Đột phá tư duy kinh doanh

Chương trình tái cơ cấu nền kinh tế đang được đẩy mạnh với những mục tiêu rất rõ ràng. Đó là đẩy nhanh cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, siết kỷ luật ngân sách, giải quyết dứt điểm nợ xấu… Nhà nước đang dần rút ra khỏi những ngành, lĩnh vực mà Nhà nước không cần nắm giữ, không cần tham gia. Theo đó, cơ hội để các doanh nghiệp, nhất là khu vực tư nhân, tham gia vào những ngành nghề, lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế đang được mở ra… Đồng thời, hội nhập kinh tế sâu rộng, sự chuyển dịch của dòng thương mại - đầu tư thông qua các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, sự chuẩn bị cho cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 mà Việt Nam đang tham gia cũng mở ra các kênh đầu tư - kinh doanh hấp dẫn. Xu hướng mạnh mẽ này đòi hỏi phải có những bước đột phá trong dư duy điều hành chính sách ở cấp độ vĩ mô, cũng như tư duy quản trị, nhìn nhận cơ hội làm ăn của doanh nghiệp.

Nhưng sự đột phá này sẽ bắt đầu từ đâu? Câu hỏi này phần nào được giải đáp tại Hội nghị Đầu tư lần thứ 10 với chủ đề “Đột phá Tư duy Kinh doanh” do Tạp chí NCĐT tổ chức vào ngày 21.11 tại TP.HCM vừa qua.

KHÔNG CHỈNH SỬA, PHẢI ĐỔI MỚI!

“Vì sao doanh nghiệp nội không tăng trưởng tốt như doanh nghiệp FDI? Vì sao động lực cứ xói mòn đi? Thay vì đổi mới chính sách lại cứ mãi chỉnh sửa, cơi nới!”, Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam Trần Đình Thiên đã đặt câu hỏi như vậy. Theo ông, hiện tồn tại nhiều chính sách bất hợp lý, nhưng thay vì phải đổi mới theo yêu cầu thực tế thì chỉ “chỉnh sửa và cơi nới” và tư duy này đã “chi phối nền kinh tế Việt Nam trong suốt 15 năm qua”.

Theo ông Thiên, năm 2017 đã có những dấu hiệu báo hiệu sự thay đổi  mang tính đột phá. Tăng trưởng kinh tế Việt Nam không dựa chủ yếu vào dầu thô mà bù bằng ngành công nghiệp chế biến, dù chỉ là gia công lắp ráp. Ngoài ra, còn có sự gia tăng của khu vực kinh tế tư nhân, tăng tiến về số lượng doanh nghiệp. Chẳng hạn, năm 2016, có 110.000 doanh nghiệp thành lập, 10 tháng đầu năm 2017 có hơn 100.000 doanh nghiệp được thành lập.

Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam cho rằng việc tạo điều kiện kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp mới được Chính phủ đặt lên hàng đầu trong thời gian ngắn nên chưa có dấu hiệu rõ nét cho sự lật ngược tình thế, nhưng bước đầu cũng ghi nhận sự đột phá.

Tư duy của Chính phủ cũng thay đổi mạnh mẽ, với mục tiêu tạo lập một nhà nước kiến tạo, xây dựng môi trường kinh doanh thuận lợi, minh bạch và bình đẳng cho tất cả các chủ thể tham gia. Tư duy mới đã thật sự mang đến một luồng sinh khí mới, tạo động lực mạnh mẽ cho cộng đồng doanh nghiệp mạnh dạn dấn thân đầu tư và kinh doanh. “Kết quả là Việt Nam đã thăng tiến 5 bậc trong bảng xếp hạng cạnh tranh toàn cầu với vị trí 55 trên tổng số 137 quốc gia. Môi trường kinh doanh cũng cải thiện mạnh 14 bậc lên vị trí 68 trên 190 quốc gia”, Tiến sĩ Trần Đình Thiên nói.

