Giữ DNA niềm tin, giữ sản nghiệp gia đình

Doanh nghiệp gia đình là huyết mạch của nền kinh tế, chiếm 90% tổng số lượng doanh nghiệp toàn thế giới, tạo ra 70% việc làm và đóng góp 50% GDP. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ từng là thứ tạo nên danh tiếng cho các doanh nghiệp gia đình. Để xây dựng lòng tin với cộng đồng và đền đáp xã hội, doanh nghiệp gia đình cũng có truyền thống dựa vào hoạt động từ thiện.

Tuy nhiên, trong một thế giới bị thách thức bởi biến đổi khí hậu, trong một thị trường mà nhóm khách hàng lớn nhất là thế hệ trẻ quan tâm đến sự đa dạng, hòa nhập, các doanh nghiệp gia đình đang đối mặt với những bài toán mới để xây dựng giá trị. Đây là chủ đề trong Hội thảo “Giữ DNA niềm tin - Giữ sản nghiệp gia đình” do Tạp chí NCĐT và Công ty PwC Việt Nam tổ chức vào ngày 13/6.

Công thức niềm tin mới

Năm 2018, Kao Huy Phương trở về kế nghiệp gia đình sau khi cha cô, ông Kao Siêu Lực, ông chủ của Công ty Bánh kẹo Á Châu (ABC Bakery), chiến thắng trong cuộc cạnh tranh “giành con” với Chính phủ Singapore, nơi Phương du học. Phương quyết định mở rộng thị trường của doanh nghiệp đã có gần 40 năm tuổi đời bằng cách xuất khẩu. Đeo đuổi suốt một năm trời, cuối cùng cô đã thành công trong việc chinh phục một trong những thị trường khó tính nhất thế giới là Nhật.

“Thậm chí, tôi đã đi học tiếng Nhật để lấp đầy khác biệt văn hóa giữa khách hàng và mình”, Phương kể lại. Từ một vài container ban đầu, giờ đây mỗi tháng họ xuất khẩu 28 container bánh tươi sang Nhật. Sự kiên trì của khách hàng đã tác động mạnh đến cách Phương hành động. Cô kể có lần khách hàng phát hiện có một con kiến bên ngoài bao bì trong lô hàng của Công ty, họ đã thực hiện xét nghiệm con kiến để xác nhận đó không phải là con kiến của Nhật. “Chúng tôi cần làm tốt hơn nữa để đạt được niềm tin từ khách hàng”, Phương đúc kết.

Thực vậy, “Khách hàng là thượng đế” là câu thần chú mà các doanh nghiệp tuân theo. Vì vậy, được khách hàng tin tưởng là điều cần thiết đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Nghiên cứu của PwC cho thấy mức độ tin cậy của khách hàng là yếu tố đóng góp lớn nhất vào khả năng sinh lời của doanh nghiệp, sau các điều kiện của ngành. Nhận định này được củng cố bằng việc 95% chủ doanh nghiệp tại 82 quốc gia và vùng lãnh thổ đồng ý niềm tin của khách hàng là điều tối quan trọng. 

Năm 2018, Kao Huy Phương trở về kế nghiệp gia đình sau khi cha cô, ông Kao Siêu Lực, ông chủ của Công ty Bánh kẹo Á Châu (ABC Bakery). Ảnh: Hvnclc.vn

Nhưng đánh giá là một chuyện, đảm bảo sự tin tưởng là một chuyện khác. Chỉ dưới một nửa số chủ doanh nghiệp tin rằng họ được khách hàng tin tưởng hoàn toàn. Những đánh giá trung thực này nói lên sự tự nhận thức của các chủ doanh nghiệp gia đình, những người thừa nhận có một khoảng cách về niềm tin. Điều đáng ngạc nhiên là một khảo sát khác của PwC đã tiết lộ 84% giám đốc điều hành doanh nghiệp nghĩ khách hàng rất tin tưởng vào công ty, nhưng chỉ có 27% khách hàng nói như vậy về công ty mà họ mua hàng.

Danh tiếng là kết quả của sự tin tưởng và thật khó để có được danh tiếng tốt nếu không được tin cậy. Một thập kỷ trước, các doanh nghiệp gia đình được đánh giá cao hơn 20 điểm so với các doanh nghiệp khác trên phong vũ biểu Edelman Trust nhờ sản phẩm, dịch vụ và giá trị thương hiệu. Nhưng ngày nay, khoảng cách đó chỉ còn 6 điểm, giảm từ mức cao hơn 12 điểm phần trăm chỉ một năm trước đó. Điều này được Edelman giải thích mặc dù các doanh nghiệp gia đình nói họ lắng nghe khách hàng của mình, nhưng ngoài mục tiêu cơ bản là tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ, họ không chứng minh rằng họ chia sẻ mối quan tâm của khách hàng.

