6 bài học lãnh đạo từ những “nữ tướng” chưa tới tuổi 30

1. Không ngừng xây dựng sự tin tưởng

Judy Garvey chỉ mới 26 tuổi khi được thăng chức lên vị trí giám đốc điều hành (COO) của Trace, một công ty khởi nghiệp chuyên về máy bay điều khiển từ xa (drone). Đội ngũ kỹ sư mà cô giám sát bao gồm 6 người đàn ông lớn tuổi (một số người trong đó đáng tuổi cha chú của cô), về sau tăng lên thành 8 người, cũng như có thêm một số nhà thầu làm việc theo hợp đồng tạm thời.

Garvey đã thích ứng với trọng trách mới này như thế nào? Cô cho biết: “Để có được sự tôn trọng từ các thành viên trong đội, tôi luôn phải tìm cách xây dựng sự tin tưởng từ họ.”

Judy Garvey, cựu COO của Trace

Garvey thừa nhận nền văn hoá tại Trace đã mang đến cho cô cơ hội lần đầu tiên được đảm nhận vai trò cao cấp như vậy, điều này đi ngược lại với văn hóa truyền thống “Mười năm phấn đấu không bằng cơ cấu đưa lên”. Garvey cũng kể lại rằng mọi người đều có cơ hội chứng kiến ​​sự trưởng thành của cô, kể từ khi Garvey bắt đầu từ một vị trí nhân viên bình thường cho đến khi trở thành một COO. Garvey thổ lộ: “Tôi nghĩ họ nhận ra rằng tôi đã giành được vị trí của mình một cách xứng đáng. Mặc dù tôi không phải là một nhà lãnh đạo chuyên về kỹ thuật, nhưng tôi là một nhà lãnh đạo giỏi về kinh doanh, và họ tôn trọng những nỗ lực không ngừng của tôi để có được ngày hôm nay”.

Cô cũng thừa nhận có những thử thách không nhỏ, tuy nhiên “chúng tôi đã có thể xây dựng mối quan hệ tốt, và họ đối xử với tôi bằng sự tôn trọng dành cho một thành viên trong nhóm cũng như một nhà lãnh đạo”.

Tuy nhiên, cũng sẽ có những thử thách xuất hiện vào lúc không ai ngờ tới. Mọi việc bắt đầu từ khi Trace thâu tóm lại Draganfly, một doanh nghiệp có thâm niên hoạt động 18 năm. Thương vụ này đã bổ sung thêm 5 người mới vào nhóm kỹ sư. Garvey nhớ lại: “Tôi chưa bao giờ vấp phải sự phản kháng như vậy khi cố gắng làm quen với quy trình và hoạt động của đội. Tôi bị ‘cắt quyền’ tham dự các cuộc họp kỹ thuật hàng tuần vì tôi đặt ra quá nhiều câu hỏi.”

Garvey đã rất cố gắng để xây dựng mối quan hệ với các thành viên mới của đội. Cuối cùng, với những nỗ lực không thành, cô quyết định ngừng làm điều này, và chọn một người khác thay cô lãnh đạo nhóm. “Thành thật mà nói, họ cũng không thực sự tôn trọng ông ấy, có lẽ đó là biểu hiện của sự thiếu tôn trọng của họ đối với đội ngũ lãnh đạo nói chung - không chỉ với riêng tôi.”

Garvey nói cô đã rời công ty sau một năm được cất nhắc, vì một số lý do nhất định. Trong đó, có một lý do chắc chắn “là sự thiếu tôn trọng mà tôi cảm thấy hàng ngày từ những người đàn ông lớn tuổi mà tôi đang quản lý”. Ở tuổi 28, Garvey hiện đang làm việc cho một công ty phát triển phần mềm mang tên Chaordix. “Tôi không phải quản lý bất cứ người đàn ông lớn tuổi nào nữa. Đó là một sự thay đổi tốt đẹp.”

Những hành vi gây hấn, giống như những gì Garvey phải đối mặt, thường là một yếu tố tạo ra sự tiêu cực trong môi trường làm việc, và điều này thường khiến mọi người đi tìm một công việc mới.

2. Khẳng định rằng phụ nữ không thua gì nam giới

Jenna Oltersdorf đã học được cách đối phó với những hành vi gây hấn kiểu này từ khá sớm, khi cô mới sáng lập ra Snackbox, một công ty chuyên về PR và thiết kế. Oltersdorf chỉ mới 29 tuổi khi thành lập công ty, nhưng “Tôi biết giá trị của mình và tôi không ngần ngại gì khi nói đến bình đẳng giới”, cô nói.