 Trong 10 tháng đầu năm, Việt Nam đã thu hút được 28,24 tỉ USD vốn FDI đăng ký, tăng ấn tượng 37,4% so với cùng kỳ năm trước. Các ngành thu hút được nhiều vốn nhất là công nghiệp chế biến, chế tạo, lĩnh vực năng lượng, và kinh doanh bất động sản. Tuy nhiên, những điểm nghẽn lớn vẫn còn đó, có thể sẽ kìm hãm tốc độ tăng trưởng trong tương lai như nợ công tăng nhanh, lãi suất, chi phí logistics thuộc diện cao nhất thế giới, đầu tư tràn lan cho các địa phương hay cơ chế hiện tại không khuyến khích sự chủ động sáng tạo. “Phải cải cách, đổi mới lần hai, trong đó thay đổi triệt để cơ chế xin cho - bao cấp bằng cơ chế và động lực thị trường”, Tiến sĩ Thiên nhận định.

Thực tế, kết quả tăng trưởng khả quan trong 9 tháng đầu năm nay chủ yếu đến từ khu vực FDI, trong khi kinh tế khu vực nhà nước, kinh tế tư nhân và nông nghiệp vẫn còn rất chật vật. “Khu vực FDI ăn nên làm ra nhờ tận dụng được những lợi thế của nền kinh tế, ít bị trói buộc bởi các thể chế, chính sách của Việt Nam và hạn chế được những tác động tiêu cực”, Tiến sĩ Trần Đình Thiên nhận định. Tất nhiên việc lệ thuộc vào khối FDI để tăng trưởng không thể là một chiến lược bền vững về mặt dài hạn.

Trong thời gian tới, Việt Nam cần định hướng, hỗ trợ thể chế cho các trung tâm tăng trưởng lớn như TP.HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ để trở thành các đầu tàu mạnh mẽ cho đất nước.. Chính phủ cần tập trung đầu tư thực chất cho 3 đặc khu kinh tế đặc biệt, gồm Phú Quốc (Kiên Giang), Vân Đồn (Quảng Ninh), Bắc Vân Phong (Khánh Hòa) với thể chế, cơ chế vượt trội, tạo sức hấp dẫn để hội tụ nguồn lực quốc tế.

Việt Nam cũng cần tái cơ cấu ngành du lịch trở thành “mũi nhọn”, xây dựng các sản phẩm du lịch có chất lượng cao, lan tỏa phát triển đến các lĩnh vực khác, đồng thời phát triển nông nghiệp theo hướng công nghệ cao, thích ứng với biến đổi khí hậu. Các nhà làm chính sách cũng nên sửa luật để thừa nhận các quyền tài sản của các chủ thể với trọng tâm là quyền đối với đất đai. Hệ thống luật cần bảo đảm quyền kinh doanh trên nền tảng quyền tài sản rõ ràng, đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng, xem các tập đoàn kinh tế tư nhân là trụ cột cơ bản của nền kinh tế, đồng thời cần thay đổi chiến lược về thu hút vốn đầu tư FDI theo hướng xem trọng các ngành nghề mang lại giá trị gia tăng cao hơn, sở hữu công nghệ hiện đại hay tạo cơ hội tham gia sâu rộng hơn vào chuỗi sản xuất toàn cầu. “Và giữa lúc cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra rầm rộ ở khắp nơi trên thế giới, Việt Nam cũng cần các chính sách thúc đẩy tinh thần khởi nghiệp, lấy nền kinh tế số làm trọng tâm”, Tiến sĩ Thiên đề xuất.

LÀM NGƯỢC, BƯỚC KHỎI VÙNG AN TOÀN

Nền kinh tế tăng trưởng hằng năm 6-7% mà các doanh nghiệp cứ nhỏ đi thì làm sao có thể tăng tính cạnh tranh và kết nối được vào chuỗi giá trị toàn cầu? Theo số liệu điều tra doanh nghiệp của Tổng cục Thống kê, cách đây 10 năm, tính trung bình một doanh nghiệp Việt Nam có khoảng 50 lao động, thì đến nay, con số này chỉ còn 29. Vốn trung bình (sau khi đã điều chỉnh lạm phát) của doanh nghiệp hiện nay thấp hơn khoảng 15% so với 10 năm trước. Nếu không có sự đột phá mạnh mẽ, xu hướng này thực sự đáng lo ngại cho tương lai của doanh nghiệp Việt Nam.

