Doanh nghiệp có cần CEO?

CEO có cần thiết cho doanh nghiệp hay không? “Không” dường như là câu trả lời của hãng sản xuất trang sức và đồng hồ Thụy Sĩ Compagnie Financière Richemont SA. Vào tháng 11.2016, Công ty tuyên bố chiếc ghế của Richard Lepeu sẽ để trống khi CEO này thoái vị vào năm 2017.

Richemont vừa gia nhập “câu lạc bộ” các doanh nghiệp “thích tự xoay xở” mà không có CEO. DPR Construction và hãng sản xuất phần mềm Peakon dựa vào ủy ban quản lý và sự đồng thuận giữa các thành viên trong ủy ban để điều hành doanh nghiệp. Ban lãnh đạo của hai công ty này cho rằng cơ cấu nói trên đã giúp thúc đẩy tinh thần hợp tác và cải thiện quá trình ra quyết định ở tất cả các cấp. Tuy nhiên, điều hành doanh nghiệp dựa trên sự đồng thuận đôi khi cũng có thể dẫn đến những vấn đề rối rắm và thậm chí có trường hợp một quỹ đầu tư đã thất bại khi áp dụng cơ chế điều hành này. 

Các thành viên trong Ủy ban Điều hành của Công ty DPR cùng đưa ra quyết định, đôi khi sau một trận “cãi vã kịch liệt”, theo ông Doug Woods, đồng sáng lập Công ty. Ông thường ao ước “có thể đập tay xuống bàn và hét lên rằng “Đây là cách mà chúng ta sẽ làm”, nhưng cũng cho biết Công ty hoạt động tốt hơn với cơ cấu ra quyết định dựa trên sự đồng thuận.

4.000 nhân viên của DPR cảm thấy được hoàn toàn tự do đề xuất các ý tưởng và tự ra quyết định. Các nhà lãnh đạo kỳ cựu như Woods, giờ là một thành viên Hội đồng Quản trị, luân phiên thay đổi (một cách từ từ) các thành viên trong Ủy ban Điều hành gồm 8 người và tiếp tục đóng vai trò cố vấn cho các thành viên hiện tại trong Ủy ban, nhằm giúp định hướng của Công ty luôn nhất quán.

“Khi công ty có một CEO mà là kiểu người rất thích ra lệnh, rồi ông ta ra đi, một người mới được đưa vào thay thế thì công ty đó có thể sẽ trải qua những thay đổi rất lớn và thường trong nội bộ sẽ lại nảy sinh vấn đề”, Woods nói.

Matt Murphy, hỗ trợ dẫn dắt bộ phận ở bang Texas của DPR, đã làm việc dưới quyền một CEO trước khi công ty được thâu tóm bởi DPR vào năm 2013. Ở vị trí cũ, trước khi thực hiện việc gì, ông đều phải gửi các lời yêu cầu, đề xuất lên nhiều cấp bậc cao hơn để xin ý kiến. “Khi đó, bạn chỉ cầu mong thông điệp đến tay được vị CEO sẽ là thông điệp đúng, chứ không phải tam sao thất bản”, ông nói.

Đó là chuyện trước đây, còn trong công việc hiện tại, ông gọi điện cho các thành viên trong Ủy ban Điều hành để xin lời khuyên khi gặp phải những vấn đề khó xử, sau đó tự đưa ra quyết định trong vòng chỉ vài giờ đồng hồ.

Tại Richemont, các nhà lãnh đạo cấp cao phụ trách các lĩnh vực kinh doanh của Công ty như Cartier và Van Cleef & Arpels sẽ báo cáo trực tiếp lên Chủ tịch tham gia điều hành Johann Rupert. Rupert thường hay nói rằng vai trò Chủ tịch Hội đồng Quản trị của ông là “trung tâm kiểm soát và dung hòa những cái tôi riêng biệt”.

