Ba từ khóa “sống còn” trong phát triển lãnh đạo kế nhiệm cho doanh nghiệp

Theo một nghiên cứu của Deloitte toàn cầu, có tới 86% các nhà lãnh đạo khẳng định thiết lập kế hoạch kế nhiệm là ưu tiên cấp bách và đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ có 14% tin rằng họ có thể triển khai tốt chiến lược này.

Rất rõ ràng, đã có một khoảng cách lớn từ nhận thức đến hành động trong việc phát triển lãnh đạo kế nhiệm, đặc biệt đối với khu vực kinh tế tư nhân. Ở vị trí Chủ tịch HĐTV Deloitte Việt Nam, Bà Hà Thu Thanh, cho rằng có 3 vấn đề chính:

Kế nhiệm: Cơ hội và thách thức

Kế hoạch phát triển thế hệ lãnh đạo kế nhiệm là khâu then chốt trong việc duy trì hoạt động liên tục và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Có hai thách thức lớn mà hầu hết doanh nghiệp gặp phải. Trong chiến lược phát triển 5-10 năm, các công ty dường như chỉ tập trung vào các chiến lược liên quan đến bài toán kinh doanh như về thị trường, sản phẩm, quy mô… mà thiếu chú trọng đến vai trò của chiến lược phát triển kế nhiệm.

Có tới 86% các nhà lãnh đạo khẳng định thiết lập kế hoạch kế nhiệm là ưu tiên cấp bách và đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp. Ảnh: TL.

Bà Thanh cho biết: “Dường như doanh nghiệp đang đi theo hướng tới đâu hay tới đó. Trong ba trụ cột phát triển của doanh nghiệp bao gồm thị trường sản phẩm dịch vụ, nguồn lực tài chính, và nguồn lực con người (mà trong đó lãnh đạo kế nghiệp được coi là chủ chốt), các nhà lãnh đạo thường chỉ nói về những thứ đo lường được, trong khi việc phát triển nguồn lực con người được xem là một khoản đầu tư vô hình nhưng lâu dài, bền vững và hiệu quả, thì lại chưa được nhận diện kịp thời và rõ ràng.”

 “Minh bạch, nhất quán và kỷ luật”

Minh bạch, nhất quán và kỷ luật là 3 từ khóa bà Thanh nhấn mạnh. Thứ nhất, doanh nghiệp phải xây dựng được một bộ tiêu chí lựa chọn minh bạch. Thứ hai, các nhà lãnh đạo đứng đầu phải đảm bảo quy trình nhất quán. Cuối cùng, nhân sự được lựa chọn phải có tính kỷ luật rất cao.

Chẳng hạn như tại Deloite, theo bà Thanh: “Ngay từ khi tôi bước chân vào văn phòng Tổng giám đốc Deloitte Việt Nam năm 1998, ngoài việc điều hành hoạt động hằng ngày thì một trong những nhiệm vụ của tôi là tìm kiếm, bồi dưỡng, đào tạo một CEO khác để sẵn sàng thay thế vị trí của mình. Giống như việc lựa chọn hạt giống để gieo một mầm cây vậy, việc này phải được tiến hành liên tục, thậm chí hàng năm”, bà Thanh tiết lộ.

Khác với phần đông thường nhắm tới các cá nhân cụ thể rồi mới xây dựng quy trình kế nhiệm, theo bà Thanh, tiêu thức đánh giá mới là thứ cần được chú trọng trước. “Tại Deloitte Việt Nam, chúng tôi đã tiến hành làm một khảo sát đối với toàn bộ ban lãnh đạo, tham vấn họ xem chẳng hạn CEO tiếp theo, nếu không phải là tôi, thì cần có những tố chất và điều kiện gì về mặt kĩ năng, sở trường, kĩ thuật, tri thức, và tinh thần trách nhiệm”, bà Thanh, chia sẻ.

Tiếp theo đó, các ứng viên hạt giống được phỏng vấn qua nhiều vòng, với hội đồng độc lập bao gồm cả các lãnh đạo vùng và các thành viên cố vấn là các chuyên gia về phát triển lãnh đạo, từ đó tìm ra điểm mạnh và điểm thiếu của các ứng viên. Các lãnh đạo tương lai sẽ được tham dự các chương trình huấn luyện để phát triển và hoàn thiện. Toàn bộ quy trình này được thực hiện rõ ràng và nhất quán.

Ảnh: TL.

 “Chúng tôi mất 2 năm để định hình chiến lược, mục tiêu và xây dựng bộ tiêu chí, rồi lại mất 2 năm nữa lựa chọn ra ứng viên phù hợp nhất để kế nhiệm. Tiếp đó, nhà lãnh đạo tiền nhiệm bắt đầu truyền cho cho họ những khát vọng, ý tưởng và ý niệm về giá trị, để khi vị lãnh đạo kế nhiệm chính thức bắt đầu vai trò của mình, họ đã hình dung ra được họ phải làm những gì cho tương lai của tổ chức”, bà Thanh, chia sẻ.

Bà Thanh khẳng định, quy trình này phải được thực thi dựa trên tính kỷ luật rất cao. “Đó là nguyên tắc đã giúp 14% doanh nghiệp thành công trong xây dựng kế hoạch kế nhiệm theo nghiên cứu của chúng tôi.”

Lãnh đạo hướng về giá trị

Những tố chất tiên quyết phải có ở một vị lãnh đạo trong thời đại đầy biến động, đó là sự kiên tâm, là tinh thần bền bỉ và dám dấn thân, và là tinh thần trách nhiệm ở mức cao nhất, bà Thanh, cho biết.

Đứng trước vấn đề về những điểm khác biệt mang tính thế hệ giữa đội ngũ lãnh đạo tiền nhiệm và thế hệ kế cận có thể gây ra những thách thức cho việc duy trì văn hóa doanh nghiệp, bà chia sẻ: “Cho dù lựa chọn một ứng viên trong lòng doanh nghiệp hay một người tuyển bên ngoài vào, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần phải tôn trọng hệ giá trị khác biệt của thế hệ kế cận. Họ cũng cần hóa giải những khác biệt bằng sự tin tưởng và tư duy hướng về giá trị. Giá trị không đổi thì văn hóa doanh nghiệp sẽ được giữ gìn và phát triển, cho dù có qua tầng tầng lớp lớp những lãnh đạo kế nhiệm.”

Những người hạnh phúc thường kiếm được nhiều tiền và dễ dàng trở nên giàu có hơn