thành công. FPT có gần 40 tờ báo nội bộ, bản tin, website, diễn đàn... Đây là nguồn thông tin vô cùng quý cho các nhà lãnh đạo FPT và là sợi dây liên kết nội bộ quan trọng. Có đủ loại nội dung trong các báo nội bộ ấy, không chỉ thông tin kinh doanh, công nghệ mà cả thông tin xã hội.

Trong lần nói chuyện với tập thể FPT nhân ngày nhậm chức, ông có nói rằng, sẽ khôi phục niềm tin của nhân viên FPT vào giá trị Công ty. Ông nghĩ mình sẽ làm gì?

Có 2 việc sẽ làm, đó là truyền thông rõ ràng và cơ cấu quản trị tài chính mạch lạc. Tôi đang cố gắng làm việc này với anh Phan Đức Trung, Giám đốc Tài chính của Tập đoàn. Khi 2 điều này được làm tốt, lòng tin của nhân viên về giá trị Công ty sẽ tăng lên. 

Thời gian qua, có vẻ như hoạt động quan hệ cổ đông của FPT chưa được thực hiện tốt. Điều này phần nào ảnh hưởng đến giá trị cổ phiếu FPT. Ông nghĩ mình phải làm gì trước tình trạng này trong những ngày đầu ở cương vị mới?

Tôi sẽ phải gặp nhà đầu tư hỏi xem mình chưa mạnh chỗ nào. Tôi nghĩ cần củng cố lại nội dung thông tin về Tập đoàn, phân loại nhà đầu tư rõ rệt, gồm nhà đầu tư là tổ chức và cá nhân. Thứ 2, trong cấu trúc nhà đầu tư thì có đầu tư ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, từ đó quy hoạch nguồn vốn của FPT theo cách này. Mong muốn của chúng tôi là làm chuyên nghiệp hơn vấn đề này. Mọi người cứ nghĩ chuyên nghiệp là phải tốt hơn, không tốt hơn thì không chuyên nghiệp. Theo quan điểm của tôi, chuyên nghiệp tức là làm việc hướng tới dài hạn. Có thể chưa tốt hơn ngay lập tức, nhưng lâu dài sẽ tốt hơn. Chuyên nghiệp là ở quá trình, không phải ở kết quả. Một đội bóng nghiệp dư có thể ngẫu nhiên thắng được một đội chuyên nghiệp, nhưng nó vẫn cứ là đội bóng nghiệp dư.

Cách đây 3 năm ở trường quay S9, ông đã định nghĩa phần mềm không phải là phần cứng. Bây giờ thì sao?

Phần mềm vẫn là tất cả những gì không gọi là phần cứng. Nói cho hoa mỹ thì đó là dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin. Từ năm 2003 đến nay, ở FPT nói riêng và Việt Nam nói chung, danh sách các dịch vụ như vậy đã được mở rộng rất nhiều. Giờ thì người ta không hỏi chúng tôi câu phần mềm là gì mà hỏi làm phần mềm được bao nhiêu tiền. (cười)

Lúc đó, ông cũng nói Việt Nam có khoảng cách khá xa so với Ấn Độ trong việc làm phần mềm xuất khẩu. Khoảng cách ấy bây giờ thế nào?

Vẫn xa! Chúng ta đang thay đổi về nhận thức, trong khi họ đã thay đổi nhận thức từ cách đây hơn 20 năm. Nghĩa là, họ đang thẳng tiến, còn chúng ta thì vừa đi vừa nghĩ. Dĩ nhiên là chậm! Tôi nghĩ không nên đặt vấn đề cạnh tranh với Ấn Độ mà tốt hơn hết là khai thác chính sách “Ấn Độ +1”. Philippines mà chúng ta còn chưa theo nổi thì không nên nghĩ đến cạnh tranh trực tiếp với Ấn Độ. Chúng ta chưa tạo được sự khác biệt gì nhiều so với các nước. Chỉ có một thuận lợi hơn so với 5 năm trước là Việt Nam hiện tại được thế giới biết đến nhiều hơn. Nhưng chúng ta vẫn có một rào cản rất lớn và tồn tại đã lâu rồi, đó là ngoại ngữ. Trong một hội thảo của Hiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam vừa rồi, anh Nguyễn Hữu Lệ, Chủ tịch Công ty Phần mềm TMA, có phát biểu một câu khá bi quan là “tôi chẳng bao giờ tin Việt Nam sẽ trở thành cường quốc về phần mềm”. Các doanh nghiệp phần mềm vẫn đang loay hoay, còn Nhà nước thì chỉ có thể hỗ trợ, chưa có tác động dẫn dắt. Cũng có thể phần mềm là ngành không cần dẫn dắt chăng?!