Hãng đồng hồ Thụy Sĩ Richemont cho biết chiếc ghế của Richard Lepeu sẽ để trống khi CEO này thoái vị vào năm 2017. Ảnh: 24heures.ch

“Một cơ cấu điều hành theo tôn ti trật tự lại làm suy giảm tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức”, Daniel Rogers, đồng sáng lập Peakon, nhận xét. Các nhà lãnh đạo ở doanh nghiệp này cảm thấy rằng ban tặng chức vụ CEO cho một người nào đó sẽ “nuôi dưỡng” sự đấu đá trong nội bộ giữa các nhân viên cấp thấp hoặc ngăn mạch chảy ý tưởng. Thay vào đó, có một ủy ban quản lý gồm 6 người họp mặt thường xuyên để cùng ngồi lại giải quyết các vấn đề lớn mà Công ty đang đối mặt.

Tuy nhiên, sự dàn xếp ấy cũng cho thấy rằng các nỗ lực, chương trình dài hạn hơn như làm thương hiệu lại ít được ngó ngàng tới vì dàn quản lý chỉ tập trung vào các vấn đề trước mắt như doanh số bán hàng. Peakon đã phải mời về một người lo khâu vận hành để giữ Ủy ban quản lý đi theo đúng hướng, thực hiện các công cụ đo lường và cơ cấu lại các buổi họp mặt của nhóm quản lý.

Đầu năm ngoái, DAO, một quỹ đầu tư crowdsourcing (mô hình gọi vốn cộng đồng), đã ra đời với phương thức tự vận hành mà không có người đứng đầu. Quỹ này đã huy động được 252 triệu USD vào mùa xuân nhưng đã phải đóng cửa vào tháng 6 vừa qua sau khi 55 triệu USD bị chiếm đoạt bất hợp pháp. Quỹ cuối cùng cũng gượng dậy được, nhưng nhà đầu tư, vì mất niềm tin, đã rút sạch tiền, theo Stephen Tual, Giám đốc Điều hành của Slock.it, công ty công nghệ Đức đã giúp viết mã cho DAO.

Vì sử dụng mã nguồn mở và không có CEO, nên công việc điều hành DAO không quá nhiều tốn kém. Công ty đã tiết kiệm được chi phí lương thưởng trả cho CEO và hạn chế được một số thành kiến giữa những người trong nội bộ, theo Tual. Tuy nhiên, cơ cấu này có lẽ cũng đã tạo ra nhiều vấn đề.  “Chúng tôi đã chứng kiến cảnh mọi người tranh luận với nhau hàng tháng trời” về việc đầu tư tiền của DAO vào đâu, ông nói.

Về việc nên có hay không CEO, Donald Hambrich, Giáo sư về quản trị tại Trường kinh doanh Smeal thuộc Đại học Bang Pennsylvania, nhận xét: “Cơ cấu lãnh đạo theo ủy ban điều hành là một ý tưởng thú vị nhưng không mấy thực tế”. Theo ông, loại bỏ chức vụ người đứng đầu có thể gia tăng quyền lực và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên cấp thấp hơn, nhưng khi tình hình kinh doanh gặp khó khăn thì việc có một người đứng ra dẫn dắt lèo lái công ty lại rất hữu ích.

Chiếc ghế nóng tại Abercrombie & Fitch Co. đã bỏ trống kể từ khi CEO Mike Jeffries đột ngột rời khỏi chuỗi thời trang gặp khó khăn này cách đây 2 năm. Tháng 11 vừa qua, nhà bán lẻ này tuyên bố lợi nhuận quý III/2016 đã giảm tới 81%.

Simeon Siegel, chuyên gia phân tích bán lẻ cấp cao tại Nomura Instinet, thường xuyên theo dõi công ty này, cho biết ông không tin việc mời CEO về sẽ giúp ích nhiều cho Abercrombie & Fitch Co. Abercrombie từ chối bình luận về đánh giá của Siegel. Theo một nữ phát ngôn viên của Abercrombie, ngay lúc này Công ty không tích cực tìm người ngồi vào vị trí CEO nhưng cuối cùng sẽ phải tìm người. “Thực tế là một doanh nghiệp hoàn toàn có thể sống tốt dù có hay không có CEO”, Siegel nói.

Ngô Ngọc Châu

Nguồn WSJ