Mark Parker và cuộc lột xác tại Nike

Phil Knight, đồng sáng lập kiêm Chủ tịch Hội đồng Quản trị Nike, là người rất kiệm lời. Ông thậm chí không màng có mặt tại cuộc họp 2 lần mỗi năm với các nhà đầu tư, vừa diễn ra vào giữa tháng 10 nhằm tuyên dương những thành quả đạt được của nhà sản xuất đồ thể thao lớn nhất thế giới này. Tuy nhiên, khi nói về CEO Mark Parker, Knight lại không tiếc lời. “Đã đến lúc giới truyền thông khám phá về Mark Parker... Ông ấy là nguồn cảm hứng trong 9 năm qua”, ông nói.

Kể từ khi Parker đảm nhận chức CEO vào năm 2006, doanh số bán của Nike đã tăng hơn gấp đôi. Tại cuộc họp với nhà đầu tư hồi giữa tháng 10, Parker cam kết sẽ tăng doanh thu của Nike thêm 20 tỉ USD, lên con số 50 tỉ USD vào năm 2020.

Vị CEO khá kín tiếng này là một nhà thiết kế giày ăn nói nhỏ nhẹ, với phong cách quản lý rất thận trọng nhưng yêu cầu cao. Parker, theo nhận xét của Knight, là người hướng nội. Khi được yêu cầu nói về thành tựu của CEO hiện tại, Knight cho biết Parker là một trong những người đầu tiên Nike tuyển vào làm: ông ấy bắt đầu làm ở Nike với công việc thiết kế ở New Hampshire vào năm 1979 và đã thành công trong mọi công việc được giao. “Ông ấy là một trong những nhân viên đầu tiên mà chúng tôi tuyển dụng khi mới tốt nghiệp đại học. Chúng tôi đã để mắt đến ông ấy trong gần 40 năm”, ông nói. Knight gần đây cho biết sẽ giao cả vị trí Chủ tịch Hội đồng Quản trị cho Parker vào năm tới.

Tăng trưởng thần tốc

Nike dưới sự lãnh đạo của Parker đã tìm thấy được sự tăng trưởng mạnh mẽ tại một công ty vốn dĩ quá thành công. Nike hiện dẫn đầu thế giới trong rất nhiều chủng loại, hạng mục giày thể thao, nổi bật nhất là giày chạy bộ, giày bóng đá và giày bóng rổ. Thị phần của Nike tại thị trường giày thể thao Mỹ là 62%, theo các báo cáo vào đầu năm nay. Skechers, đứng thứ 2, chỉ chiếm thị phần 5%.

Nike cũng tăng trưởng nhanh một cách đáng ngạc nhiên đối với một công ty có quy mô lớn như vậy. Công ty có tốc độ tăng trưởng doanh số bán hằng năm đều đặn 8,5% và mục tiêu doanh thu 50 tỉ USD có nghĩa là Nike có thể đẩy tốc độ tăng trưởng doanh số bán hằng năm lên con số 10%, trong khi đánh bại các đối thủ khác như Under Armour và Lululemon. Nike cũng tạo ra con số lợi nhuận đáng mơ ước: hơn 3 tỉ USD trong năm tài chính 2015, chiếm gần 11% doanh số bán. Kết quả kinh doanh đáng kinh ngạc của Nike là lý do Tạp chí Fortune đã chọn Mark Parker là doanh nhân của năm 2015. Ông đã làm điều đó như thế nào?

Doanh thu của Nike đã tăng gấp đôi dưới thời của Mark Parker

Parker là một trường hợp bất thường trong một thế giới mà các CEO thường có bản ngã rất lớn và thích xuất hiện trên mặt báo. Nói cho cùng, những người hướng nội không phải là “tiêu chuẩn” trong giới CEO. Nhưng những người như Parker hay Tim Cook của Apple đang cho thấy rằng người hướng nội hoàn toàn có thể tạo ra kết quả vượt trội.