Đột phá, đổi mới... là những từ được giới doanh nghiệp nhắc đến nhiều trong thời gian gần đây, xem đó như chìa khóa quan trọng để khác biệt, hội nhập kinh tế quốc tế, gia tăng năng lực cạnh tranh. Đối với ông Đỗ Anh Tú, Tổng Giám đốc Diana Unicham, Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị TPBank, đột phá đồng nghĩa với suy nghĩ ngược và mạnh dạn làm ngược người khác. Khi ai cũng tìm đường ra nước ngoài thì ông Tú từ nước ngoài quyết định về nước. Cho đến bây giờ, ông vẫn thấy đó là quyết định đúng đắn nhất. Nhờ trở về nước mà ông mới có cơ hội chọn đúng nơi dụng võ, làm được những gì mình có khả năng tốt nhất.

Khi bắt tay vào làm, ông Tú nhận ra, có những thứ thuộc về bản chất, không đột phá được. Chẳng hạn trong kinh doanh, 4P (sản phẩm, giá cả, khuyến mãi, địa điểm) là bài học cơ bản doanh nghiệp nào cũng phải biết. Càng ở quy mô lớn, doanh nghiệp càng phải thận trọng với đột phá. Vì mỗi sai sót xảy ra có thể dẫn tới những hệ lụy to lớn, không chỉ trong phạm vi công ty mà có khi liên đới đến nhiều đối tượng khác.

Để đột phá trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, ngoài yếu tố chất lượng và giá cả mà ai cũng phải quan tâm, ông Tú ưu tư về sản phẩm và truyền thông như thế nào để gợi cảm xúc tốt đẹp trong lòng người tiêu dùng. Đây chính là chỗ mà Diana (trước khi bán cho Unicham) tìm ra đột phá. Ông Tú đã dùng lối suy nghĩ ngược để đưa ra những lập luận thuyết phục, khích lệ chị em thay vì mặc cảm khó chịu thì hãy tự hào về những đặc tính chỉ có phụ nữ, tự hào về bản thân. Dù có những phản ứng ban đầu nhưng cuối cùng Diana vẫn được đón nhận nồng nhiệt, vượt qua cả đối thủ nước ngoài.

Tuy nhiên, ở góc độ người làm truyền thông và quảng cáo, bà Hoàng Thị Mai Hương, Chủ tịch Tập đoàn Publicis Vietnam, cho rằng, đột phá của Diana không đơn giản chỉ là làm ngược người khác. Sự đột phá này thực ra là dựa trên những nghiên cứu rất sâu sắc, kỹ lưỡng.

Khi chuyển hướng sang làm ngân hàng, cụ thể là mở TPBank, ông Tú cũng nhìn mọi sự với thái độ hài hước, nhẹ nhàng. Theo như ông kể, sau khi bán được Diana, trong lúc chưa biết đầu tư vào đâu, ông có nhu cầu gửi tiền ngân hàng. Nhưng gửi tiền cho ai giữ hộ cũng không thấy an tâm nên ông mua luôn ngân hàng, tái cấu trúc để vừa tự quản lý tiền của mình vừa quản lý tiền người khác. 

Dấn bước vào ngân hàng, ông mất ngủ cả tháng vì hai lý do. Một là tiền trong TPBank là tiền của dân gửi, chứ không phải tiền túi của riêng ông hay tiền từ các cổ đông. Thách thức thứ hai là phải chiến đấu với lòng tham trước hàng loạt cơ hội ập đến. Cơ hội thì rất nhiều, rất cám dỗ nhưng nếu không cẩn thận, rất dễ bị rủi ro, nợ xấu. Chính từ đây, TPBank định hướng cho vay cá nhân hơn là tập trung vào cho vay doanh nghiệp. TPBank cũng đầu tư công nghệ, triển khai mô hình LiveBank để vừa tiết kiệm chi phí mở các chi nhánh vừa đáp ứng nhu cầu giao dịch 24/24 của người dân. “Đột phá này có gốc rễ từ ý thức trách nhiệm cao của người đứng đầu”, bà Hương nhận định.

Trong quan niệm của ông Nguyễn Quốc Khánh, Giám đốc Điều hành Vinamilk, đột phá là nghĩ ra những cách thức giúp sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất và ai cũng có thể sử dụng, phục vụ khách hàng như người thân, tạo thêm giá trị tinh thần cho sản phẩm, góp phần đem lại sự phát triển bền vững cho môi trường xung quanh.

