Hành trình tôi thay đổi bản thân và chuyển hóa Mekong Capital

Đó là vào giữa năm 2007, tôi vô cùng mệt mỏi vì công việc. Tôi muốn đội ngũ Mekong Capital của mình cùng đồng lòng hướng tới mục tiêu chung, nhưng dường như mọi người lại đối đầu nhau, nhiều nhân viên đổ lỗi cho tôi vì những kết quả chưa tốt của công ty. Khi đó tôi phải cáng đáng quá nhiều thứ và cảm thấy như mình bị chôn vùi dưới một ngọn núi.

Để hoàn thành bất kỳ việc gì, tôi đã phải tham gia xử lý mọi thứ vì không thể trông cậy nhân viên sẽ làm theo những chuẩn mực mà tôi đang áp dụng lúc đó. Rất ít người trong công ty ủng hộ cách thức của tôi. Thay vào đó, họ cứ làm việc theo ý họ rồi đổ lỗi cho tôi khi có chuyện không hay xảy ra. Rốt cuộc là cả tập thể không đạt được kết quả tốt và tất cả chúng tôi đều có lý do bao biện, đổ lỗi cho nhau.

Một thời gian dài tôi nghĩ mình không có khiếu lãnh đạo, rằng tôi sẽ không thể nào thu hẹp được khoảng cách văn hóa của một người Mỹ làm việc tại Việt Nam và rằng có lẽ một ai đó ở đâu đó sẽ làm tốt hơn tôi ở cương vị Tổng Giám đốc, ai đó có thể  xây dựng một tập thể vững mạnh mà tôi không đủ khả năng làm được. Tôi đã sẵn sàng từ bỏ. Tôi thấy mình như là nạn nhân của chính nhân viên mình vậy. Họ không trân trọng thiện chí của tôi và việc trông đợi họ đi theo sự dẫn dắt của tôi dường như vô vọng.

Tháng 6/2007, tôi sang Singapore tham gia một khóa học 3 ngày về chuyển hóa cá nhân, khóa học có tên Landmark Forum. Ngày đầu tiên của khóa học diễn ra khá tẻ nhạt. Tôi đã định không tiếp tục tham gia nữa và sẽ thăm thú Singapore trong 2 ngày còn lại. Nhưng thật may là tôi đã ở lại khóa học.

Chris Freund và đồng sự tại Mekong Capital.

Đến ngày thứ 2, tôi bắt đầu nhận ra rằng có nhiều vấn đề chưa hiệu quả tại Mekong Capital bắt nguồn từ tôi, từ thái độ của chính bản thân tôi, ví dụ như việc tôi thấy mình là nạn nhân của mọi người trong công ty. Vấn đề không phải là cái gì đúng, cái gì sai nữa. Vấn đề mà tôi nhận ra  đó là mình chính là nguồn gốc của mọi việc. Tôi nhận ra mình đã né tránh đương đầu với những bất cập xảy ra trong công ty - những bất cập mà tôi không biết phải xử lý thế nào. Đột nhiên tôi biết cách để thay đổi tình thế tại Mekong Capital.

Suốt khóa học, tôi được giao nhiều bài tập khác nhau trong giờ nghỉ, thường là gọi điện thoại cho người mà tôi đang có định kiến về họ, để xóa bỏ định kiến đó và xây dựng một mối quan hệ mới giữa 2 người. Quả thực, lúc đầu tôi không thích và không mấy thoải mái với kiểu bài tập như vậy, vì tôi muốn giữ thể diện. Thậm chí, tôi đã không thực hành một vài bận. Nhưng may mắn thay, tôi cũng đã hoàn thành một số bài và mỗi lần như vậy tôi lại nhận ra điều mới mẻ. Đó là tôi có thể nói chuyện trực tiếp với người mà trước đây tôi không biết làm thế nào có thể trò chuyện được. Sau mỗi cuộc gọi, tôi thấy mình mạnh mẽ hẳn khi thẳng thắn chịu trách nhiệm cho những việc chưa hiệu quả.

Ngoài ra, còn có những bài tập khác, như việc tôi phải truyền cảm hứng cho người khác để họ đến dự buổi giới thiệu về khóa học này. Tôi đã không làm bài tập này vì sợ bị từ chối. Nhưng cũng chính vì thế, tôi nhận ra mình đã luôn sống với tâm thế “mình có gì đó chưa đúng”.

Tôi né tránh sự chối từ nhằm cố gắng che đậy tâm thế đó, như thể tôi có một bí mật muốn giấu kín vậy. Cuối cùng, tôi thấy điều đó thật nực cười và quyết định từ bỏ ý nghĩ đó về bản thân để bắt đầu nhìn nhận chính mình theo cách khác - một cách nhìn tạo động lực cho mình hơn và dựa trên thực tế khách quan.