Hơn một nửa dân số thế giới thuộc thế hệ Y và thế hệ Z, những người sinh sau năm 1980 có những ưu tiên mới trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Họ muốn các doanh nghiệp mà họ mua hàng không chỉ cung cấp hàng hóa và dịch vụ tốt mà còn thể hiện cam kết của họ với các vấn đề về môi trường, xã hội và quản trị (ESG) cũng như tính đa dạng, công bằng và hòa nhập (DEI). Và họ muốn các công ty có lập trường về những vấn đề xã hội quan trọng với họ.

Quan tâm của doanh nghiệp gia đình dành cho các vấn đề ESG và DEI có khác biệt rất lớn so với hành động của khách hàng của họ. 80% người tiêu dùng nói rằng họ có nhiều khả năng mua hàng từ các công ty chia sẻ giá trị với họ hơn, bao gồm các ưu tiên của ESG và DEI. Trong khi đó, chỉ 1/5 doanh nghiệp gia đình trên thế giới ưu tiên giảm thiểu tác động của công ty đối với môi trường và 1/3 thừa nhận họ dành ít nguồn lực hoặc đầu tư vào các vấn đề ESG. Tại Việt Nam, mối quan tâm này xếp cuối bảng trong thứ tự ưu tiên hành động của doanh nghiệp.

“Điều này chưa khẳng định họ hoàn toàn không quan tâm, chỉ là họ chưa đặt việc đó làm trọng tâm ưu tiên”, ông Hoàng Việt Cường, Giám đốc Dịch vụ Tư vấn Doanh nghiệp, PwC Việt Nam, phân tích. So với thế giới, doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam có tuổi đời còn trẻ, chỉ mới 30-40 năm và hầu hết vẫn ở thế hệ đầu tiên. Họ đặt mục tiêu chuẩn hóa việc kinh doanh và bán hàng lên ưu tiên hàng đầu trước khi vượt trội. Tuy nhiên, trong vòng một năm trở lại, những doanh nghiệp có thị trường xuất khẩu đang dần thay đổi khi nhận được những yêu cầu mới về ESG và trách nhiệm xã hội mà khách hàng đặt ra. “Đây là cơ hội cho doanh nghiệp vượt lên dẫn đầu”, ông Cường nhận xét.

Các doanh nghiệp trên thế giới, cho dù là doanh nghiệp gia đình hay không, đều đang đối mặt với sức ép từ ESG và chuỗi cung ứng. Ảnh: doanhnhanplus.vn

Nhìn chung, các doanh nghiệp gia đình nhìn khách hàng chủ yếu qua lăng kính truyền thống về chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Họ không tính đến những mối quan tâm rộng lớn hơn và đó là điều đang tạo ra khoảng cách niềm tin.

“Họ cần một công thức mới để tạo dựng niềm tin”, Tiến sĩ Peter Bartels, Lãnh đạo Dịch vụ Doanh nghiệp Tư nhân và Gia đình Toàn cầu, PwC tại Đức, phân tích về giải pháp để lấp đầy khoảng cách niềm tin kể trên. Các doanh nghiệp gia đình thường muốn ẩn mình. Giờ đây trước yêu cầu của nhóm khách hàng trẻ, họ cần minh bạch thông tin.

Các doanh nghiệp trên thế giới, cho dù là doanh nghiệp gia đình hay không, đều đang đối mặt với sức ép từ ESG và chuỗi cung ứng. “Cần đo lường và báo cáo các chỉ tiêu phi tài chính”, Tiến sĩ Peter Bartels cho biết. Khách hàng muốn thấy hành động cụ thể chứ không chỉ là những cam kết với ESG hoặc DEI. Điều này có nghĩa là đưa ra các cơ chế giúp xây dựng lòng tin, bao gồm các mục tiêu phát triển bền vững như trên và cập nhật cho khách hàng về tiến trình đạt được mục tiêu đó.

Việc hệ thống hóa và thể hiện các giá trị cũng được khuyến nghị. Các giá trị của gia đình đằng sau một doanh nghiệp thường được coi là điểm quan trọng giúp các doanh nghiệp gia đình trở nên khác biệt. Và các giá trị không có ý nghĩa gì trừ khi chúng được thực hiện. Khách hàng và các bên liên quan khác sẽ tin tưởng các doanh nghiệp gia đình thực hiện đúng lời hứa của họ. “Dành một, hai tiếng để xác định giá trị thì dễ. Làm sao biến đó thành thói quen mới là điều khó”, bà Nguyễn Thị Minh Giang, đồng sáng lập kiêm Giám đốc Lãnh đạo - Văn hóa Công ty Newing, nhận xét.