Dù ở lĩnh vực khá đặc thù, bà Nguyễn Thị Thúy Bình, Phó Tổng Giám đốc VietJet Air, cho rằng, mọi đột phá của VietJet Air đều hướng về khách hàng. Một khi xem hành khách là khách hàng, VietJet sẽ không bị giới hạn về dịch vụ cung cấp. VietJet Air không chỉ bay, bán vé máy bay mà sẽ còn kết hợp với nhiều đối tác để cung cấp các dịch vụ khác. Làm sao để VietJet Air và các bên cùng nhau tạo ra hệ sinh thái mà ở đó, người tiêu dùng được phục vụ trọn vẹn, tiện lợi nhất. Với tư duy này, một “consumer airlines” (hàng không tiêu dùng) là mô hình mà VietJet Air hướng tới.

Bà Hoàng Thị Mai Hương nhấn mạnh, các doanh nghiệp sẽ có nhiều cách thức đột phá khác nhau. Nhưng đột phá không nên chỉ hiểu theo khía cạnh công nghệ. Quan trọng của đột phá là ở cách nhìn nhận về khách hàng, dịch vụ, thị trường. Chính từ nhu cầu thị trường mà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ nghĩ ra các cách tiếp cận mới, với những mô hình mới. Thế giới ngày càng chứng kiến những công ty vận tải lừng lẫy toàn cầu nhưng không sở hữu bất cứ xe nào như Uber, Grab. Hay Alibaba, một kênh thương mại toàn cầu, chẳng sản xuất thứ gì. Cũng như vậy, là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực lưu trú nhưng Airbnb không hề sở hữu một phòng khách sạn nào.

Từ những điều lạ lùng đó, với sự trợ lực của công nghệ và các kết nối, cơ hội cho các doanh nghiệp chuyển biến, đột phá ngày càng rộng mở. Đây là thời đại của những phá vỡ, thay đổi trong mô hình kinh doanh, nhất là trong lĩnh vực giáo dục, nông nghiệp, bán lẻ, logistics... Để đạt đến sự đột phá này, đòi hỏi phải học hỏi, quan sát và cuối cùng là mạnh dạn bước ra khỏi vùng an toàn.

QUAN SÁT VÀ HỌC HỎI NHIỀU

Đột phá, theo ông Nguyễn Thành Nam, đồng sáng lập FPT, quan trọng là phải phù hợp. Nếu không phù hợp thì càng đột phá, sẽ càng dễ rơi vào lầm đường lạc lối. FPT là đơn vị đã có những trải nghiệm thấm thía về câu chuyện này. Mười năm đầu của FPT là giai đoạn “lầm đường”. Lúc bấy giờ, từ Nga trở về, ông Nam và bạn bè hăm hở mở công ty và đề ra mục tiêu “sẽ trở thành Microsoft”. Khi ấy, Microsoft đã là doanh nghiệp phần mềm số 1 thế giới. “Những người sáng lập FPT nghĩ hướng theo Microsoft thì quá chuẩn mực”, ông Nam kể.

Nhưng mục tiêu đã có, kinh doanh cũng ổn mà sao càng đi càng thấy đích đến ngày một xa? Lãnh đạo FPT mới nhận ra mục tiêu ấy không thực tế. Đất nước còn nghèo thì làm sao trở thành doanh nghiệp công nghệ cao tương tự như các nước phát triển. “Nghĩ vậy, chúng tôi mới giật mình, quyết định đi ngược trở lại. Không đi theo phương Tây nữa mà rẽ sang phương Đông, tìm tới Ấn Độ để học hỏi. Càng học, càng thấy đó mới là cách tiếp cận phù hợp”, ông Nam cho biết. Nhóm may mắn đã tìm thấy ở thị trường Ấn Độ những hình mẫu để học hỏi, với điều kiện kinh tế tương đồng, thậm chí kém hơn, nhưng trình độ công nghệ thông tin cực kỳ phát triển.

