Khi các lãnh đạo bàn về đổi mới sáng tạo: Người nói “dám”, người bảo cần “lo”

“Dám” và “lo”

“Một từ giúp doanh nghiệp chinh phục đổi mới, sáng tạo chính là “dám". Dám thay đổi để bước ra khỏi vùng an toàn; dám từ bỏ cái tôi, những tính xấu cũ; dám kiến tạo, theo đuổi tầm nhìn lớn để cung cấp nhiều giá trị cho xã hội, cho cộng đồng”, bà Tiêu Yến Trinh, Nhà sáng lập & Tổng Giám đốc, Talentnet Corporation chia sẻ tại phiên tọa đàm “Sáng tạo x Định hướng = Hiệu quả", trong khuôn khổ Hội nghị The Makeover 2023 diễn ra trong hai ngày 18-19/10/2023.

Phiên toạ đàm “Sáng tạo x Định hướng = Hiệu quả" đem đến cho những người tham dự những góc nhìn đa chiều từ những lãnh đạo đã thực hiện những cải cách đổi mới tại chính doanh nghiệp của mình và những người tư vấn đã tiếp xúc với rất nhiều doanh nghiệp muốn đổi mới. Khi con tàu mang tên doanh nghiệp dần tiến vào những vùng biển chưa có trên bản đồ, người lãnh đạo thường đứng giữa hai sự lựa chọn khó khăn: hoặc sẵn sàng thay đổi lộ trình theo những thông tin mới, nhưng dễ lạc đường; hoặc giữ tinh thần thép và không lắng nghe ai để tiến về đích, nhưng để lại là một tập thể nhiều vấn đề.

Với suy nghĩ “biết lo thì sẽ không phải lo”, ông Johan Nyvene, Chủ tịch Công ty Chứng khoán TP.HCM cho biết, từ khoá ông khuyên doanh nghiệp khi muốn đổi mới chính là “lo”. Theo ông Johan, cần suy nghĩ trước về các tình huống xấu có thể xảy đến. Đứng giữa suy nghĩ “dám” và “lo” là “nghĩ kỹ” của ông Lê Trí Thông, Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc, PNJ. “Nghĩ kỹ trước khi đổi mới”, ông Thông góp ý.

“Không có một công thức chung cho việc đổi mới, việc chuyển đổi doanh nghiệp là một quá trình may đo”, ông Thông phân tích. Ông dùng hình ảnh ẩn dụ thú vị khi so sánh đội ngũ doanh nghiệp với đội hình một đội bóng. Từ góc nhìn của ông, Nhân sự (HR) đi từ vị trí trung vệ hay hậu vệ chuyển lên đá tiền đạo và ghi bàn. “Vai trò của đội hình khác nhau, bây giờ, nhân sự trong doanh nghiệp sẽ đá tổng lực, khác với mô hình đá theo khu vực trước đây”, ông ví von. Việc “may đo” cũng là một cách để quản trị rủi ro, theo ông Thông.

“Doanh nghiệp dù ở đâu cũng sẽ sử dụng tài chính và công nghệ như những đòn bẩy hướng đến đổi mới. Lúc này, tư duy của lãnh đạo và lực lượng lao động chính là sự khác biệt quyết định tầm vóc của một một chiến lược đổi mới - sáng tạo”, ông Johan chia sẻ sự đồng tình với nhận định của bà Trinh.

Nhưng liệu sở hữu một tư duy khác biệt và tinh thần “dám” làm đã đủ để tạo nên một chiến lược đổi mới toàn diện?

Tổng Giám đốc của PNJ tin rằng, trong nỗ lực theo đuổi đổi mới (makeover), các nhà quản lý doanh nghiệp đang phải cạnh tranh với quỹ thời gian (timeover) và nguy cơ thất bại (gameover). “Nỗ lực đổi mới phải được thực hiện phù hợp với đặc điểm ngành và diễn ra trong một quỹ thời gian phù hợp, nếu không đó sẽ là một nỗ lực cải tiến thất bại.”, ông Thông phân tích. 

