Ông Cao Tiến Vị - Giấy Sài Gòn & chuyện người kế vị

(Bài viết được thực hiện vào năm 2010.)

Cuộc chuyển giao quyền lực của Cao Tiến Vị, Tổng Giám đốc Công ty Giấy Sài Gòn, cho người ông tin tưởng đã không như mong đợi. Một lần nữa, “người kế nhiệm” trong câu chuyện quản trị doanh nghiệp lại được đặt ra với bài toán hóc búa. Chủ tịch Hiệp hội Doanh nhân trẻ (YBA) Cao Tiến Vị không ngại ngần bày tỏ nỗi lòng của mình trước tập thể nhân viên Công ty Giấy Sài Gòn về khó khăn của ông trong việc tìm kiếm người kế nhiệm. Chỉ trong 3 năm, 2 Tổng Giám đốc đã ra đi, mang theo một phần nỗ lực của ông Vị nhằm đưa công ty này hướng đến mô hình quản trị mới. 

Từ một cơ sở chuyên sản xuất giấy carton được thành lập năm 1997 và đến nay là doanh nghiệp duy nhất tại Việt Nam có năng lực sản xuất một lúc 2 loại giấy công nghiệp và tissue, lịch sử phát triển của Công ty Giấy Sài Gòn đã in đậm dấu ấn của ông Vị. Có lẽ vì thế mà những nhà lãnh đạo được giao quyền kế nhiệm trong công ty này đã không thể vượt qua được cái bóng của ông. Đầu những năm 2003, khi Giấy Sài Gòn chuyển đổi cổ phần, Cao Tiến Vị bắt đầu nghĩ đến việc đưa Công ty vận hành theo mô hình quản lý chuyên nghiệp. Bản thân ông muốn lui về hậu trường làm chiến lược. Tiền đề cho việc này là ông chủ trương chuẩn hóa hệ thống phân phối trên toàn quốc và tiến hành xây dựng nhà máy Mỹ Xuân I (năm 2006). Đến năm 2007, ông Vị bắt đầu mời một doanh nhân về Giấy Sài Gòn, giữ vị trí Tổng Giám đốc. Một năm sau đó, ông này rời đi và một vị khác thay thế. Và khoảng hơn một năm sau đó, vị này cũng rời khỏi Giấy Sài Gòn. Ông Vị buộc phải trở về với vai trò điều hành của mình trước kia.  

Trong hơn 2 năm, 2 Tổng Giám đốc đã ra đi. Lý do vì sao, thưa ông?

CEO thứ nhất của chúng tôi đã đặt ra chỉ tiêu tăng trưởng cho Giấy Sài Gòn cao hơn mức đạt được trong năm 2007, nhưng do khủng hoảng kinh tế năm 2008, chỉ tiêu này không được hoàn thành trọn vẹn, nên đã tự thôi giữ chức vụ này. Sau đó, với CEO thứ 2, tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định nhưng chúng tôi phải đối mặt với chuyện có khá nhiều nhân sự cấp trung cũ đã ra đi, một số chỉ tiêu kinh doanh được đặt ra cũng chưa thể hoàn thành. Và kết thúc là CEO thứ 2 cũng ra đi. Trước năm 2007, Giấy Sài Gòn gặp phải 2 vấn đề lớn: làm sao để Công ty có thể tiếp tục tăng trưởng mạnh? Và làm sao để hệ thống, quy trình hoạt động của các phòng ban được đồng bộ, liên hoàn, chuyên nghiệp như mô hình các công ty đa quốc gia? CEO thứ nhất thì nghiêng về mục tiêu tăng trưởng trong khi CEO thứ 2 tập trung cải tiến quy trình. Các CEO đã thay đổi mọi thứ quá nhanh. Nhưng kết quả  lại không như mong đợi. 

Nhưng ông, với vai trò thành viên cấp cao của Hội đồng Quản trị, cũng đã phê chuẩn bản kế hoạch tái cấu trúc của các CEO?