Xuất thân là nhà thiết kế giày nhưng Parker đã nhanh chóng leo lên các vị trí quản lý và đã chứng tỏ được năng lực lãnh đạo của mình. Ông đã dẫn dắt bộ phận giày toàn cầu, sau đó trở thành đồng Chủ tịch nhãn hàng Nike. Ông chia sẻ vai trò Chủ tịch nhãn hàng Nike với một nhà điều hành phụ trách bán hàng là Charlie Denson. Cả 2 đã trở thành một cặp bài trùng: nhà thiết kế thầm lặng Mark Parker lo việc trong nhà, còn Denson thì chạy việc bên ngoài.

Khi Knight về hưu vào năm 2004, ông muốn đưa luồng tư tưởng mới của một người bên ngoài vào doanh nghiệp. Ông đã mời một nhà điều hành từ công ty hàng tiêu dùng S.C. Johnson là William Perez về làm CEO, thay vì chọn Parker. Nhưng Perez đã không hòa hợp được. Chưa đầy 1 năm sau, Perez bị hất cẳng và Parker trở thành CEO (Denson một mình dẫn dắt nhãn hàng Nike dưới thời của Parker và đã về hưu vào năm ngoái, sau 34 năm làm việc tại Công ty).

Hóa ra một người trong nội bộ lại có thuận lợi lớn trong việc điều hành Nike, một tổ chức được xem là “ma trận”, nơi mà việc dung hòa trong cách cư xử đối với các bộ phận là điều cần thiết. “Những ai không làm việc ở Nike sẽ nhìn vào ma trận này và nói rằng “cần phải có sự kiểm soát”. Bạn thường có nhiều hơn 1 ông chủ và thậm chí cho dù không có thì bạn cũng có rất nhiều cổ đông”, Jan Singer, từng đứng đầu bộ phận giày toàn cầu tại Nike và hiện là CEO của nhà sản xuất quần áo phụ nữ Spanx, nhận xét.

Với bản tính điềm đạm và sự hiểu biết về văn hóa nội bộ, Parker đã điều hòa tốt mối quan hệ giữa các bộ phận. Ông Parker ví phong cách quản lý của mình giống như một biên tập viên, nghĩa là giúp các cấp dưới của mình “mài giũa” ý tưởng của họ sao cho hay hơn. Ông thậm chí cũng tự mài giũa các ý tưởng của mình.

Parker cũng là người có tính “tò mò”. “Các câu hỏi của Mark thường là dẫn dắt người ta hoặc rất trực tiếp. Điều thú vị về cách sử dụng câu hỏi của ông ấy là nó để cho những nhà lãnh đạo khác tự tìm thấy câu trả lời cho chính họ và thực hiện theo chúng”, Andy Campion, Giám đốc Tài chính của Nike, nhận xét.

Parker cho biết: “Tổ chức của chúng tôi rất phức tạp. Chúng tôi hoạt động tại khoảng 190 quốc gia trên thế giới với 13 hạng mục thể thao... Đó là một doanh nghiệp lớn, phức tạp, không dễ điều hành. Vì thế, bạn phải luôn xác định đâu là điều quan trọng nhất để có thể đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước, nhưng luôn ghi nhớ rằng đặt người tiêu dùng lên hàng đầu. Và chính điều đó giúp chúng tôi “biên tập”, chỉnh sửa các ý tưởng cho phù hợp”, ông nói.

Sứ mệnh của Nike là “mang niềm cảm hứng và cải tiến đến cho mọi vận động viên trên thế giới”. Nike đặt dấu hoa thị ngay cạnh từ “vận động viên”. Đó là một câu trích dẫn từ huấn luyện viên điền kinh Bill Bowerman của Đại học Orgeon, người đã cùng Phil Knight sáng lập ra Nike: “Chỉ cần bạn có một cơ thể, bạn là một vận động viên”.

Cách Nike chia phân khúc và “phục vụ” những vận động viên này là một phần lợi thế cạnh tranh của Nike. Công ty chia thế giới theo địa lý. Theo Nike doanh số bán đã tăng 70% kể từ khi Công ty đi theo chủ trương này vào năm 2008. Bằng cách nhấn mạnh chủng loại sản phẩm theo từng khu vực, Nike đã giành được thị trường ở những khu vực mà mình nhắm đến.