Theo đó, để hạn chế nguy cơ thất bại, ông Andrea Campagnoli, Đối tác, Trưởng văn phòng tại Việt Nam của Bain & Company đóng góp vào phiên tọa đàm 4 mẫu số chung của các doanh nghiệp chuyển đổi thành công: Chất lượng nhân tài và định hướng phát triển đúng đắn; sự kỷ luật; khả năng phối hợp của nhân lực trong tổ chức; sự bền bỉ. Đây là kết quả dựa trên khảo sát từ 70.000 người lao động đã tham gia khảo sát của Bain & Company Inc.

Tổng giám đốc Talentnet cho rằng, đổi mới (makeover) chỉ là công cụ. Khi đổi mới, doanh nghiệp cần xuất phát từ góc nhìn chủ quan. “Tại sao phải làm?” là câu hỏi bà đặt ra, từ đó doanh nghiệp rút ra công cụ, cách thức thực hiện. Bắt đầu từ tầm nhìn bao quát của lãnh đạo, kết hợp với việc hợp tác với đối tác trong chuỗi giá trị giúp thay đổi diện mạo của doanh nghiệp và phát triển bền vững.

Củng cố cho phân tích của bà Trinh, ông Andrea nghĩ việc đặt câu hỏi “tại sao” quan trọng, giúp cho doanh nghiệp không lạc lối trong việc đi tắt nếu chỉ nghĩ đến lợi nhuận. Ông Andrea chia sẻ những hạn chế khi doanh nghiệp chọn đổi mới vì mục đích lợi nhuận: “Đổi mới sáng tạo không nên đơn thuần xuất phát từ mục tiêu lợi nhuận, tài chính. Cách tiếp cận này có thể khiến doanh nghiệp không nhận được sự ủng hộ từ đối tác, nhân viên, thậm chí làm suy giảm động lực để đổi mới”.

Chia sẻ này cũng là đúc rút của nhiều diễn giả. Trong phiên tọa đàm “Chiến lược đổi mới: Chọn để thắng”, bà Trịnh Mai Phương, Phó Chủ Tịch phụ trách Nhân Sự, Unilever Việt Nam nhận định: “Khi phải chọn giữa chi phí và sự phát triển, chúng tôi sẽ luôn ưu tiên sự phát triển. Vì khi tập trung toàn lực để phát triển, sự cải tiến sẽ tạo nên lợi nhuận”.

Phiên tọa đàm “Chiến lược đổi mới: Chọn để thắng” cũng đã mở ra những tư duy mới và cách lựa chọn định hướng phát triển mà chuyên gia nhân sự nên cân nhắc. Nguồn: Talentnet

Bà Trần Thị Ái Liên, Phó Tổng Giám đốc Nhân sự, AIA Việt Nam chia sẻ: “Phát triển nguồn lực nhân sự nội bộ chính là phát triển về cả thể lực, trí lực, tài lực và nội lực. Khi người lao động có sự chuyển đổi, doanh nghiệp sẽ tạo nên sự bứt phá”. Chính AIA đang phát triển ứng dụng phát triển nguồn lực cho chính nhân sự trong đội ngũ. Có đến 75% nhân sự đang sử dụng mỗi ngày và tạo nên những giá trị vượt trội, có thể đo lường được.

Trong khi đó, Ông Abhishek Mathur, Nhà sáng lập & Giám đốc điều hành, Potential Lab Ltd gợi mở ý tưởng tận dụng nguồn nhân tài nước ngoài: “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần được phát triển đa dạng, không chỉ gói gọn trong nhân viên toàn thời gian ở văn phòng. Vì vậy, cần có thêm chiến lược sáng tạo để thu hút nhân tài trên toàn thế giới, thay vì giới hạn trong nguồn lực hiện có”.

“Tiếp cận được nhân tài trên toàn thế giới có thể giúp nguồn lực doanh nghiệp bước lên một tầm cao mới”, bà Nguyễn Thị Thanh Hương, Phó Tổng Giám đốc, Talentnet Corporation kết luận trong phiên tọa đàm.

Có thể bạn quan tâm:

Việt Nam dẫn đầu Đông Nam Á về số lượng du học sinh tại New Zealand