Mặc dù vậy, Oltersdorf cũng cảm thấy rằng mình cần phải làm việc nhiều hơn để chứng minh kinh nghiệm và sự sáng tạo của bản thân, khi có đến 3 người đàn ông lớn tuổi làm việc dưới quyền cô.

Jenna Oltersdorf, nhà sáng lập Snackbox

Hồi tưởng về lúc chào hàng cho một vị khách hàng tiềm năng, Oltersdorf nhớ lại “Ông ấy cứ gọi tôi là con gái, em yêu và cưng ơi, nhưng lại không sử dụng ngôn ngữ như thế với những người đàn ông khác trong phòng”. Khi Oltersdorf lịch sự yêu cầu vị khách hàng nói chuyện với mình như một người ngang hàng, ông ta đã rất ngạc nhiên. “Tôi đã cam đoan rằng tôi sẽ làm ông ta còn ngạc nhiên hơn nữa trong cuộc họp bằng sự sáng tạo, kinh nghiệm và kiến ​​thức chuyên môn của mình.”

Nhìn lại mọi việc, Oltersdorf thừa nhận rằng đó cũng là một người khá tử tế. “Nhưng trong tâm trí tôi, ông ta đang đối xử với tôi như cháu gái, chứ không phải là một đối tác kinh doanh tiềm năng”.

Oltersdorf khẳng định: “Tôi nghĩ rằng điều quan trọng là phụ nữ dù ở lứa tuổi nào cũng phải biết cách yêu cầu người ta thay đổi cách xưng hô cho phù hợp với môi trường kinh doanh. Chúng ta cần nhắc nhở những người nào chưa nhận ra rằng họ đang đối xử với chúng ta rất khác với các đồng nghiệp nam”.

3. Chủ động tìm kiếm đồng minh

Phụ nữ hiện chiếm 47% lực lượng lao động tại Mỹ, theo số liệu của Bộ Lao động nước này. Tuy nhiên, theo báo cáo gần đây nhất của LeanInfo và McKinsey dựa trên dữ liệu từ 132 công ty, phụ nữ chỉ chiếm 20% nhân viên ở vị trí phó chủ tịch cấp cao, và chỉ 20% nắm giữ các vai trò đầu não trong tổ chức. Nguyên nhân cho hiện tượng này một phần là do thiếu sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp nam tại nơi làm việc.

Đối với Garvey, người đó là CEO của cô. Cô nói: “Tôi luôn tự nhắc mình rằng tôi đúng ra đã không ở vị trí lãnh đạo này, nếu CEO của tôi không nghĩ rằng tôi có thể làm được. Sự tin tưởng từ ông ấy đã giúp tôi thấy rằng mình có thể dẫn dắt nhóm này, và tôi có thể làm tốt điều này.”

Megan Bos chỉ mới 23 tuổi khi cô học được tầm quan trọng của việc có đồng minh là nam giới. Bos đã được chọn vào đội tư vấn chiến lược cho một dự án quan trọng của một hãng bán lẻ lớn, để giúp hoàn tất giai đoạn cuối cùng của dự án. “Tôi là người phụ nữ duy nhất tham gia vào dự án này, và tôi trẻ hơn mọi thành viên trong nhóm của tôi ít nhất là 7 tuổi”.

Megan Bos, quản lý cao cấp của IBM

Bos thú nhận: “Khi bắt đầu công việc, tôi vẫn cảm thấy chưa tự tin rằng bản thân mình đủ khả năng hoàn tất một dự án lớn như vậy”. Bos cũng kể rằng ban đầu cô gặp khó khăn trong việc thuyết phục cả nhóm rằng cô có đủ khả năng lãnh đạo, vì những khác biệt về giới tính, tuổi tác và văn hoá. Cô nhấn mạnh: “Tôi biết rằng việc thuyết phục một nhóm đàn ông lớn tuổi hơn công nhận tôi là một người có khả năng và có uy lãnh đạo sẽ là một thách thức lớn”.

Bos nhận được lời khuyên hữu ích là phải biết cách tự biến mình thành chuyên gia giỏi nhất. Cô giải thích: “Nếu tôi có kế hoạch tốt, có thể tham gia vào bất cứ cuộc trò chuyện nào, trả lời được những câu hỏi họ nêu ra, trình bày một cách tự tin trong các cuộc họp, và đưa ra một kế hoạch phân chia công việc tốt, họ sẽ thấy tôi là một cá nhân có khả năng, và từ đó tin tưởng rằng tôi là người phù hợp với công việc này”.

