CEO Vietravel: Tốc độ thay đổi quyết định sự sống còn!

Trong ngành du lịch Việt Nam, CEO Nguyễn Quốc Kỳ được biết đến với vai trò dẫn dắt Vietravel từ một công ty chỉ có 7 nhân viên trở thành doanh nghiệp du lịch hàng đầu cả nước. Tuy nhiên, ở giai đoạn hiện nay, hệ thống kinh doanh gần 2.000 nhân viên và 70 chi nhánh, văn phòng đại diện đang đưa vị CEO này vào một thử thách mang tính quyết định. “Trong tình thế bây giờ, doanh nghiệp lớn chưa chắc thắng, nhỏ chưa chắc thua. Tốc độ thay đổi để thích ứng với thị trường mới là điều quyết định sống còn”. Đó là lời mở đầu câu chuyện của CEO Nguyễn Quốc Kỳ với NCĐT.

Trước khi có dịch, thị trường du lịch Việt Nam và toàn cầu đang thay đổi rất nhanh bởi yếu tố công nghệ và xu hướng lựa chọn mới của thế hệ du khách gen Y, gen Z.

Vietravel thích ứng với điều đó như thế nào, thưa ông? 
Từ 2 năm nay, chúng tôi tập trung đưa kỹ thuật số vào tất cả các khu vực của doanh nghiệp, làm thay đổi một cách cơ bản cách thức điều hành và tiếp cận thị trường, khách hàng. Theo kế hoạch, lẽ ra đến tháng 10.2020 việc chuyển đổi số này mới hoàn tất.

Tuy nhiên, vì có khoảng thời gian tạm ngừng kinh doanh do dịch bệnh nên cả hệ thống tận dụng dịp này để đẩy nhanh tiến độ và tháng 6 này là xong. Ngay sau dịch kết thúc, bộ máy của chúng tôi chắc chắn sẽ tinh gọn hơn, đạt công suất và hiệu quả cao hơn trước nhiều. Chúng tôi nỗ lực thực hiện chuyển đổi số bài bản, đồng bộ cả về các hình thức quản lý nội bộ lẫn trong kinh doanh, tiếp thị.

Ông có cho rằng chuyển đổi số là bài toán rất khó với hầu hết doanh nghiệp du lịch Việt Nam?
Đúng thế! Đầu tiên là số hóa trên nền tảng nào? Để chọn được nền tảng phù hợp với tiềm lực, chiến lược và hệ thống, lãnh đạo doanh nghiệp phải có đủ kiến thức, hiểu biết về công nghệ. Thứ 2 là bài toán ngân sách. Chuyển đổi số cho doanh nghiệp cả ngàn nhân viên thì chuyện phải chi cả triệu USD, thậm chí vài ba triệu USD một lúc là bình thường. Khoản đầu tư này không dễ quyết định vì ngành du lịch lữ hành có biên lợi nhuận thấp, doanh thu vài ngàn tỉ đồng mỗi năm, nhưng lãi ròng có khi chỉ vài chục tỉ đồng. Một phần vì lý do này mà đa số công ty du lịch chuyển đổi số theo kiểu dè dặt, tức là đầu tư vào công nghệ “mỗi nơi một chút, mỗi lần một ít”. Điều này gây ra sự chắp vá, thiếu đồng bộ, giảm hiệu quả và sức cạnh tranh.

Thực ra, ngay cả các tập đoàn du lịch hàng đầu thế giới cũng không dễ dàng trong chuyển đổi số. Sau khi Thomas Cook của Anh phá sản, mà một phần lý do là chậm chạp trong phát triển kinh doanh trực tuyến, ai cũng nghĩ đối thủ TUI (Đức) sẽ hưởng lợi.

Nhưng mới đây TUI phải xin Chính phủ Đức cứu trợ để không phá sản. Rõ ràng, thị trường hiện nay đã rất khác, những gì từng là thế mạnh trong hàng trăm năm của các tập đoàn giờ có thể không còn là thế mạnh nữa. Đặc biệt cuộc khủng hoảng 2020 đã đưa tất cả các doanh nghiệp lớn nhỏ trở về vạch xuất phát: không có khách. Khi thị trường bắt đầu phục hồi, ai chuẩn bị tốt, tầm nhìn xa sẽ có nhiều cơ hội vượt lên trước. Khi đó, tinh gọn hiệu quả mới là lợi thế. 