Tôi thừa nhận rằng mình muốn thay đổi mọi thứ khiến guồng máy không bắt kịp với các quyết định của CEO và ngược lại, các CEO chưa thực sự phù hợp, thích nghi với hệ thống. Tôi đã tôn trọng ý kiến của các CEO và chấp nhận những thay đổi về mặt nhân lực, thậm chí với cả những người từng gắn bó nhiều năm với tôi. Nhưng có lẽ các CEO còn quá mới để có thể tạo nên lòng tin vững chắc cho các đồng sự. 

Ông Cao Tiến Vị, Nhà Sáng Lập Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn. Ảnh: Saigonpaper.

Ông không nhận thấy mặt tốt và những điều làm được của các CEO sao?

Tôi không hề có ý phủ quyết mọi thành tựu của các CEO. Năm 2007, tôi đã nghĩ rằng mình sẽ phải làm một cái gì đó thật đột phá cho Giấy Sài Gòn. Tôi nghĩ đến chuyện đưa doanh nghiệp IPO, thu hút thêm vốn để xây dựng nhà máy thứ 2. CEO thứ nhất đã giúp tôi phát hành đợt IPO rất thành công cho Giấy Sài Gòn với sự tham gia đầu tư của 2 quỹ đầu tư là Vietnam Investments Group (VIG) và Prudential. Trong khi đó, CEO thứ 2 cũng đã duy trì được mức độ tăng trưởng ổn định cho Công ty là 30%. Cả 2 CEO đã ra đi trong vui vẻ. Chúng tôi đều hiểu một điều rằng, một CEO sẽ phải gắn bó lâu dài với doanh nghiệp chứ chưa hẳn đã phải rất giỏi. Người lãnh đạo buộc phải phù hợp với doanh nghiệp. Phù hợp ở đây là phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và phù hợp với hệ thống. 

Ông có biết các CEO của Giấy Sài Gòn lúc này đang làm gì không?

Cả 2 CEO của chúng tôi hiện nay đều giữ vị trí quản lý cho các công ty lớn của Việt Nam, nhưng không phải là vị trí CEO. Trước khi giữ vị trí CEO của Giấy Sài Gòn, cả 2 cũng chưa kinh qua vị trí CEO. 

Ông có nghĩ cái bóng của mình quá lớn đối với doanh nghiệp trong suốt gần 15 năm?
Tôi đã giảm tầm ảnh hưởng của mình bằng cách ít can thiệp vào quản lý sau khi có mặt của các CEO. Việc làm này khiến tôi bị mất những nhân viên đã gắn bó lâu năm với mình. Bởi thế, bài học tôi rút ra cho mình là một CEO phải thực sự am hiểu doanh nghiệp, nếu không, đó phải là người đi lên cùng doanh nghiệp trong nhiều năm. Chí ít là 2 năm! Thời gian như vậy là tương đối đủ lâu cho một người nhận ra mình có phù hợp với doanh nghiệp hay không. Sau nhiều lần thất bại và nghiên cứu mô hình CEO các công ty thành công, tôi tự chia CEO thành 2 loại, hoặc là CEO chuyên nghiệp thuê ngoài, hoặc là người đồng hành với lịch sử phát triển của doanh nghiệp. 

Một CEO chuyên nghiệp có cái đầu lạnh, nhưng họ xử lý mọi việc rất chuyên nghiệp. Đây là hình ảnh của CEO phương Tây. Trong khi đó, CEO đi lên từ gian khó, gắn bó với các doanh nghiệp gia đình thì lại quản lý theo kiểu tình cảm, nhân văn hơn, là hình ảnh thường thấy của CEO phương Đông. Có lẽ vì vậy mà một CEO nên chăng cần hội đủ 2 điều kiện “chuyên môn và nhân văn”.

Ông có thể cho một cảm nhận của mình về các CEO làm thuê ở Việt Nam?