Vậy trách nhiệm đào tạo ngoại ngữ sẽ thuộc về doanh nghiệp?

Tôi không cho rằng một người bình thường ngày đi làm, tối đi học lại có thể học giỏi ngoại ngữ được. Vì thế, việc học ngoại ngữ phải được triển khai càng sớm càng tốt, ít nhất là từ các trường đại học. Ví dụ đơn giản thế này, nếu quy định sinh viên không đạt TOEFL 500 điểm chẳng hạn thì không cho tốt nghiệp. Tôi chắc rằng không cần chúng ta hỗ trợ thì sinh viên cũng sẽ tự đi học. Nếu FPT Software thành công sẽ tạo cơ hội để Đại học FPT có sức thuyết phục lớn với cộng đồng. Thông qua cơ sở đào tạo này, chúng tôi muốn nói với giới trẻ rằng, họ học tiếng Anh, tiếng Nhật thì sẽ có cơ hội lớn trong ngành công nghệ thông tin. Nếu xã hội có nhu cầu, chúng tôi sẽ mở rộng. Nhưng một mình Đại học FPT thì chưa làm được gì. Chính sách khuyến khích, đào tạo phải đồng bộ và lâu dài.

R&D (nghiên cứu và phát triển) cũng là một vấn đề quan trọng trong phát triển phần mềm nói riêng và công nghệ thông tin nói chung. Ông sẽ làm gì với chiến lược này?

R&D là một “giấc mơ ám ảnh” anh Trương Gia Bình và chúng tôi. Ngay từ ngày đầu thành lập, FPT đã có tham vọng tạo nên một siêu máy tính của người Việt. Sau đó, tiếp tục lập ra bộ phận nghiên cứu phần mềm với mong ước tạo ra một vài sản phẩm phần mềm để đời, không được như Windows thì cũng gần gần như thế! Đến giai đoạn sau này thì thành lập Trung tâm Phát triển Công nghệ để nuôi dưỡng, phát triển những ý tưởng mới. Hiện nay, chúng tôi có một dự án gọi là Visky. Nhưng phải công nhận, kết quả của các dự án còn khá khiêm tốn…

Nguyên nhân vì sao, thưa ông?

Đó là do thời điểm, do môi trường công nghệ thông tin Việt Nam chưa mạnh, chưa chín muồi để làm R&D, chứ không chỉ do khả năng tài chính của doanh nghiệp. Bây giờ chúng tôi hiểu ra chiến lược R&D tốt nhất là chiến lược liên kết. Thay vì bắt đầu từ A và làm đến Z thì chúng tôi chỉ cần đứng một chân trong dây chuyền R&D thế giới. Vậy R&D phải nên hiểu là chiến lược toàn cầu hóa.

Ông có thể cho ví dụ về cái gọi là chiến lược toàn cầu hóa R&D của FPT?

Mình cứ tưởng R&D là phóng vệ tinh vào vũ trụ, chứ thực ra khá đơn giản. Đó là trường hợp chúng tôi liên kết R&D với hãng sản xuất máy ảnh Fujifilm. Những người làm phần mềm của Fujifilm đều được gọi là những người làm R&D, vì họ phải thường xuyên nghiên cứu tạo ra những chức năng mới cho sản phẩm để có thể bán được hàng tốt hơn. Chúng tôi được tham gia vào những công đoạn quan trọng nhất của dây chuyền đó. Sẽ đến lúc chúng ta kiểm soát được công nghệ!

Hồi nãy, ông có nhắc đến dự án Visky. Ông có thể mô tả tóm tắt nó không?

FPT cho rằng, xã hội Việt Nam sẽ được số hóa nhanh chóng (đoán mò nhé!) tương tự như Hàn Quốc. 5 năm nữa, có thể sẽ có một thế hệ “công dân điện tử” (e-Citizen). Và những dịch vụ của chúng tôi hiện nay sẽ trở nên lạc hậu. Mục đích của dự án này là hướng đến phục vụ nhu cầu tương lai một cách trọn gói. Đây là việc biến cái phi thường thành bình thường, cũng là tầm nhìn chung cho cả Tập đoàn trong thời gian tới.