Nike rất quan tâm đến cách bán sản phẩm. Jeanne Jackson, Chủ tịch bộ phận kinh doanh và sản phẩm, mô tả một phân tích mà Nike thực hiện về trung tâm thương mại Stratford Westfield Mall tại Anh, vốn có 14 nhà bán lẻ trong đó có một cửa hàng Nike bán các sản phẩm mang nhãn hàng Nike. Nike nhận thấy có quá nhiều nhà bán lẻ bán nhiều sản phẩm giống nhau, một cơ hội để Parker “biên tập”.

Chẳng hạn, Nike sẽ phân bổ quần áo trượt băng cho một cửa hàng mạnh về trượt băng nhưng thu hồi giày bóng rổ từ cửa hàng đó. Nike đã và đang sử dụng cách tiếp cận này ở Bắc Mỹ và Trung Quốc, Jackson cho biết và dựa trên kinh nghiệm của mình, Công ty dự kiến sẽ tăng doanh số bán của Nike tại trung tâm mua sắm ở Anh này lên gần 20%.

Chiến lược kỹ thuật số

Nike đang tận dụng lợi thế quy mô và một ngân sách marketing tới 10% doanh số bán, nhiều hơn hầu hết doanh thu của các đối thủ nhằm đưa hàng của mình tiến vào các thị trường mới. Chẳng hạn, “bóng đá toàn cầu” là phân khúc mà Nike đã theo đuổi ở khắp nơi, chủ yếu bằng cách chi mạnh tay tài trợ cho những câu lạc bộ chuyên nghiệp và quốc gia quan trọng nhất.

Chiến thuật này đang phát huy tác dụng. Tại cuộc họp tháng 10 với giới phân tích, chẳng hạn, Jackson cho biết Nike đã giữ vị trí số 1 trong lĩnh vực bóng đá thế giới, “thậm chí tại Đức”, một cú đánh mạnh vào kẻ dẫn đầu lâu năm tại thị trường này là hãng sản xuất dụng cụ thể thao Đức Adidas.

Nhưng Nike không chỉ đơn thuần dùng đến chiến lược marketing. Công ty cũng chi rất mạnh tay vào công nghệ giày, một điều tự hào đối với Parker, vì ông là một chuyên gia về thiết kế. Hơn nữa, Công ty không ngại về thời gian nghiên cứu kéo dài.

Chẳng hạn, Nike đã bỏ ra nhiều năm trời để phát triển Flyknit, một đôi giày đế mềm, nhẹ và không có đường nối. “Ban đầu Flyknit được định giá cao và chậm được đưa vào sử dụng. Nhưng nó là một công nghệ tuyệt vời. 3 năm sau đó, Flyknit hiện là một bộ phận trị giá hàng tỉ USD với giá thấp hơn. Nếu là các công ty khác, có lẽ họ đã từ bỏ việc nghiên cứu và chuyển sang nghiên cứu cái khác”, Christopher Svezia, chuyên gia phân tích tại Susquehanna Financial Group, nhận xét.

Đó chính là công thức tại Nike: liên tục cho ra ý tưởng mới và hiện thực hóa nó để tung ra thị trường. Với việc nhấn mạnh vào cải tiến, Nike đang nắm trong tay một danh sách dài các cơ hội tăng trưởng. Chẳng hạn, Công ty cho biết sẽ tung ra đôi giày hoàn toàn mới cho Rio Olympics 2016 như khi nó đã tung ra công nghệ Flyknit tại Thế vận hội 2012 tại London. Nike cũng đã xác định phân khúc phụ nữ đang đứng trước nhiều cơ hội tăng trưởng: giày và quần áo dành cho phụ nữ chiếm chỉ 20% tổng doanh thu. Con số này có khả năng tăng cao hơn.

