Ông Chris Freund, Mekong Capital - Từ tái cấu trúc đến "điển cứu" Harvard

(Bài viết được thực hiện vào năm 2009.)

Cuộc “thay máu” nhân sự và tái cấu trúc trong Mekong Capital, công ty quản lý quỹ tư nhân (Private Equity) đầu tiên tại Việt Nam do ông Chris Freund, Giám đốc Điều hành, triển khai đã trở thành một điển cứu thú vị về văn hóa công ty đối với Harvard, trường đại học danh tiếng hàng đầu thế giới. Công ty quản lý quỹ này đã nâng đỡ sự phát triển và góp phần tạo nên thành công lớn cho nhiều công ty tư nhân Việt Nam như Thế Giới Di Động, Golden Gate, Masan Food, Nam Long, FPT, Digiworld, Lộc Trời, AA Corporation, Yola, Trường Việt Úc, Vua Nệm, Pharmacity, Chảo Đỏ…

Nhóm tác giả của Harvard đã dành hơn 8 tháng để nghiên cứu Mekong Capital, bao gồm đến thăm, gặp gỡ và trao đổi qua điện thoại. “Ý nghĩa trên hết của nghiên cứu này là giúp người đọc hiểu rõ hơn về những kết quả mà công ty chúng tôi đã đạt được. Có rất nhiều hiểu lầm trong giai đoạn đầu quá trình chuyển đổi của Mekong Capital giữa năm 2007. Các nhà đầu tư và thậm chí cả nhân viên của Mekong Capital không thể hiểu hết những gì chúng tôi đang làm cũng như không hiểu tại sao chúng tôi lại làm những điều đó”, ông Chris Freund nói. 

Năm 2009, các công ty thuộc danh mục đầu tư của Mekong Capital đạt tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận thuần lên tới 89%. Và trong năm 2010, theo đánh giá của ông Chris Freund, các công ty thuộc danh mục đầu tư của Mekong Capital tiếp tục đạt được những kết quả rất khả quan. 

Đã có những cuộc ra đi hàng loạt nhân sự cấp cao của Công ty, thưa ông?

Trong suốt năm 2007, chúng tôi giống như một đội thể thao không có chiến thắng. Rất nhiều công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi có tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận không như mong đợi để có thể mang về lợi nhuận cao cho quỹ mà chúng tôi quản lý. Vì vậy, trong năm 2007, với vai trò là đội trưởng, tôi nhận ra để trở thành một đội vô địch, chúng tôi cần có một tập thể mạnh, cần nhiều công cụ hữu hiệu hơn nữa, cần một nền tảng văn hóa vững chắc và những huấn luyện viên giỏi. Tất nhiên, tôi đã mong muốn toàn bộ nhân viên cùng tham gia cuộc chơi và giành được vị trí quán quân, nhưng tôi đã không thể truyền cảm hứng cho một số nhân sự cấp cao để họ cùng gia nhập cuộc chơi giành chiến thắng và hành động như một đội để đạt đến vị trí cao nhất.

Bên cạnh đó, Mekong Capital trở nên cồng kềnh trong khoảng từ cuối năm 2005 tới cuối năm 2007, là thời gian Công ty huy động thêm 2 quỹ mới, số lượng nhân viên tăng gấp gần 3 lần và cấp quản lý trung gian phát triển liên tục. Có thời điểm, số lượng nhân viên của chúng tôi lên đến trên 50 người, nhiều hơn rất nhiều số nhân viên chúng tôi thực sự cần. Không có một nền tảng văn hóa vững chắc cùng đội ngũ quản lý giỏi, nhân viên chúng tôi bận bịu làm những việc mà họ cho rằng đó là công việc của họ nhưng lại không hiểu rõ kết quả mong muốn mà Công ty cần mang lại.
Giữa năm 2007, tôi nhận thấy ngày càng rõ hơn rằng muốn nâng cao kết quả hoạt động đối với các khoản đầu tư của Mekong Capital, rất cần thiết phải có một sự chuyển đổi triệt để. Không lâu sau, Mekong Capital bắt đầu thực hiện quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Khi chúng tôi bắt đầu thực hiện quá trình này vào cuối năm 2007 và cho tới tận đầu năm 2009, tỉ lệ nhân sự nghỉ việc khá cao, nhưng dần dần, chúng tôi đã ổn định được Công ty gồm những nhân viên cùng chia sẻ các giá trị cốt lõi – chính trực, trách nhiệm, giao tiếp, lãnh đạo và hiệu quả. Cuối năm 2009, toàn Công ty đã cùng thống nhất một tầm nhìn chung cho tương lai của Mekong Capital.