Vậy ông nghĩ rằng, 5 năm là đủ dài để thấy hiệu quả của tầm nhìn chiến lược “công dân điện tử”?

Anh Bình nghĩ là trong 5 năm. Và chúng tôi vẫn đang tranh luận!

Ngoài chiến lược “công dân điện tử”, những chiến lược nào từ ông Bình làm ông cảm thấy phấn khích để tiếp tục triển khai trong tương lai?

À, tất cả các chiến lược của anh Bình đều làm người ta phấn khích! Đơn giản, một chiến lược đúng thì luôn làm người ta phấn khích.

FPT là tập đoàn với nhiều mảng kinh doanh khác nhau. Có thời gian nhiều ý kiến nhận định rằng FPT là tập đoàn đa ngành và không tập trung vào cốt lõi?

Tôi nghĩ chúng ta đang dùng không đúng tên gọi “tập đoàn đa ngành”. Chẳng có nơi nào có khái niệm này cả, vì tập đoàn thì thường đa ngành rồi. Còn một ngành thì gọi là công ty. Chúng tôi là tập đoàn, chiến lược trước đây, bây giờ, và sắp tới vẫn sẽ chung thủy với ngành nghề chính là công nghệ thông tin, song song phát triển những mảng, ngành khác có lợi cho ngành nghề chính. Thực tế, trong mấy năm gần đây, doanh số dịch vụ công nghệ thông tin của chúng tôi ngày càng tăng, lợi nhuận cũng thế. Vừa rồi, có lẽ nội dung truyền thông của chúng tôi đến cộng đồng chưa phản ánh rõ nét điều này.

FPT được nhiều người nhắc đến như một nơi mà mọi người thích nhảy vào những thứ người ta chưa làm. Ông nghĩ sao?

À không, những gì người ta đang làm bình thường thì chúng tôi làm cho nó khó hơn và cho rằng đó là phi thường. Bây giờ là lúc làm cho những điều phi thường thành bình thường. Đó là cách mạng! Ví dụ, giáo dục là chuyện người ta làm từ xưa đến nay, chẳng mới gì đâu. Nhiều trường đại học mở ra và vẫn hoạt động bình thường. Nhưng rồi khi chúng tôi, một doanh nghiệp mở trường đại học và đưa ra một số đổi mới thì mọi thứ trở thành một cái gì đó rất “phi thường”, sau đó, chuyện ấy lại trở thành bình thường.

Có sự khác biệt gì về quan điểm lãnh đạo giữa ông và ông Bình?

Anh Bình và tôi giống nhau nhiều hơn là khác nhau cả về tính cách và quan điểm. Chúng tôi chỉ khác nhau ở cách thực hiện công việc. Anh ấy có tầm nhìn xa, có cơ sở lý luận. Tôi có khả năng biến tầm nhìn đó thành dễ hiểu hơn. Anh Bình thì bận rộn suốt ngày, đọc sách, tìm tòi nghiên cứu, còn tôi thì… đi chơi nhiều hơn (cười). Anh Bình cần nhiều trợ lý xung quanh, còn tôi thì có lẽ ít hơn hoặc không. Tôi quan niệm mọi người có thể không gặp nhau nhiều nhưng công việc ăn khớp là tốt nhất, nghĩa là làm sao để ít họp thôi. Có gặp nhau cũng nên để chơi!

Nếu công ty nào đó “săn” người của FPT, ông nghĩ sao?

Có gì mà nghĩ vì đó là chuyện đang xảy ra hằng ngày. Về mặt tâm lý, tôi luyện “môn” này lâu rồi nên quen. Nhân viên mình đi qua nơi khác mà thành công thì mình cũng tự hào, nhân tiện nghiên cứu xem người ta “chài” nhân viên của mình như thế nào để sau này còn đi “chài” lại người khác.

Ông nghĩ gì về FPT sau hơn 20 năm gắn bó?

Đây là ngôi nhà của tôi. Tôi đã may mắn được trưởng thành từ đây!

Xin cảm ơn ông!