Năm 2019, Vietravel đã gia nhập thị trường OTA (đại lý du lịch trực tuyến) bằng cách đầu tư vào ứng dụng TripU. Khoản đầu tư 30 tỉ đồng ngày đó hiện đem lại kết quả thế nào, thưa ông?
Trong suốt những tháng dịch bệnh khiến thị trường đóng băng, TripU là mảng duy nhất tại Vietravel vẫn có khách đều đặn. Chúng tôi sẽ tiếp tục rót vốn cho các kế hoạch đầu tư mở rộng phát triển của TripU trong thời gian tới.

Thừa hưởng nền tảng dữ liệu của Vietravel, ứng dụng này sẽ phát triển hệ sinh thái toàn diện từ tour tuyến, khách sạn, đặt vé trực tuyến, dịch vụ visa… cho đến ví điện tử thanh toán bao gồm cả tính năng cho vay và hoàn tiền để có thể mở rộng dịch vụ và cung cấp trải nghiệm trọn gói cho du khách. Như đã nói, biên lợi nhuận ngành này không cao. Để đưa biên lợi nhuận lên trên 10%, chúng tôi phải tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng dịch vụ của ngành du lịch.

Cũng nói thêm, chính những dự án đầu tư có tính táo bạo trong lúc thuận lợi đã góp phần “đỡ đòn” cho chúng tôi trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay. Mới đây, WorldTrans của Vietravel ký hợp đồng vận chuyển hàng hóa đi các nước trị giá 260 tỉ đồng. Ngoài mảng kinh doanh chính là sàn giao dịch vé máy bay, WorldTrans đang dẫn dắt thị trường charter flight (thuê bao nguyên chuyến) tại Việt Nam. Giữa “cơn bão” COVID-19 càn quét, nhận thấy nhu cầu vận chuyển trang thiết bị y tế, thực phẩm, hàng hóa của các nước tăng cao, chúng tôi đã đẩy mạnh dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không (Air Cargo) thông qua WorldTrans.

Chuyến bay Air Cargo đầu tiên vào ngày 1.6 (vận chuyển hàng hóa sang châu Âu và châu Mỹ) đã mở đầu cho chuỗi 18 chuyến bay trong tháng 6 của WorldTrans. Theo kế hoạch từ nay đến cuối năm 2020, WorldTrans sẽ thực hiện 25 chuyến charter hàng hóa từ Việt Nam đi các nước châu Á, Âu và Mỹ với doanh thu 300 tỉ đồng; 50 chuyến charter hành khách từ Việt Nam đi Nhật, Hàn Quốc, Bhutan, Ấn Độ, Nepal với doanh thu 100 tỉ đồng.

Để có thể tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng dịch vụ của ngành du lịch, chắc hẳn ông và đội ngũ phải đầu tư không ít cho mảng đào tạo nội bộ?
Đào tạo kỹ năng là chuyện tất nhiên, lãnh đạo Vietravel luôn đưa ra định hướng và các tiêu chí cụ thể để cấp quản lý phấn đấu. Nhưng với tôi, đào tạo nhận thức mới là quan trọng nhất và không được lơ là. Các quản lý phải nhận thức rõ ràng và kịp thời về mỗi thay đổi của thị trường, của khách hàng, về sự cấp thiết phải đổi mới để thích ứng nhanh nhất. Vì thế, bên cạnh việc đào tạo, tôi luôn dành thời gian để trò chuyện riêng với các quản lý của mình. 

Theo tôi, quản lý là người triển khai tốt các quy trình có sẵn. Còn lãnh đạo là người có ý tưởng đột phá, có định hướng kịp thời để thay đổi cuộc chơi và để xoay chuyển được tình thế, họ còn phải có khả năng tập hợp, thuyết phục người khác theo mình. Muốn làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải liên tục học hỏi, rèn luyện, cọ xát. Không có ai sinh ra là đã có khả năng lãnh đạo cả.