Tôi không muốn đưa ra những nhận xét gì và cũng không muốn nhắc đến bất kỳ một trường hợp nào. Đây chỉ là cảm nhận của riêng tôi về một số nhà quản lý đã từng kinh qua nhiều công ty đa quốc gia và được mời về làm CEO cho các công ty Việt Nam. Họ có thể giống như “chú bọ chét trên lưng con cọp”. Chú bọ chét nghĩ rằng, sức mạnh của chú khiến muông thú sợ hãi nhưng không hiểu rằng chú đang ở trên lưng con cọp. Mặt khác, nhu cầu CEO của các doanh nghiệp Việt Nam rất lớn nên chuyện “nhảy việc” của các nhà lãnh đạo làm thuê cũng khiến các chủ doanh nghiệp đau đầu và mãi vẫn không thể tìm thấy giải pháp. 

Ở tuổi này, ông có nghĩ đến người kế nhiệm cùng huyết thống?

Tôi sinh năm 1965 và còn đủ sức để làm mọi thứ. Ở các tập đoàn lớn, CEO có khi xếp vào hàng U60, U70, thậm chí U80 mà vẫn điều hành tốt doanh nghiệp. Còn chuyện người kế nhiệm thân tín thì tôi chưa nghĩ đến, vì con tôi chỉ mới mười mấy tuổi và cũng không hứng thú lắm với công việc của cha. Người cùng huyết thống dĩ nhiên sẽ tốt, nhưng chung quy lại, mọi thứ vẫn cần thời gian. Đó là lý do vì sao chị Nguyễn Thị Mai Thanh, CEO của Công ty REE, đưa con trai chị vào vị trí CFO thời gian vừa qua, hoặc như anh Lý Ngọc Minh, chủ của Gốm sứ Minh Long cũng đang từng bước giao quyền và thử việc cho con trai mình. 

Dù chưa tìm ra một gương mặt mới sáng giá cho vị trí này nhưng đầu năm 2010, tôi đã may mắn mời được các vị trí quản lý cao cấp để cùng tôi thực hiện chiến lược cho Giấy Sài Gòn. Đó là anh Nguyễn Quốc Thúc, người có 10 năm kinh nghiệm làm việc cho một công ty hàng tiêu dùng lớn Việt Nam ở vị trí Phó Tổng Giám đốc, về giữ vị trí Phó Tổng Giám đốc Phụ trách Nhân lực cho Giấy Sài Gòn. Bên cạnh đó là có thêm một Giám đốc nhà máy, cũng từng có nhiều kinh nghiệm. Tôi cho rằng, đây là 2 vị trí quan trọng trong tình hình lúc này của Giấy Sài Gòn. 

Vậy ông Thúc và Giám đốc nhà máy mới được ông kỳ vọng thể hiện vai trò của họ ra sao?

Các vị trí này sẽ đi cùng với chiến lược mở rộng của Giấy Sài Gòn trong thời gian tới. Như tôi đã nói, năm 2007, khi IPO thành công, chúng tôi xây dựng nhà máy Mỹ Xuân II với số vốn 100 triệu USD và năm 2011 bắt đầu đi vào hoạt động. Và khi nhà máy hoạt động, sản lượng giấy tissue sẽ tăng từ 18.000 tấn/năm ở thời điểm hiện tại lên khoảng gần gấp đôi (30.000 tấn/năm), giấy công nghiệp từ 50.000 tấn/năm sẽ tăng gấp 4 lần (200.000 tấn/năm). Về mặt nhân sự, hiện nay chúng tôi có 850 công nhân viên nhà máy và thời gian tới sẽ cần thêm 500 người. Như vậy, với mục tiêu tăng sản lượng và nhân sự thì rõ ràng, vị trí quản lý nguồn nhân lực và nhà máy là ưu tiên. 