Ngoài ra, doanh nghiệp gia đình cũng được đề xuất cân nhắc việc thể hiện quan điểm trong thời đại kỳ vọng của người tiêu dùng ngày càng cao. Vì ít bị ràng buộc bởi nghĩa vụ minh bạch tài chính so với các công ty đại chúng, doanh nghiệp gia đình thường muốn giữ bí mật. Điều này đã duy trì văn hóa im lặng trong lĩnh vực công cộng. Bằng việc công bố lập trường, chuyên gia của PwC nghĩ doanh nghiệp có thể sẽ được khách hàng thêm tin tưởng. Tuy nhiên, tác dụng phụ sẽ là mất đi niềm tin của khách hàng nếu lập trường của 2 bên không giống nhau.

Gìn giữ nhân tài

Trong khi việc dẫn dắt của thế hệ đầu trong Công ty Bình Tiên (Biti’s) khá êm đềm, việc làm CEO của Vưu Lệ Quyên lại là thử thách lớn. Sau khi trở thành người lèo lái doanh nghiệp có tuổi đời gần 40 năm được 3 năm, nữ CEO ở độ tuổi 30 đối mặt với cuộc khủng hoảng trăm năm mới gặp một lần. Đại dịch COVID-19 ập đến, một nửa cửa hàng phải đóng cửa và nhà máy chỉ hoạt động 40% công suất. Làm sao duy trì cuộc sống của 10.000 gia đình đang phụ thuộc vào Công ty là bài toán hóc búa mà nữ CEO trẻ cần phải giải.

Quyên đã chọn cách truyền thông rõ ràng với tất cả nhân viên. “Tôi không biết khi nào khủng hoảng kết thúc”, cô hồi tưởng, “vì vậy cách tốt nhất là thông báo rõ tình hình với cán bộ công nhân viên và chia sẻ cách chúng tôi sẽ cùng nhau vượt qua”.

“Không nên lãng phí một cuộc khủng hoảng nào cả”, Tiến sĩ Peter Bartels tư vấn về cách doanh nghiệp có thể xoay chuyển những tình huống hiểm nghèo thành cơ hội truyền thông. Đó là lúc những cổ đông biết doanh nghiệp xoay xở thế nào để tồn tại và định hướng họ muốn hướng đến là gì. Trước đây, trong doanh nghiệp gia đình tồn tại một kiểu tư duy “chủ - tớ”. Kiểu tư duy này không còn đúng với thời đại mới. Thay vào đó, “tôn trọng” chính là từ khóa mà thế hệ F2 trẻ như Quyên và Phương chọn trong cách hành xử với những người cùng chung tay xây dựng cơ ngơi với mình.

Nhiều doanh nghiệp gia đình châu Á đang có chính sách tìm kiếm người phụ trách vấn đề nhân sự từ bên ngoài, nhằm thay đổi truyền thống người vợ trong gia đình thường kiêm luôn chức vụ Giám đốc Nhân sự. “Chính sách mới giúp tôn trọng và hỗ trợ để nhân viên dấn thân nhiều hơn”, ông Siew Quan Ng, Lãnh đạo Dịch vụ Doanh nghiệp tư nhân và gia đình châu Á - Thái Bình Dương, PwC Singapore, nhận định.

“Tôi luôn đặt câu hỏi tại sao”, Quyên nói về cách cô thách thức mô hình quản trị cũ và những niềm tin cũ trong quản trị khi cô tiếp quản cơ ngơi từ cha mình. Quyên đã cố gắng tiếp nhận và tìm hiểu nền tảng niềm tin bên dưới mô hình quản trị cũ là gì và giúp họ gỡ bỏ tảng băng để hạnh phúc và làm việc hiệu quả hơn. Đối lại với suy nghĩ không nên cho nhân viên biết quá nhiều thông tin, cô chia sẻ tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức cho toàn bộ 10.000 người làm việc cùng mình. “Doanh nghiệp bền vững đến từ con người bền vững”, Quyên kết luận.

Thừa kế cơ ngơi đồ sộ khi tuổi đời còn khá trẻ, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Indevco, ông Đỗ Tiến Dũng có một cách khác để xây dựng niềm tin của nhân viên. “Cần được truyền lửa hằng ngày để họ tin việc đang làm là có ích”, ông Dũng nói về phương pháp đưa tổ chức hướng về mục đích cuối cùng khi tạo được cho nhân viên niềm tin và mục tiêu trong công việc họ làm.

Vưu Lệ Quyên không tự nhiên nhảy vào quản lý Biti’s, cô đã làm việc 14 năm ở những vị trí khác nhau trước khi tiếp quản Công ty. Người kế nhiệm tại Tập đoàn Indevco, ông Đỗ Tiến Dũng cũng trải qua hành trình tương tự. “Họ có thể bắt đầu bằng việc nhận tiếp quản một đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp, sau đó thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác”, ông Siew Quan Ng bình luận. Những bước đi này một mặt giúp họ có kinh nghiệm thực tế trong hoạt động sản xuất của gia đình, mặt khác giúp họ hiểu và đạt được sự tin tưởng trong nội bộ công ty.