Trong chuyến đi đó, ông Nam đã có duyên gặp gỡ với người sẽ đóng vai trò hướng dẫn (mentor) cho mình trong suốt sự nghiệp sau này. Đó là ông Narayana Murthy đến từ Công ty Infosys. Đây là một công ty công nghệ có tỉ suất lợi nhuận ấn tượng lên đến 27%. Ông Murthy chia sẻ: “Infosys không phải là một công ty công nghệ. Infosys là một công ty quản lý con người, những con người công nghệ. Tài sản của Công ty buổi tối sẽ đi về nhà hết”. Từ chia sẻ này, ông Nam đã hoàn toàn thay đổi suy nghĩ. Việc tin vào bản chất của công ty công nghệ là quản lý những người làm công nghệ làm mọi việc trở nên đơn giản hơn nhiều.

Trong suốt quá trình làm việc tại FPT, tuy chỉ tham vấn người hướng dẫn đúng ba lần vào năm 1998, 2002 và 2010, nhưng những câu trả lời đã khiến ông Nam như bừng tỉnh và mở ra một chân trời mới. Năm 2002, khi phát triển mảng phần mềm FPT Software, cả nhóm còn đang loay hoay với mảng mới, người hướng dẫn đó đã gửi cho một cuốn sách giúp sáng tỏ vấn đề. Lần khác vào năm 2010, bất an khác nảy sinh khi doanh thu của Công ty tăng đến 100 tỉ đồng nhưng lợi nhuận lại đi xuống, trong khi đáng lẽ lợi nhuận phải tăng vì tối ưu được chi phí. Người hướng dẫn đã viết cho một công thức 7 điểm để FPT cùng cải tiến, đặt ra mục tiêu tăng trưởng doanh thu lên 1 tỉ USD, tương đương 22.000 tỉ đồng, nhưng margin vẫn ngày càng tăng.

Nhìn ra giá trị và mức độ cần thiết của người hướng dẫn mà ở lĩnh vực dấn bước sau này, cụ thể là mảng giáo dục, ông Nguyễn Thành Nam đã chọn cách thức tiếp cận mới mẻ với mô hình đào tạo trực tuyến FPT FUNiX. Đây là một đại học không có giảng đường, giáo viên, cũng không có cơ sở vật chất. Ở FPT FUNiX chỉ có những mentor bên cạnh sinh viên, để bất cứ khi nào cần hỏi, sinh viên sẽ có thể tiếp xúc ít nhất với 4 mentor. Đó là lý do vì sao, ở FPT FUNiX, đội ngũ mentor lên tới 2.000 người, còn đông hơn sinh viên.

Ông Nam rất ấn tượng với mô hình trường Ecole 42 của Pháp. Tại cơ sở Paris, dù có 3.000 sinh viên nhưng chỉ có 10 nhân viên, trong đó có 5 nhân viên dọn vệ sinh và 5 nhân viên kế toán. Mô hình của trường là không giảng đường, không giáo viên, không cả mentor. Ở đây sinh viên tự học, tự chấm điểm, rồi tự ra đi làm. Ông Nam nhớ lúc tới thăm trường, nhà trường phát loa kêu gọi sinh viên ra tiếp. Sau đó, có 2 sinh viên xuất hiện và nhận “trả công” bằng suất ăn miễn phí bữa trưa.

Cũng có những cơ sở đào tạo mà người học là người tự quyết định hết mọi thứ. Học gì, ở đâu, mất bao lâu… đều không quan trọng. Quan trọng là thành tích thể hiện qua bảng tích điểm. Khi đạt đến một điểm chuẩn nào đó, các nhà tuyển dụng toàn cầu sẽ tùy nhu cầu mà săn đón. Trên cơ sở nghiên cứu các mô hình này, FUNiX tự thấy mình không đơn độc. Nếu có trục trặc, vấn đề gì, ông Nam biết mình cần tìm gặp ai để hỏi.

CÔNG NGHỆ SẼ LÀ BỆ PHÓNG

Theo Viện Ngân hàng Phát triển châu Á (ADBI), các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam đóng góp khoảng 77% lao động, 40% GDP và 20% kim ngạch xuất khẩu. Theo số liệu thống kê của ta, trong số các doanh nghiệp đang hoạt động ở Việt Nam, khoảng 2% là doanh nghiệp lớn, 2% là doanh nghiệp vừa, còn lại 96% là nhỏ và siêu nhỏ. Hiện tượng thiếu vắng các doanh nghiệp cỡ vừa xảy ra phổ biến ở nhiều nước đang phát triển và được gọi là “the missing middle”.

