Câu chuyện lương thưởng và cuộc tranh giành nhân sự cấp cao

Thu hút và giữ chân người tài luôn là bài toán thách đố dành cho doanh nghiệp. Có nhiều quan điểm về quản trị nhân sự được gợi mở trong báo cáo gần đây của hai tổ chức Talentnet và Công ty Cổ phần Nhân lực (BCC). Ở khía cạnh nào đó, chúng đã đưa ra những gợi ý quan trọng cho giải pháp cân bằng chế độ lương thưởng, phúc lợi, vừa mang lại sự hài lòng cho người lao động và vừa đảm bảo hiệu quả cho doanh nghiệp.

Trong nhiều năm, doanh nghiệp Việt Nam vẫn vất vả cạnh tranh thu hút nhân lực với các công ty nước ngoài, vì chế độ lương thưởng thấp và môi trường làm việc kém chuyên nghiệp. Nhưng với sự phát triển của nền kinh tế, các doanh nghiệp Việt dần lớn mạnh và bắt đầu tập “giành giật” lại nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp FDI, đặc biệt là vị trí quản lý cấp cao.

Đầu tháng 10.2015, Maritime Bank bổ nhiệm Tổng Giám đốc mới, ông Huỳnh Bửu Quang, người đã nắm giữ nhiều vị trí cấp cao tại HSBC Việt Nam và khu vực trong suốt 20 năm. Trước đó, ngành ngân hàng cũng chứng kiến nhiều phen đầu quân của các vị trí quản lý đang “êm ấm” ở khu vực ngoại về khu vực nội. Ngân hàng Quốc tế (VIB) có Tổng Giám đốc Hàn Ngọc Vũ, từng làm việc 16 năm tại các ngân hàng Citibank, Calyon, Credit Lyonnais và ông Lê Đình Long, từng là giám đốc tài chính Motorola (Chicago, Mỹ) và Giám đốc Chương trình phát triển doanh nghiệp Việt Nam của Ngân hàng Thế giới (WB). Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) có Phó Tổng Giám đốc Mạc Hữu Danh, từng là Trưởng phòng Thanh toán quốc tế của Chi nhánh Ngân hàng Deutsche (Đức) tại TP.HCM. Ngành ngân hàng dẫn đầu các ngành nghề có mức trả thưởng cao hơn năm trước, với mức thưởng thực tế hơn 22% so với mức lương cơ bản và vẫn dành mức cao nhất cho cấp quản lý, theo báo cáo mới nhất của Talentnet.

Doanh nghiệp Việt Nam có xu hướng gia tăng tỉ lệ trả thưởng và cao hơn hẳn so với các doanh nghiệp nước ngoài. Năm 2014, tỉ lệ trả thưởng trên lương cơ bản của doanh nghiệp Việt là 20%, trong khi doanh nghiệp nước ngoài là hơn 16%. Điều này giúp khu vực nội địa khắc phục phần nào sự yếu thế do mức lương cơ bản thấp. Quan trọng hơn, cách thức thưởng này thể hiện rõ quan điểm của doanh nghiệp: thu nhập của người lao động được xác định dựa trên hiệu quả kinh doanh thực tế.

Khoảng cách lương theo cấp bậc giữa công ty Việt Nam và nước ngoài

Các vị trí giám đốc, quản lý được doanh nghiệp nước ngoài trả lương cơ bản cao hơn doanh nghiệp Việt từ 50-60%. Dù tỉ lệ thưởng trên lương cơ bản có thấp hơn đôi chút, tổng thu nhập cho nhân sự cấp cao ở khối ngoại, về mặt bằng chung, vẫn cao gấp đôi so với khối nội. Trong khi đối với cấp nhân viên, mức chênh lệch giữa hai khối doanh nghiệp chỉ vào khoảng 25%. Rõ ràng, doanh nghiệp nước ngoài rất chú trọng các vị trí nhân sự cấp cao. Họ sẵn sàng sử dụng khoảng “phân biệt giá” rất lớn đối với cấp quản lý, giám đốc.