Ngoài những đột phá cho riêng bản thân, tôi dần bắt đầu nhận diện những thiếu sót và bất ổn tại Mekong Capital cũng như những việc cần làm để xử lý những vấn đề đó, như việc trò chuyện với mọi người mà trước đây tôi đã không nhận ra là tôi có thể làm được. Thế là cuối cùng, sau nhiều năm bế tắc và thất vọng, tôi đã tìm thấy một lối đi rõ ràng phía trước.

Khi khóa học Landmark Forum 3 ngày đó kết thúc, tôi vô cùng hào hứng không chỉ về những khả năng mà Mekong Capital có thể đạt được, mà còn vì tôi đã chạm đến được tri thức uyên thâm giúp mọi việc trong cuộc sống diễn ra tốt đẹp. Sau đó tôi đã mời Landmark chỉ dẫn công cuộc chuyển hóa Mekong Capital. Bắt đầu là một khóa học tương tự Landmark Forum cho toàn thể công ty trong 4 ngày vào tháng 12/2007.

Tiếp theo là một chương trình huấn luyện kéo dài 2 năm, trong đó chúng tôi đề ra nhiều mục tiêu đột phá, trải nghiệm sự cố và biến sự cố thành cơ hội để tạo ra đột phá. Mục tiêu tối thượng của chương trình là giúp mọi người trong công ty thay đổi cách nhìn nhận vấn đề, từ đó dẫn đến hành động mới và kết quả mới. Ban đầu, rất nhiều người kháng cự, không muốn thay đổi. Thậm chí, 2 nhân sự cấp cao của Mekong Capital khi đó đã nghỉ việc chỉ ít lâu sau khóa học 4 ngày đầu tiên.

Giờ nhớ lại, tôi thấy mình làm chưa tốt khi không thể khiến đội ngũ của mình thấu hiểu tại sao cần phải hành động như vậy và Mekong Capital sẽ đạt được những gì nếu việc chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp thành công.Nhưng vì khi đó tôi đã nhìn thấy nhiều điều có thể làm được, nên tôi quyết tâm thực hiện bất kể mọi trở ngại. Thế là từng người một, rồi ngày càng nhiều thành viên trong Công ty thể hiện vai trò lãnh đạo công cuộc chuyển hóa và truyền sức mạnh cho cả đội ngũ.

Chúng tôi đã trải qua nhiều thử thách và sóng gió, từ nhân viên không ngừng ra đi, cho đến công ty cạn tiền, từ những nỗ lực thay đổi ban đầu không hiệu quả, cho đến sự qua đời đột ngột của Jerome Downes, người thầy, người cố vấn của tôi. Nhưng chúng tôi vẫn tiếp tục con đường của mình bằng nhiều cách khác nhau. Chúng tôi đối diện với vô số sự cố nhưng cũng học hỏi không ít từ những sự cố đó để vươn lên bằng những hành động mới mẻ. Chúng tôi vững vàng kiên định dù có bất cứ chuyện gì xảy ra. Không gì có thể ngăn cản nổi chúng tôi.

Sau 3 năm, vào năm 2010, chúng tôi hoàn thành công cuộc chuyển hóa. Cách thức mà đội ngũ đầu tư của chúng tôi làm việc với các công ty trong danh mục ngày càng hiệu quả và có tác động mạnh mẽ đến kết quả đạt được của các công ty. Chúng tôi đã xây dựng mô hình tạo giá trị, có tên đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng và mô hình này đang hoạt động rất hữu hiệu.

Cuối cùng thì quá trình chuyển hóa của Mekong Capital trở thành một phần quan trọng và cốt yếu trong hành trình Mekong Capital đạt được vị trí công ty đầu tư cổ phần tư nhân thành công nhất châu Á. Hai điển cứu về chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp tại Mekong Capital được Havard Business School  và London Business School xuất bản vào năm 2010. 

Những kết quả xuất sắc như tỉ suất lợi nhuận gấp 57 lần từ khoản đầu tư vào Thế Giới Di Động sẽ không bao giờ đạt được nếu Mekong Capital và sau đó là Thế Giới Di Động không tiến hành chuyển hóa doanh nghiệp một cách triệt để. Điều này vô cùng quan trọng vì việc chuyển hóa thành công đòi hỏi bạn phải đánh đổi một số thứ, đòi hỏi bạn sự kiên định vượt qua mọi trở ngại và sẵn sàng đón nhận chỉ dẫn từ những người có thể giúp bạn, cho đến khi đạt được những đột phá thay đổi cuộc sống.

Hãy thử tưởng tượng điều gì có thể xảy ra nếu mỗi chúng ta luôn sẵn sàng cho cuộc chơi chuyển hóa và tạo đột phá.