Các doanh nghiệp công nghệ được xem là nhóm thường xuyên tạo ra sự đột phá nhất. Để tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới, họ đưa ra các giải pháp phá vỡ cách vận hành của các doanh nghiệp truyền thống. Có các mô hình tồn tại hàng chục năm nhưng bị nhóm này thay thế chỉ trong thời gian ngắn. Alibaba là một ví dụ về tư duy đột phá trong kinh doanh để tạo ra đột phá trong tăng trưởng. Trước khi website Alibaba xuất hiện, việc giao thương giữa các nhà sản xuất Trung Quốc và doanh nghiệp nước ngoài phụ thuộc vào các buổi hội chợ thương mại. Nhưng ông Jack Ma, người sáng lập Alibaba đã nhìn thấy, cần một giải pháp giúp việc kết nối nhanh và hiệu quả hơn qua internet.

 Gần đây, ông Jack Ma đưa ra nhiều động thái để đưa Alibaba trở lại đà tăng trưởng. Một trong số đó là mở rộng sang thị trường nước ngoài. Jack Ma muốn tỉ lệ này là 50% vào năm 2020. Nhưng để làm được điều này, Alibaba phải giải được bài toán giao nhận toàn cầu vốn đang nằm trong tay các doanh nghiệp như DHL, UPS…

Alibaba đã giải bài toán này bằng mạng lưới phân phối có tên là Cainiao, hoạt động theo mô hình nền tảng (platform model), kết nối các dịch vụ khác, thay vì trực tiếp thực hiện (direct model). Điều này cho phép Cainiao dễ dàng mở rộng mà không cần đầu tư quá nhiều vào tài sản cố định, nhân sự.

Alibaba cho thấy sự phát triển thần tốc của các doanh nghiệp tận dụng được sự bùng nổ của công nghệ và internet. Tại Việt Nam, ngành tài chính đã nhận ra fintech là làn sóng không thể dừng và ngày càng phát triển nhanh. fintech đã bùng nổ từ năm 2010, thu hút tổng đầu tư 200 tỉ USD trên toàn cầu. fintech được nhận định sẽ định dạng lại ngành công nghiệp tài chính, giúp mở rộng diện tiếp cận của ngân hàng.

Nhiều doanh nghiệp fintech ra đời để đón đầu làn sóng hấp dẫn này. Trong đó, Công ty Cổ phần Dịch vụ Di Động Trực Tuyến (M_Service) chọn con đường thanh toán trên di động để phát triển với sản phẩm là ví điện tử MoMo. Đây là nhiệm vụ khó khăn vì tiền mặt chiếm đến 95% tổng giao dịch trong nước. Nhưng ông Nguyễn Mạnh Tường, Giám đốc Vận hành MoMo, có cái nhìn lạc quan nhờ xu hướng phổ biến của di động. Tốc độ tăng trưởng thương mại điện tử hằng năm của Việt Nam lên đến 22%. Quy mô thị trường này được dự đoán có thể đạt 10 tỉ USD trong 5 năm tới. Việt Nam đang nằm trong top 20 nước có số người sử dụng internet cao nhất thế giới với 49 triệu người kết nối với internet. Số lượng thuê bao di động đã đạt tới 131,9 triệu. Việt Nam hiện có khoảng 60 triệu smartphone được tiêu thụ. MoMo sẽ dùng thói quen này để dần dần thay đổi cách thanh toán của người Việt Nam.

Để kích thích khách hàng sử dụng, MoMo đã và sẽ hợp tác với nhiều bên. Theo số liệu từ MoMo, hãng đã hợp tác với 10 ngân hàng và hơn 20 đối tác hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử và ăn uống. Nhờ đó, MoMo đã thu hút được 5 triệu người tải ứng dụng và gần một nửa trong số đó sử dụng ứng dụng thanh toán hằng ngày.

Nhìn sang Trung Quốc là quốc gia có đặc điểm tương tự như Việt Nam, MoMo càng có cơ sở tin tưởng vào xu hướng thanh toán qua di động. Bằng chứng, Trung Quốc đã chuyển đổi sang thanh toán di động rất nhanh, từ chưa tới 20 triệu giao dịch/năm vào năm 2013, tăng lên con số 100 triệu giao dịch/năm vào năm 2016.