Sẵn sàng để chuyển giao

Trong cuộc khảo sát tại 2.000 doanh nghiệp gia đình trên toàn thế giới, có sự chênh lệch đáng ngạc nhiên về tỉ lệ niềm tin giữa các thành viên trong gia đình. Trong khi phản hồi chung là 63% trân trọng việc được tín nhiệm trong gia đình, tỉ lệ này tại Việt Nam chỉ có 28%.

Các diễn giả tại Hội thảo “Giữ DNA niềm tin - Giữ sản nghiệp gia đình”. Ảnh: Quý Hòa

“Tôi không ngạc nhiên với kết quả này”, ông Đỗ Tiến Dũng bình luận. Truyền thống Á Đông đã khiến một số người xem việc tin tưởng nhau trong gia đình là nghiễm nhiên. “Cái gì không trông thì mất”, ông Dũng nói về việc niềm tin cũng dễ mất như thế nếu những người trong gia đình không vun vén cho sự tin tưởng lẫn nhau. Việc thẳng thắn và tạo không gian, luật lệ để trao đổi chính là chìa khóa để những doanh nghiệp gia đình như Indevco hay Biti’s chuyển giao thành công.

Tâm lý chưa coi trọng niềm tin trong nội bộ gia đình còn có thể bắt nguồn từ tuổi đời tương đối ngắn của các doanh nghiệp gia đình Việt. Hầu hết chưa quá 40 tuổi, những doanh nghiệp gia đình Việt như những thanh niên đang trưởng thành khi so với những doanh nghiệp gia đình có tuổi đời cả thập kỷ tại châu Âu. Họ không tự nhiên với văn hóa gia đình và có khi dẫn đến tranh cãi vì giao tiếp không hiệu quả. “Đối xử với thành viên gia đình như nhân viên và với nhân viên như thành viên gia đình”, ông Siew Quan Ng bình luận về giải pháp để giúp các doanh nghiệp gia đình Việt giao tiếp hiệu quả hơn.

Trong cuộc khảo sát tại 2.000 doanh nghiệp gia đình trên toàn thế giới, có sự chênh lệch đáng ngạc nhiên về tỉ lệ niềm tin giữa các thành viên trong gia đình. Ảnh: TL.

Trở lại với Kao Huy Phương, cô đang trên con đường học hỏi để đến thời điểm chín muồi có thể nhận chuyển giao cơ ngơi bánh ngọt mà cha cô, người cũng được cô xem là nhà đầu tư thiên thần, đã dày công xây dựng. “Tôi cho rằng tín nhiệm giữa cha con với nhau rất quan trọng”, cô nói về mối quan hệ với người đã sinh ra mình. Từ năm 2018, cô đã thuyết phục được “nhà đầu tư thiên thần” Kao Siêu Lực mở xưởng sản xuất bánh phục vụ cho thị trường xuất khẩu ra nước ngoài. Từ vị trí Phó Giám đốc, cô từng bước mang tư duy đổi mới của mình vào tổ chức. Một sự chuyển giao từ từ, có kế hoạch từ cả người chuyển giao và người nhận chuyển giao là cách tốt nhất để việc kế thừa cơ nghiệp diễn ra được suôn sẻ.

Trong quản trị gia đình có 3 trụ cột là gia đình, việc kinh doanh và gia sản. Gia đình được hiểu là tình yêu, việc kinh doanh tương đương với quyền lực và gia sản tương ứng với tiền bạc. “Mối quan hệ này rất phức tạp và gia tộc thất bại vì không biết quản lý như thế nào giữa 3 trụ cột này”, Tiến sĩ Peter Bartels phân tích. Việc tạo lập niềm tin trong gia đình chỉ thành công khi thiết lập cơ chế quản trị rõ ràng, ai ở trong trụ cột nào.

Điều thú vị là ngoài việc chuẩn bị cho thế hệ thứ 2 để nhận chuyển giao, thế hệ thứ nhất cũng cần được chuẩn bị cho việc về hưu. “Nếu không có thú vui bên ngoài, họ sẽ cảm thấy chán và tiếp tục can thiệp”, Tiến sĩ Peter Bartels nhận định. Sau khi nghỉ hưu, họ có thể tiếp tục làm cố vấn cho doanh nghiệp, hoặc đi quanh nắm bắt xu hướng mới, bên cạnh việc phát triển các sở thích bên ngoài như hoạt động thể thao. 

“Không có lối đi tắt cho việc chuyển giao”, ông Siew Quan Ng bình luận về quá trình thường diễn ra trong 5-10 năm.