Ông Chris Freund, Giám đốc Điều hành Mekong Capital. Ảnh: Mekong Capital.

Một số nhân sự cấp cao của Mekong Capital ra đi trong khi họ đang nắm giữ nhiều khoản đầu tư quan trọng của Quỹ. Điều này ảnh hưởng như thế nào đến việc tiếp nhận lại các khoản này của những nhân sự mới?

Khi bàn giao trách nhiệm đối với các khoản đầu tư cho nhân viên mới, vì họ là những người áp dụng hiệu quả các công cụ của chúng tôi, chúng tôi thường nhanh chóng có được những ích lợi đáng kể. Cơ cấu tạo giá trị của chúng tôi, “đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng” (Vision Driven Investing) áp dụng những thông lệ tốt nhất về huấn luyện đội ngũ quản lý, quản trị thay đổi và phát triển vai trò lãnh đạo. Khi đội ngũ nhân viên của chúng tôi chuyển đổi từ không sử dụng những công cụ này trước đó sang sử dụng chúng một cách hiệu quả thì kết quả hoạt động của các công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi được cải thiện đáng kể. Chính điều này đã góp phần vào tỉ lệ tăng trưởng 89% về lợi nhuận thuần trong năm 2009 của các công ty mà chúng tôi đầu tư vào.

Những bài học nào ông rút ra trong quá trình chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp?

Mùa xuân năm 1995, John P. Kotter, Giáo sư Đại học Harvard chuyên giảng dạy bộ môn lãnh đạo, đã viết một bài báo đăng trên Tạp chí Harvard Business Review, tựa đề “Thay đổi lãnh đạo: Tại sao những nỗ lực chuyển đổi lại thất bại?” (Leading Change: Why Transformation Efforts Fail?). Trong 10 năm qua, Giáo sư Kotter đã theo dõi hơn 100 công ty trải qua quá trình chuyển đổi, một số công ty đã đạt được những thành công to lớn, một số công ty hoàn toàn thất bại và phần lớn còn lại là rơi vào tình trạng nửa vời. Trong bài viết của mình, Giáo sư đã nêu bật 8 lỗi thường gặp trong quá trình chuyển đổi doanh nghiệp. Tôi có lời đề nghị cho những ai quan tâm đến chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp nên đọc cuốn sách này.

Với trường hợp Mekong Capital, khi sự chuyển đổi của chúng tôi đã đạt được một số thành công nhất định, tôi vẫn nghĩ điều đáng tiếc nhất là đã không thể truyền cảm hứng cho các cấp quản lý chủ chốt về lợi ích của việc chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp và cơ cấu tạo giá trị ngay từ khi bắt đầu quá trình này vào cuối năm 2007. 

Xin ông cho một đánh giá về hiệu suất đầu tư của những khoản đầu tư đã thoái vốn của Mekong Capital? 

Chúng tôi đã có 7 khoản đầu tư thoái vốn hoàn toàn và 2 khoản thoái vốn từng phần. Tuy nhiên, những khoản thoái vốn này không phải là những khoản đầu tư hoạt động tốt nhất của chúng tôi, vì vậy, tỉ suất hoàn vốn của các khoản đầu tư đã thoái vốn này không quá 2 lần. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng sẽ có sự thay đổi trong thời gian tới, do chúng tôi đang chuẩn bị có thêm một số khoản thoái vốn khác, chắc chắn sẽ đem lại lợi nhuận hấp dẫn.

Các khoản đầu tư nào đã tác động lớn đến tăng trưởng của Mekong Capital?