 Cuộc chiến “tranh giành” nhân sự cấp cao càng trở nên quyết liệt khi các doanh nghiệp nội dần nhận ra tầm quan trọng của các vị trí “đầu tàu”. Họ sẵn sàng chi mạnh tay không kém doanh nghiệp ngoại để sở hữu nguồn lao động cao cấp. Không chỉ trong lĩnh vực ngân hàng, ngày càng nhiều câu chuyện về các công ty chứng khoán, tiêu dùng, công nghệ nội địa sẵn sàng chi mức lương trên trăm triệu để “săn” nhân tài.

Câu chuyện về lương thưởng thường là tâm điểm của các cuộc bình luận, tuy nhiên, môi trường làm việc cũng là yếu tố mang tính đối trọng không thể bỏ quên. Báo cáo về phát triển nguồn nhân lực của BCC sáng 14.10 gợi mở cho doanh nghiệp các trọng tâm hành xử trong bài toán tuyển dụng và giữ nhân tài.

Hầu hết các doanh nghiệp tuyển dụng đều chuẩn bị sẵn các công cụ đánh giá như bài kiểm tra, phỏng vấn… để nhận diện năng lực. Đối với những vị trí cấp cao, việc này đôi khi không cần thiết. Vì họ được “săn đón” dựa vào những thành tích thực tế đã đạt được ở vị trí tương tự trong quá khứ. Điều này mang giá trị tham chiếu cao nhưng không chắc chắn, họ sẽ lặp lại thành tích cũ ở vị trí mới.

Trước quan điểm người giỏi xứng đáng trả lương cao, BCC đặt ra tầm nhìn dài hạn hơn về sự phù hợp của người lao động ở hiện tại và cả trong 5, 10 năm nữa. BCC đề xuất cách giải quyết bằng một số công cụ nghiệm thu ngắn hạn, dựa trên quan điểm rằng mối quan hệ thuê mướn và sử dụng lao động là quan hệ hai chiều.

Doanh nghiệp phải thực sự giúp đỡ nhân viên để họ bộc lộ năng lực khi chuyển đổi công việc, đôi khi phải linh động thay đổi cả môi trường làm việc. BCC đưa ra 10 gợi ý về thay đổi môi trường làm việc, bao gồm giảm tính đơn điệu, gia tăng khối lượng công việc, tăng cường làm việc nhóm, để đo lường khả năng xoay sở, thích ứng và các kỹ năng tương ứng.

Tiến sĩ Trần Hữu Đức, Giám đốc Giải pháp phát triển tổ chức tại BCC, nhấn mạnh: “Bản chất nhân tài là “ngựa chứng”, khác với số đông”.  Doanh nghiệp mà dụng nhân tài bằng các quy định cứng nhắc cố hữu thì hoặc thui chột họ, hoặc làm họ sớm bỏ đi. Khi đã xác định tin tưởng và đầu tư vào nhân tài, tổ chức cũng phải sẵn sàng chạy theo hướng đi mới của họ.

Việc cung cấp các chương trình huấn luyện là cách khôn ngoan để lôi kéo, phát triển và giữ nhân tài ở lại thay vì chỉ sử dụng theo lối “mài mòn”. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải xem huấn luyện là bài toán đầu tư thực sự. Công cụ quản lý đầu tư dựa vào dòng lợi ích - chi phí lại tỏ ra rất hiệu quả trong trường hợp này. BCC giới thiệu ý tưởng đánh giá đầu tư vào lao động sử dụng chỉ số ROI (lợi nhuận trên vốn đầu tư). Theo đó, doanh nghiệp liệt kê chi tiết chi phí đào tạo nhân sự và doanh thu tạo ra bởi nhân sự này. Việc theo dõi nên được liệt kê chi tiết qua từng tuần (hoặc linh động theo chu kỳ kinh doanh). Từ đó, doanh nghiệp có thể tính được ROI cho từng vị trí nhân sự, một số liệu thực tế để doanh nghiệp biết được việc đầu tư của họ hiệu quả với ai và ở mức độ nào.

Sau quá trình giúp đỡ, đào tạo và đo lường khả năng đóng góp, doanh nghiệp hoàn toàn có thể đưa ra mức lương hợp lý để giữ người tài, đảm bảo cân bằng ngân sách nhân sự theo kết quả kinh doanh. Đây cũng là công cụ thuyết phục đối với người lao động, cho họ thấy mức thu nhập phù hợp với hiệu quả đóng góp.

Gia Linh