Công nghệ chính là điểm làm nên sự khác biệt cho Nike. Vào tháng 10, Công ty tuyên bố đang làm việc với nhà sản xuất theo hợp đồng ở thung lũng Silicon là Flex, vốn nổi tiếng về sản xuất hàng điện tử, các thiết bị ôtô và y tế. Đó là một động thái có ý nghĩa lớn vì Nike dự định đưa trình độ công nghệ cao của Flex vào các đối tác nhà máy quần áo của nó tại châu Á.

Công ty cũng có ý định mở Trung tâm Sáng tạo Sản phẩm tiên tiến Nike có diện tích gần 12.000 m² tại trụ sở của mình. Tại đây Công ty sẽ làm việc với các đối tác như Flex về các kỹ thuật tiên tiến như in 3D, công nghệ đan thế hệ tiếp theo và các giải pháp mới về tự động hóa.

Cách đây 4 năm, Fortune đã mô tả cuộc chuyển giao kỹ thuật số mang tính kiến tạo tại Nike, gọi đó là “sự thay đổi lớn nhất tại Beaverton kể từ khi ra đời “Just do it” (Làm ngay đi)”. Nike đã cắt giảm chi tiêu vào quảng cáo truyền hình và báo in tới 40%, chuyển số tiền ấy và rót thêm tiền vào marketing kỹ thuật số. Một phần quan trọng của cuộc chuyển giao này là sử dụng các phương tiện mới để tiếp cận người tiêu dùng một cách trực tiếp.

Công ty đang có ý định phát triển chương trình “cá nhân hóa” giày cho người tiêu dùng. Về lý thuyết, Nike có thể sử dụng các cửa hàng của mình để làm nơi khách hàng đến thử giày rồi lưu trữ thông tin về khách hàng đó trên Nike.com nhằm tạo thuận lợi cho những lần mua sau đó của họ. Công ty cam kết sẽ tăng trưởng doanh thu kỹ thuật số - chủ yếu là Nike.com - lên con số 7 tỉ USD vào năm 2020, tăng từ mức 1 tỉ USD năm nay.

Việc gia tăng doanh thu kỹ thuật số lên 7 lần như vậy không hẳn là điều mà các đối tác của nó trông đợi vì họ sống dựa vào sự ưu ái của Nike với việc cấp cho họ những đôi giày bán chạy nhất. Thực vậy, Nike là nhà bán sỉ rất có uy lực, nhất là khi chiếm phần lớn doanh số bán của các đối tác này. Chẳng hạn, Nike chiếm tới 73% doanh số bán của Foot Locker vào năm ngoái, rõ ràng vừa là phúc vừa là họa cho nhà bán lẻ này. Dick Johnson, CEO của Foot Locker, cho rằng: “Tôi nghĩ đó là phúc. Vì họ là công ty tốt nhất trong ngành”.

Nike đang chiếm lĩnh thị trường, nhưng không có nghĩa là nó hoàn toàn “miễn dịch” với cạnh tranh. Kẻ so kè chính của nó là Under Armour, một công ty có quy mô nhỏ hơn (doanh số bán năm 2014 là 3 tỉ USD) nhưng lại là một đối thủ “khó chịu”. Under Armour đã thắng lớn với loại quần áo cho giới vận động viên và cũng gặp nhiều may mắn khi đã ký hợp đồng với các ngôi sao tiềm năng như Stephen Curry của Golden State Warriors và golf thủ Jordan Spieth ngay trước khi họ trở thành nhà vô địch.

Parker dù là một nhà thiết kế thầm lặng, nhưng lại được đánh giá là có “máu” cạnh tranh rất dữ dội. Tuy vậy, muốn ông mở lời nói về các đối thủ lại là chuyện không thể. “Chúng tôi hoàn toàn tập trung vào những gì chúng tôi có thể làm”, ông từ chối trả lời câu hỏi về việc Under Armour đang tác động đến Nike như thế nào. “Chúng tôi thích cạnh tranh. Tôi học được nhiều điều từ các đối thủ của mình”, ông nói thêm.

Ngô Ngọc Châu

Nguồn Fortune