Bos cho biết thêm: “Tôi cũng thấy rằng việc tìm kiếm được một đồng minh trong đội là rất hữu ích”. Việc tìm được một thành viên không có vấn đề gì với giới tính và sự khác biệt về tuổi tác đã giúp đỡ Bos rất nhiều trong các cuộc họp quan trọng. Bos kể: “Ban đầu đã có một vài người bình luận về tuổi của tôi. Sau đó, những lời như thế dần biến mất, thay vào đó là sự ấn tượng của họ đối với kết quả mà tôi đạt được.”

4. Thừa nhận những điều bạn chưa biết

Heidi Pozzo, người sáng lập hãng tư vấn Pozzo Consulting, cho biết: “Đừng tiêu tốn hết năng lượng để chứng tỏ bản thân.” Thay vào đó, hãy nhớ rằng “công việc của bạn trong cương vị một nhà lãnh đạo là giúp mọi người phát huy hết khả năng của họ”. Tốt hơn hết, bạn hãy dành thời gian cho việc hiểu rõ hơn về lợi ích và điểm mạnh của đội, và “sau đó hãy cho họ cơ hội để chứng tỏ bản thân và được sự công nhận từ mọi người.”

Heidi Pozzo, nhà sáng lập Pozzo Consulting

Cách đây 15 năm, lúc bà mới 28-29 tuổi, Pozzo từng có kinh nghiệm làm lãnh đạo một nhóm có hơn 10 người đàn ông lớn tuổi hơn mình. Ngay từ ngày đầu, Pozzo đã khẳng định với các nhân viên rằng họ là những chuyên gia trong lĩnh vực của họ. Bà cho biết: “Tôi không cố gắng tỏ ra là người biết tuốt. Thay vào đó, tôi tôn trọng kiến thức của họ, luôn hội ý cùng họ và kết nối cả nhóm để hoàn thành dự án.” Pozzo cho biết mọi người trong nhóm đã vui vẻ làm việc cùng nhau, và cuối cùng họ đã tạo ra một sản phẩm mà vẫn còn được sử dụng đến tận ngày nay.

5. Đi tìm những điểm chung

Garvey cho biết: “Tôi nhận thấy rằng việc biết kết nối với toàn đội là một cách để chinh phục niềm tin của mọi người”. Cô giải thích: “Tôi đã nhận được sự tôn trọng của họ bằng cách luôn làm những gì mình đã nói, liên tục thúc đẩy công việc về phía trước, và cởi mở về những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân.”

Penny Queller, phó chủ tịch cấp cao của Alexander Mann Solutions

Penny Queller hiện là phó chủ tịch cấp cao của Alexander Mann Solutions, một công ty chuyên “săn đầu người”. Trong thời gian học đại học, bà từng có kinh nghiệm làm quản lý sân golf, nơi hầu hết nhân viên dưới quyền đều là những người đàn ông đã về hưu, có người trên 80 tuổi. Nhắc lại kinh nghiệm này, Queller nói: “Hãy là chính mình, đây chính là một cách tốt để tạo động lực cho mọi người.” Queller cho biết bà không ngần ngại thể hiện khiếu hài hước của mình, hoặc để cho các nhân viên biết rằng đôi lúc bà cũng có những ngày ‘tụt dốc’. Bà giải thích: “Tôi cũng có những vấn đề tương tự như bạn. Mọi người sẽ đồng cảm hơn khi bạn không cố tỏ ra là siêu nhân”. Nhưng bà cũng không quên cảnh báo rằng làm lãnh đạo thì phải biết cách đừng vượt quá ranh giới: “Bạn không phải là bạn bè chơi chung với những người này, hay có thể đi tới quán bar cùng với họ.”

6. Luôn tự tin vào chính mình

Theo Bos, sự tự tin chính là chìa khóa dẫn đến thành công. Nhờ có sự tự tin về khả năng lãnh đạo của mình, cô đã khiến cho người khác cũng nhìn thấy được điều đó. Bos cho biết “Cách tốt nhất để thực hiện điều này chính là luôn nắm rõ một cách toàn diện về tình hình hiện tại và các giải pháp cần thiết. Bằng cách đó, tôi luôn sẵn sàng đưa ra câu trả lời đúng hoặc xử lý những vấn đề phát sinh.”

Garvey nói thêm: “Có một đồng minh đứng về phía bạn không chỉ giúp bạn đứng dậy những khi cảm thấy chán nản, mà còn giúp bạn duy trì sự tự tin của mình”.

Ý Nhi

Nguồn FastCompany