Hiện nay, một số doanh nghiệp ngành giấy đang chuyển hướng đầu tư đa ngành như chứng khoán, bất động sản, bởi theo giải thích của họ, ngành giấy đã không còn tạo ra lợi nhuận hấp dẫn. Trong khi đó, ông lại tốn chi phí rất nhiều và chịu rủi ro cao cho việc đầu tư nhà máy và thuê nhân sự cao cấp chỉ để phục vụ mảng kinh doanh truyền thống là giấy?

Có một thực tế là Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 50% giấy các loại từ nước ngoài do các nhà sản xuất trong nước không tạo đủ sản lượng cung ứng. Tình trạng cung kém cầu chính là điều kiện để tôi nghĩ rằng, Giấy Sài Gòn sẽ phát triển mạnh hơn trong thời gian tới. Hiện nay, giấy tissue của chúng tôi chiếm khoảng 30% thị phần và giấy công nghiệp xấp xỉ 5%. Khi nhà máy mới đi vào hoạt động, dự kiến thị phần sẽ tăng hơn 50% cho giấy tissue và 15% cho giấy công nghiệp. Vì vậy, quan điểm của tôi vẫn là tập trung vào ngành nghề chuyên môn dù tôi hiểu những ngành nghề khác cũng hấp dẫn không kém. 

Chiến lược của ông cho 2 dòng giấy này thời gian tới?

Bài toán kinh doanh ngành giấy dường như là một cái vòng luẩn quẩn. Những nhà kinh doanh giấy như chúng tôi phải đối mặt với cuộc cạnh tranh rất khốc liệt không chỉ với hàng nhập khẩu mà còn hàng nhái, hàng giả, có cả thương hiệu “Giấy Sài Thành” nữa kia chứ!. Vậy cho nên chúng tôi không còn cách nào khác là buộc phải lớn mạnh để hòa vào dòng chảy thị trường. Như vậy, chúng tôi sẽ phải xây dựng nhà máy với công suất lớn để phục vụ cho sự phát triển. Song, cũng vì bài toán công suất lớn, chúng tôi có thể sẽ đối mặt với chuyện thừa cung do mình sản xuất. Khi nhà máy Mỹ Xuân II đi vào hoạt động, rủi ro sẽ hiện diện trong một số giai đoạn thừa cung đối với sản phẩm giấy tissue. Tôi đã nghĩ đến chuyện này và giải pháp sẽ là xuất khẩu ra thị trường thế giới. Kết luận đơn giản là bây giờ “cầu” thị trường nội địa lớn hơn “cung”, nên chúng tôi phục vụ nội địa. Khi cung lớn hơn cầu, chúng tôi lại xuất khẩu. Điều này thật ra không khó khăn lắm khi chúng tôi là một trong số rất ít doanh nghiệp ở Đông Nam Á vừa sản xuất giấy công nghiệp và giấy tissue.

Là một trong những doanh nghiệp đầu ngành của ngành giấy Việt Nam, ông dự đoán gì về tương lai của ngành này?

Lợi thế đầu tư của ngành này là dây chuyền thiết bị có thể xài đến 30 năm, khả năng hòa vốn là sau 2 năm, thị trường vẫn còn tiềm năng. Nhưng cái khó thì nhiều vô kể, từ chuyện lãi suất, thiếu sự hỗ trợ ưu đãi đặc biệt về ngành, gần đây là chuyện điện nước chập chờn cho đến hàng gian, hàng giả, hàng nhái. Đó là chưa kể đến bài toán phức tạp trong quy trình sản xuất giấy thông qua 4 công đoạn tái chế, xử lý chất thải, làm giấy và cắt giấy mà trong đó, đầu tư cho công đoạn xử lý chất thải tốn khá nhiều tiền. Đơn cử như nhà máy đầu tư 100 triệu USD thì xử lý chất thải đã tiêu tốn khoảng 6 triệu USD và khó có một nhà đầu tư nào chịu chi lớn như thế. Tôi không biết liệu 5 năm nữa, có ai còn đầu tư vào ngành giấy không?!

Xin cảm ơn ông!