Có một mẫu số chung cho các công ty có mức tăng trưởng nhanh trong danh mục đầu tư của Mekong Capital. Các công ty tăng trưởng nhanh nhất biết tập trung vào một mô hình kinh doanh duy nhất hơn là nhiều hoạt động kinh doanh và đầu tư, hội đồng quản trị rất chủ động trong việc không ngừng xây dựng đội ngũ quản lý, văn hóa doanh nghiệp vững chắc mà ở đó các thành viên cùng chia sẻ những giá trị chung, được tổ chức và hoạt động hướng đến kết quả, đặc biệt là kết quả lợi nhuận thuần. 

Xét về mặt tăng trưởng lợi nhuận thuần, một số công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất có thể kể đến là Thế Giới Di Động, Golden Gate, Masan Food, Digiworld, Ngô Han, MK Smart và một vài công ty khác. Gần đây, chúng tôi đã đầu tư vào Nam Long và Trường Quốc tế Việt Úc là những công ty hoạt động rất tốt trong năm 2010. Tất cả các công ty này đều có chung những đặc điểm như đã nói.

Đâu là những xu hướng và thử thách mà ông nhận thấy khi đầu tư tại Việt Nam?

Mekong Capital tập trung vào thị trường tiêu dùng mà chúng tôi cho là có tiềm năng tăng trưởng nhanh và bền vững nhờ vào mức thu nhập ngày càng tăng của dân số trẻ. Xu hướng theo ngành nghề khá tương đồng với những gì đã xảy ra ở các nền kinh tế láng giềng trong quá khứ, đặc biệt là Trung Quốc. Thách thức chủ yếu là phát hiện và xây dựng đội ngũ quản lý có thể thực hiện thành công các cơ hội phát triển ở thị trường này. Nói chung, hầu hết các công ty ở Việt Nam đều có những lỗ hổng lớn về đội ngũ quản lý và có nhiều vấn đề chưa ổn về văn hóa doanh nghiệp, trong đó không nhiều công ty tư nhân đạt lợi nhuận thuần trên 10 triệu USD/năm. Tất nhiên, cũng có trường hợp ngoại lệ và có một số công ty được quản lý rất tốt, ví dụ như Masan và FPT, nhưng tôi nghĩ không nhiều công ty như vậy.

Theo ông, ngành đầu tư vào các công ty cổ phần tư nhân của Việt Nam sẽ như thế nào trong thập kỷ tới?

Hiện có rất nhiều quỹ đầu tư cổ phần tư nhân hoạt động tại Việt Nam, nhiều hơn ở bất kỳ quốc gia nào trong khu vực Đông Nam Á. Các quỹ này có rất ít hoặc không còn vốn để đầu tư ở thời điểm hiện tại, nhưng khi nền kinh tế toàn cầu phục hồi, một số trong các quỹ này sẽ được rót vốn và khai trương quỹ mới. Mặc dù nhiều người lo ngại về sự cạnh tranh, nhưng theo tôi, cạnh tranh là tốt vì nó sẽ thúc đẩy các công ty quản lý quỹ ở Việt Nam cập nhật và ứng dụng những thông lệ tốt nhất. Sớm muộn gì Việt Nam cũng sẽ nổi lên như một thị trường đầu tư cổ phần tư nhân hấp dẫn nhất trong khu vực Đông Nam Á.

Tôi cũng tin tưởng rằng ngành này ở Việt Nam chỉ đi sau Trung Quốc một chu kỳ. Rất nhiều công ty quản lý quỹ cổ phần tư nhân ở Trung Quốc đã có được tỉ suất hoàn vốn rất cao trong giai đoạn từ 2002-2010. Tôi tin điều tương tự cũng xảy ra đối với Việt Nam giai đoạn 2010-2020. Tuy nhiên, sự khác biệt lớn giữa Việt Nam và Trung Quốc là Trung Quốc có mức tiết kiệm cao hơn rất nhiều so với Việt Nam, chính vì vậy, đầu tư trong nước cũng cao hơn. Ngoài ra, Việt Nam sẽ có ít nguồn vốn trong nước để đầu tư vào các công ty cổ phần tư nhân hơn là ở Trung Quốc.

Xin cảm ơn ông!